导语
一个大佬说，你不用关注流量，最重要的是你创造了什么价值，价值找对了，流量的事儿可以解决；另一位大佬说，李阳林，你出发前，先想清楚你的流量在哪里，没有流量，你什么也不是。疑惑疑惑，流量真的那么重要么？在过去的黑马内容营，结识了被称为南方流量之王的甄妙，听听他怎么说流量。
我们是在机器声轰隆的咖啡厅完成的采访，两个小时，我们知道了这个“流量之王”是如何成长起来的，尽管他自己否认这个称号。哪些在外人看起来，特别神奇的增长办法，在甄妙这里，其实就是一招招苦功夫，在回述成长期，甄妙两次说到：“那时真是非人的折磨”。从24岁负债百万的策划狗，到现在坐拥4000万粉丝，拓展到26个城市自媒体的王，甄妙的方法论到底是什么？作为采访者，对他提到的管理方法论、产品标准化的阐述印象非常深刻。推荐大家学习我们试图去探讨以下几个问题：
1、在普通人出发早期（红利期），有哪些通用的“取巧”方法；
2、一个经典的商业策划案，前因后果展开究竟是如何诞生的；
3、神秘的从零到一方法论：微信早期0-10万粉的增长方法；
4、产品标准化的优势，以及快速扩张的优与劣；
5、中国老板善用的情感式管理方法，究竟在“哪种平衡”之下更能长治久安。
全文9000字，公分五个章节，以下是甄妙的口述：
4000万粉丝，26个城市，20家公司，数百人的创意团队。
我每天早上会在不同的城市醒来，周一在广州，周二在深圳，周三在厦门，也会在上海，周四在杭州，周五在南京，周六在重庆，周日在南宁。八点半起床后，开始用微信和电话，处理公司所有突发和琐碎的事情，比如说批合同；一些决策向你汇报，询问接下来要怎么走；哪个商家要合作，给到多少折扣；哪个股东要开董事会。问我什么时候有时间；哪些项目负责人情绪有些波动，需要我怎么样，就是各种乱七八糟的事情。
到了这个城市的分公司，我还会处理该城市当周需要向我汇报的工作，我可能一到两周才能去上海一次，上海城市经理会向我汇报，上次会议我布置任务的执行状况，讨论一下团队出现什么状况，如何去解决。工作量很大，但我都记得住，我的方法是用Excel表和思维导图，我会把所有的事情做得非常详细，一条条去梳理。以前我很随性，没什么规划，现在是被逼成这样子的。
（第一章：出发）据说每一个做名片印刷业务的，都有一个不可告人的秘密
我的经历有点复杂，我大学在武汉中南民族大学，读电子信息工程专业，到大四我发现不喜欢这个专业，就转到广告系。大四别人去实习了，我还在学基础课，大四一年，把四年课程全部考完了。广告学主学理论知识，不学设计，但我喜欢画画，又自学设计软件，我把视频制作软件，编程，网页制作，包括制图，所有的东西都自学了一遍。
第一份工作，我就去面试设计师，一年之内，我做到南宁比较牛的设计师了，我的设计稿基本一稿过，做了设计师后我开始创业，2006年，我的第一个项目是做名片。但我跟别人的思维不一样，人家做名片是为了谋生，我做名片是为了人脉，印名片的要么是高管，要么是总裁助理，可以攒很多人脉。我每印好一个名片，就会把他的名字存到我手机里，加上QQ，过年过节给他们发短信，增加对我的印象。
我发短息不是推销，也不是群发消息，而是一个个说：“陈总、张总。。。祝你节日快乐！”我也不说我是谁，他就会疑惑回信息问我，我说我是某某公司小甄，我从来不推销业务，他们就觉得奇怪，就会去看看我的QQ签名和QQ空间，我会把我的作品上传到QQ空间和签名上，他们觉得我做得好，就不断的找我。就像现在发朋友圈一样，很多人看你朋友圈看多了，自然就知道你是做什么的，他平时没想到，当他有了需求，会第一时间想到你，100个里有1个和我做成生意，就可以了。
我什么都做过了，去年有个人打电话给我问：“甄妙，你现在还做名片吗？”十年前的客户还记得我，我说我做互联网了，他说你现在都做互联网了？我说我做什么什么东西，他说那个居然是你做的。。。我的公司没倒闭过，一直在做，先做名片，后来接设计业务，再接印刷业务，又开始接物料制作。
做物料制作的故事太多了，做一个展架要50块，客户定了100个放在100个门店里，你上面错了一个字，5000块就没了，不知道交了多少学费。比如说我给日本汽车商印画册，上面有个烫金，要先做个杂金版，杂金版不是每天都可以做，要周二和周五才可以做，还要选烫金的颜色，你选颜色软件上用的是RGB，导出的时候没转到CNYK，就坏了，它颜色会变，但人眼看不出来，画册定的是烫金，印出来是绿色的烫金。日本企业对VI的要求非常严格，这是很严重的事件，一本画册100多块钱，我印了3000册。
而且没补印的时间，是赶出来，车展当天送过去的，你说这个时候我怎么办？我去到那里一下子就哭了，客户骂我骂得半死，其实我哭不是因为要赔钱，倾家荡产我也要把这个钱还上。我哭是因为这个客户一直很信任我，他很可能因为这个事被炒鱿鱼。后面我想了一个办法，做了很多黑色不干胶，我现场调色，现场出片，现场去做，成品出来后，一个个把不干胶覆盖在那个logo上。我做好不结款的准备，那个负责人见我很努力去做，就自己担责任，说是他的问题，不是我的问题，这个钱没要我赔，我们因此也成为了很好的朋友。
成为了做活最漂亮，欠钱很多很多的策划狗
做物料设计，很辛苦也不咋赚钱。有一次我们接了个活儿，做活动展架。一场活动有主办方，主办方不会自己搞执行，会找执行方，执行方再找我们供应商做物料，那个执行方就跟我们说，你们做物料那么辛苦，不如人家做活动，一场赚几十万。听了这话，我就开始学策划，我点子特别多，别人做不到的，我都能做到。
以前有一个叫全息投影的技术很贵，商家给不起钱，我就用了很多歪点子，把它变成了现实。当年保时捷开业，客户总预算20万，我们策划想做全息投影的星空搞氛围，可从广州请一家公司过来，用全息投影仪，要20万块钱，怎么做呢？我自学过做视频，就找了六台投影仪，把星空做成了六个动画，这六台投影仪，摆在保时捷展厅里不同的位置，向不同方向射，通过三个小时调试，整个展厅都是星空的样子，跟全息效果一样，我还为增加立体感，买了很多金星，用鱼线吊下来，1000多个金星，我就自己一个个去吊。
做这个“全息”花了1.5万预算，租一台投影仪是2500元，大功率的是3000元，搭脚手架是我自己搞，因为工人不愿意搞，租的话要120块一天，我就自己搭，他们不愿意去踩脚手架，我就自己踩上去绑金星，鱼线是分等级的，一开始买的很绕，要买比较粗的，能垂直的那种，我们公司行政就帮我绑，拿个撑衣杆递给我，我就一个个挂，挂了一个通宵，第二天活动继续跟进执行、策划，这是十年前的事儿吧，我大概二十四五岁。
我做了六年广告策划，都没赚到钱，因为我喜欢把事情做好，经常忘记催账，基本上是客户催着我，要付钱给我，我就去收，有些客户不催我，我就忘掉了。我享受给客户做完一个漂亮活的成就感，说我做得好，我就很开心，我自己掏钱帮客户做了很多活动，到后面客户很喜欢我，一遇到没预算，解决不了的案子就找我，我什么都可以做出来。没赚到钱，员工工资要发，供应商要给钱，只能不断的借。我第一年欠了几万，第二年欠了十几万，我到第四年，已经欠了几百万。
我不太会做财务管理，好多地产案子是要拖款的，不是用户不愿意付款，经常有客户离职，新的交接人不愿意接以前的烂摊子，我又不善应酬，去请他吃饭，给回扣，我的所有业务都没给过回扣。每个客户欠的都不多，这个客户欠几万，那个欠几万，几十个客户欠起来就一两百万，两三百万了，我就不断往里贴钱。我借钱是发员工工资，跟运营商欠款，在我最困难时期，都没拖欠过工人工资，一天都没拖欠过。
“但是欠的钱得还啊，他后来怎么做的？”
（第二章：突破）经典策划案例：他如何在半个小时让酒吧赚到半年的营收
那时公司欠钱，必须要用其他营收补，我有很多富二代朋友开酒吧，生意不好亏钱，他们知道我点子多，我就去兼职做策划总监，每个月可以拿三四千工资，可以去还一点债。那种感觉很有意思，我自己是公司的老板，还去夜店打几份工，只有夜店工资比较高。在夜店的兼职，从策划到执行，全部是我自己一个人，没办法，因为我全部都通，根本没钱请到人，请到的人也是跟着学习的那种，很累，那个时候你都不敢去想，真的是非人的折磨。
白天要管公司，本来就一堆事，有的事情团队是做不了的，非要让我来做，你要知道一个公司老板，什么都要管还要管账，下班了又要加班，加到七八点，人家不用加班回家了，你要去酒吧兼职，夜场是晚上才上班，我又不能喝酒，就在酒吧的办公区工作，不会下舞池，等到晚上一两点酒吧股东过来，就跟他们沟通方案，OK以后，第二天早上我要去执行，一直都是这种状态，每天睡三四个小时，而且那个酒吧一直都炒不火。
我后来用微博试试，想了一些炒作事件，结果把酒吧炒火了。举个例子，酒吧一直没人去，富二代老板就说，反正也没人来，我们自己搞个生日party自己玩。我知道这个消息后，就在微博上发了一个“20亿派对”招募计划，这帮富二代家族身家将近20个亿，现对外招约高素质女宾。过去，他们是花钱找女孩子过来陪玩， 一个女孩子要给1000块钱，总共要请五六十个女孩子，那就很多钱了。我发了这个东西，女孩子看到有富二代，就愿意过来了，发到微博上，很多人就开始骂，屌丝说你们炫富，说女孩子拜金。
这些骂声多了，这些富二代反而会觉得非常傲骄，就像海天盛筵，千万人都在骂，很多人以挤进海天盛筵为荣，你骂得越凶，他们越开心，因为他们觉得这是身份的认同。他们富二代是有一个群的，原来就四个富二代参与，我这么一炒作，所有富二代都想进派对，我就搞饥渴营销，说派对只有十张牌，一张牌要先预充3万块钱才能进，半小时后30万就到账了。这30万相当于酒吧半年营收，一天营收两三千，一个月就几万块钱。后面还用了很多其他办法，比如一个女孩子在酒吧丢失了一只高跟鞋，有个富二代捡到了，在社交媒体上去发，我要找这个女孩子，如果找到了，我送一部车。。。搞这种乱七八糟的东西，很多屌丝会去骂，这么一骂，酒吧就火了。
“他发现这个社交媒体很厉害，就想自己做了一个。”
（第三章：入行）把微信从零做到10万粉丝的背后，是把女朋友都培养成创业者的故事
微博出发晚了，赶不上了，正好微信出来了，我就做微信。我白天管公司，只能在去酒吧前做一下，到酒吧后又会做一下微信，那时微信没编译器，想做点花哨出来，要编程要写代码，我就百度现学写代码。我的学习能力很强，不会的东西我会百度，看完教程自己走一遍。我从来不看书，就百度。我很苦逼的，这么多年就这么走过来的，苦逼得不能再苦逼了，受尽了非人的虐待。
一开始弄微信账号，增粉的方式是，印了一万张二维码，上面一个美女图像，说无聊、寂寞吗？加我聊天吧。那段时间，我交了女朋友，跟我约会就是加班，包括看电影的时候，别人看电影，我们去贴厕所，她贴女厕所，我贴男厕所，就带来了第一批粉丝。后来，她也去创业了，其实她平时都是不学无术，或者说娇生惯养的，结果跟我一交往就转变了。
通过这种贴二维码的方式，一天可以涨到几百人，有时涨到一两千，贴厕所可以计算的嘛，二维码只要不被撕掉，平均每个可带来10-30个粉丝，过了三四个月，就到了10万粉丝，到了10万就开始裂变。很多人好奇我怎么一夜间做起来的，完全没推广，全都是因为厕所。后来我还用了很多小技巧，以前微信有个预览功能，发布次数和阅览数没限制的，我用这个做台风直播，一般台风直播是个网页，叫动态中心，你知道我怎么做吗？我做一条预览，先把大概内容说清楚，很多人就会转发，预览可不断改内容，我就把最新情况贴进去，预览就变成了直播，我靠几次台风预览，涨了十几、二十万粉，竞争对手也查不到，我到底怎么弄的，为什么这个东西能涨粉。
后面一直靠内容做起来了，每抢一次热点，就可涨一两万粉丝，裂变就是靠抢热点。那时微信活跃度很高，30%、40%的阅读率，你有10万粉丝，阅读率可达到5万到6万。别人的号就几千到一万粉丝，肯定我的体量大，我第一时间传播出去，全世界就都是我的内容。传统媒体完全没反应过来，我的速度是最快的，当时监管部门还不知道新媒体是怎么回事，也管控不到自媒体。这个就是吃红利，在红利期，涨粉特简单，只要稍微标题党一点，或者抓热点稍微快一点，就能涨很多粉，以前一个10万+阅读，可以涨一两万粉丝，现在10万+涨几十，一两百个不错了。
“做到一定程度之后，他就想做很多很多号，赚更多更多的钱”
（第四章：爆发）把新媒体运营方式标准化以后，有了4000万粉丝，26个城市扩张的成果
一开始是在南宁做扩张，当时在南宁做到最大的时候，我预料到会有极盛而衰，也知道一旦拿到第一，团队也会自满，成为既得利益者，我就在南宁再做了一个团队，来打我这个号，让他们内部实现竞争。现在我深圳有四个号，有四个团队在互相打，这个“打”是友好的，当涉及到协同资源时，他们也会协同，我说的打是指他们不会在一起玩流量，深圳的四个号在四个不同地方，互相之间不受影响。
我做南宁圈还算不错，有一些平台请我出去交流，很多城市做得不如你好，但营收比你高，我分析了一下，发现是城市体量的问题，我就开始往全国做了。跨出去是很难，但我喜欢从零开始，享受一个人把那一套在外面做一遍的感觉，那时南宁圈团队有100号人了，我跨出去完全靠自己，没用任何南宁的资源，甚至他们都不知道，老板在外面搞了新公司。那时就不贴厕所了，有更先进的方法了，当时投票涨粉的方式很好，后面也不行了，要冒封号的风险。
第一个号是在深圳搞的，深圳我不熟，办公室成本又高，我一个人招人也很难，我就取巧跟一个同学合资了公司，向他们要了一个工位，客户要来看公司，看你公司还挺大；哪怕我招人，这个人在大公司环境里上班，不会有孤独感。如果是独立办公室，就一个人，每天看墙壁，肯定待不久，但做了一年号都没做起来。后来机缘巧合，深圳吃喝玩乐账号，有88万粉，定价200万要卖，我一激动就买了，买下这个号以后，瞬间峰回路转。200万其实好值，这个号活跃度差，很多人都认为我买亏了，我做一系列活动，结果第二个月就赚了30万，半年就回本了。做法就是把南宁圈做运营的模式，整理成体系化的东西，教一下团队练一练，就可以了。
这套体系很复杂，可以把它理解为“一个自媒体运营的ISO标准”，我把运营中遇到所有细节，都做成一项一项的考核标准，内容，运营，策划，商务，涨粉各个环节都有细致的描述，所有的事情我都做过的，这套体系是我自己弄出来的，做得很细，目前没有比这个更细的了，包括怎么规避版权，怎么跟当地传统媒体谈合作，怎么写稿，取标题标题，怎么样能做到10万+，图片要做到多少像素，文字要多少号字，全部都写出来。
为什么我会做这个，以前做广告公司的时候，服务一些日本汽车公司，帮它们做内训资料，什么3W，5H管理，3W就是，What、 Where、When，5H就是How，怎么做？How mush，多少钱？等等，我发现在那个日本公司，即便是个实习生，只要对着内训资料做，都能很快成长起来。我把这套标准化管理学透了，把所有东西拆解成最简单的，再让同事去了解，一百多页的内训手册，每一页都是我排版、打字、校对，设计出来的，不同的业务看不同的模块，一直在更新，第一版制作花了三天时间。
为什么我的公司能持续那么强？首先，我不怕人走，任何一个岗位我都能顶上去，第二，我做事有个习惯，不管是好还是不好，所有事情我会自己先做一遍，做通了，我才会让别人去做，如果我自己走不通的话，我不会直接让别人做。
深圳跑通以后，就开始做北上广深，我也曾拿着这套模式，在二三线城市复制，但比较艰辛，我每个城市都不是直营控制，是参股合作的形式，跟当地资源方合作，资源方都要跟你深度参与，你的精力会扯的非常分散。沟通不同城市时，需要有不同的解决方式，如果他跟你合作，然后一个月见不到你一次，你说对方会没想法吗？肯定会有想法，这是我布局上的一个错误。
目前扩展到了近20个城市，我的重点在一些核心的省会城市。为什么我打北上广深特别好打呢？北上广深的号，现在每天坐着接广告，就能赚死了，每天那么容易赚钱，你会去想怎么通过用户，赚几千块钱这种小钱吗？肯定不会，你只会想，我如何做更多的号，接更多的广告。这个盈利模式，是基于微信红利期才有的。我们这种三四线城市，市场没那么大，广告赚不了那么多，必须去做用户的深度链接，花10倍的精力，钻研很多模式，我才能赚到和以前一样的收入，才能做到跟北上广深接广告同样的收入。等红利下降，他们的钱没有了，我们这种早就准备好了，这时我进军北上广深，他们打不过的。
接下来我的目标，首先是公司做得更快，第二，让公司转化为我可控的状态，现在的确太分散，我必须重新聚焦，哪怕砍掉一些项目。有些项目也赚钱，一个月赚一万，但你每个月要投入一天时间，等于间接亏钱，我还不如把时间都花在一个月能赚100万的项目上。另外存在一些潜在风险，涉及到股权、并表、投票。这种借助杠杆的做法，前期能快速在市场里崛起，劣势就是到后期不可控，有坐在火箭筒上的感觉。最坏的可能性，从头再来，也没什么，反正有能力在，你怕什么。现在有公司愿意开800万年薪挖我，实在不行我就全部关了，我做个两年，拿个一两千万再把它还了。
（第五章：思考与管理）中国老板善用的情感式管理方法，究竟在“哪种平衡”之下更能长治久安
1、不会开人的老板
当时南宁圈就100人了，转型自媒体以后，活动执行公司还是要有的，这些年我不断让老员工学习新知识，因为活动公司，有师傅，安装工人，设计师，策划，有做执行的，有做督导的，把这套人马转化成新媒体人，难度很大，但我不舍得开人，这是我没做对的事情，压力都是我一个人扛，后面我招了一个人力经理，他会去做淘汰机制。但到开人阶段，压力还是会冲向老板，我会很难受，每走一个人我会难受到私底下掉眼泪。
2、助理制
目前南宁圈200多号人，有汽车板块，房产板块，娱乐板块、美食板块、校园板块，网红板块，分板块运营的，有不同的项目组。我是这样启动新项目的，先带一个助理，由这个助理去帮我负责这块市场，当助理跑顺了熟练了，任命这个助理成为项目负责人。我再去带新项目，再招新助理，我的每个团队负责人都是我亲手带出来的亲兵，如果他有意愿，会孵化他们独立做公司，他不愿意独立做公司，就给他涨多点提成。
3、最难的是给团队成员找方向
在管理团队上，最难的就是很多人不知道干嘛，你要给他指引方向，遇到问题就去谈心，牺牲公司利益，尽量满足他们的要求，跟他分析他的现状，给他做职业规划，然后画大饼。举个例子，有个女孩子之前做编辑，她编辑做得不好，我就去找她聊，给她换做主持人，主持人也不合适，每跟她聊一次，她就特别鸡血满满，做了一段时间，遇到挫折又倒回来，给她换了好多个方向，最后定标在做段子手，发现她做段子手挺好，在南宁还红了，经过长达一年时间，不断改方向，不断跟她分析，甚至中途她提出过好多次辞职。
我认为每个人都有专长，再蠢的人都有他专长的地方，没用好是我没挖掘到他这个点，一旦挖掘到了，他就会很强。人会知道自己喜欢什么，但可能看不到自己哪方面强，你需要帮他不断的职业规划，首先问他到底喜欢什么，再问他擅长什么，他会有两个答案，我针对这两个答案，对标公司哪块可以去帮他弥补或增强，如果可以的话，这个增强和弥补的方向，它的商业模式是什么？把这四点全部谈出来，它的交汇点，基本就是要做的事情。
4、利益机制和老板自己的要求
这种亲兵目前不少于20个。我带人基本上没有带不出来的，我会带着他们所有的东西都做一遍，他们的价值观都会被我影响，用鸡汤和挫折提升他的忍耐度。一个人工作，无非第一钱要拿得多，第二是工作舒心，第三是能学到东西。那么我首先工作上不会太苛刻他，我会以培训模式去教他，让他觉得跟着我能学东西，涨薪水我不会等他主动提，我会主动给他提出分红、提成，做超出他预期的事情。我一直有一个理念，要留住员工，老板要跑得比员工快，如果员工跑得比老板快，可能最后就会断裂掉，可能是到了要分开的时候了。
我很不要脸的说，我非常努力，无时不刻都处在危急感里，当广告模式做得最好时，我想方设法去开发新模式，很多人认为你赚这么多了，去买车，去玩啊，我不会，越是这个时候，我越焦虑，我知道这个模式在红利高峰期了，以后会掉下来，掉下来我怎么办？我就不断的去想新模式，能够顺利接上去。
5、情感栓人
我不会用利益去拴人，我是用感情，我感觉我在跟我的助理谈恋爱，打引号的谈恋爱，也有男助理，很多人跟我，是因为能在我这里找得到目标感。而且我很在乎他们的感受，他们会觉得老板很好，不舍得离开。因为我的性格是不怎么计较，他们会怕老板被欺负，会主动保护我，这个跟其他企业是完全不同的。经常有客户跟我谈合作，我会把合作内容跟我下面的人同步，我下面的人眼睛比较贼，会帮我看出好多端倪，主动帮我做规避，或者主动劝我，就怕我被欺负。
举一个例子，我参与了一些项目，这些项目可能会以我的名义做商业，我们一些高管觉得，他们是在利用甄妙的知名度，就会在具体的执行细节上，帮我做很多保密措施，或者不厌其烦的跟周围的朋友说，这个项目其实是怎么怎么的。按理说这些东西，跟他们没什么关系，他们执行就好了，但他们会帮我去想，我不知道这么说合不合理，反正我觉得他们对我特别好，有时候我工作忙，他们主动要我不要去做，主动帮我分担，甚至会说，工资你不用给我加，事情我帮你做，你不要太累了。
6、在团队上，不做两败俱伤的事儿
管理团队上，如果有什么秘诀的话，就是真心换真心。我曾经有个很极端的案子，有个员工做了有损公司的事情，我知道后并没去开除他，也没跟他撕逼，反倒把更重要的事情交给他，我说我信任他，会让他自己觉得心里过不去，他自己会停下来。
我这么做的信心来源于，第一，就算所有人都辞职了，这个事情我也能做，我不怕别人走。你复制我，也抢不走我的生意，因为我是产品研发者，这个东西是基于我的；第二，我觉得人心不可能那么坏，不可能说你一直对他有恩，他一直亏待你，很多人撕逼，真的不是因为事做得过分，是让人没面子了，你在公共场合到处揭穿对方，你想这样的人放出去，他肯定不爽，没人会认为自己有错，哪怕他真的在公司层面上错了。我们做传播的人，特别懂这个事儿，如果把一件撕逼的事儿放到网上去，大家可能还觉得是我的问题，说不清楚的，最好的办法就是和解。或者说很委婉的手段把他转化。你把他搞死了，最后其实是两败俱伤。
7、对待团队“叛徒”的办法
也吃过亏，都是学费吧，曾经我团队里的一个人，我对他非常好，非常信任他，什么都交给他，结果他就自己拉团队，把我的核心团队带出去，自己搞了一摊子事，做了几单，做砸了。他在公司的时候，给公司惹了很多事儿，公司造成损失几十万，顶不住了，就离职了，离职的时候，又提了一个很过分的要求，要拿走属于他的股份的钱，当时我跟他有一个口头协议，没签合同，就因为这件事情，说不清楚，他就把整个团队带走，专门挖我的亲兵。他就安排这些人一个一个离职，把我的公司抽空。
那种感觉是什么样的呢，核心一个一个被抽走了，下面的团队还没带起来，公司肯定就要垮掉了，这件事给我的压力太大了，所幸的是熬过来了，我继续培养新人，老人走我会给双倍钱，哪怕你对我不忠，我不能对你不义，你反倒要愧疚我，虽然他们走都会说各种原因，但我知道是去那家公司，还是会多给他一个月的钱，我说你在过度期间，不管你去哪儿，会有用道歉的地方，公司也没多少钱，多给你一个月。
那个人为啥能把我的核心团队带走，因为他进来的时候，我把他当副总，叫大家都听他的，说他比我强。现在我会看情况，如果能力真的比我强的，我也不排斥说，但是我会观察一段时间，才会说这个话。那个时候太强调眼缘了，第一眼看觉得合适，就掏心掏肺，现在会观察一段时间。
带团队有各种各样的办法，我是用感情的那种，说实话我的方法最不好，我自己比较累，但你让我去狠下心，做个狼性团队，我的性格比较温和，去骂人家，训人家，我做不到，你说请个人来做吗？也不合适。我觉得管理方法没绝对的好或者不好，看你的性格适合哪一种，我就适合跟别人掏心掏肺，那我就用情感管理。
8、一个公司要动态平衡
南宁圈做到第一以后，再造一个团队对打，是因为我太了解人性了，只要做到市场第一，一定会得一种病，我看到团队在谈单时特别傲骄，因为客户只能选南宁圈，所以我们非常强势，原来这种强势，是作为维护公司品牌用的，后面这种强势就变成服务水准很差，用很强势的语言，跟客户谈判，让客户没办法只能选择去接受。你在上坡时，别人仰望着你，等你下坡时，别人恨不得踢你一脚。你跟员工说，我们要塑造企业文化，要虚心，要谦卑，没用的，那我就多建几个团队，互相竞争，好处显而易见。不好的地方就是，当竞争对手死光了后，两个团队的矛盾就非常大，但总体上是可控的。
利益的矛盾，就靠划红线，谁过线谁就错，他们现在已经可以自己内部协调了。我的理念是，世界万物没有绝对平衡，只有动态平衡。一个公司在动态平衡环境下，才健康的。公司一切向好时，这个公司死得更快，我要保证公司好的和坏的同时存在。很多人认为，把公司的害群之马开掉就解决问题了，不是的，你开掉这个人后，还会有新人成长出来，变成他那个样子，我发现这是铁律。
比如你在公司发现一个人特别专权，你因为他专权把他干掉了，你会发现原来有一个不专权的人，会变成那个专权的人，因为公司给他“专权”的发展空间，说明公司在机制设计上有问题。我有一个团队负责人，他把团队刺头儿给干掉了，以为解决问题了，结果不到一个月，原来一个不是刺头的人，就成长为刺头，他又花了两个月时间，又把这个刺头给干掉了，这两个刺头都走以后，团队里原来那些小绵羊又变成刺头儿了，你知道为什么吗？因为他管理方法本来是不对的，他个人管理风格就是能产生刺头的土壤。
干掉刺头之前，要先了解一下，是什么原因造成了他成为这个角色，是不是公司体制或老板的原因？如果是，优先改体制和老板自我改善，如果改善体制能慢慢把矛盾化解，就没必去干掉他。还有一个所谓动态平衡，就是一家公司需要有一个人成为“众矢之的”，如果这个人走了，也会有一个人会变成这个“众矢之的”。这是一个前辈8年前给我讲的，我不懂，后面我才懂，公司要保持动态平衡。举个例子，之前我们有对手时，我这两家互相打的公司，配合得特别好，一致对外干对手，对手顶不住倒下来了，这两个开始打，现在其中一个团队已经打不过了。
人就是好斗，人一定需要一个反面。一直一帆风顺的公司是没有的，那种公司也很危险。做老板只需要做好平衡，不让局面失控。老板幻想公司所有人都按照他的想法做事，太理想化了，但绝对做不了，反而没办法控制好，把公司搞砸了。
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