5S起源於日本，日本企業將5S（“整理、整頓、清掃、清潔、素養”）運動作為管理工作的基礎，在創造令人心曠神怡的工作場所、規範員工的行為、讓工作流程更高效等方面發揮了重要作用，被各國的管理界所認可和應用。如今，在國內，有這麼一家低調的化工廠，憑藉自我學習和實踐經驗總結，將5S理念拓展到8S，在精細化管理方面取得了巨大成效，成為各級地方政府參觀學習的首選地方，今天，跟隨流程君，揭開這座神秘化工廠的面紗吧！
幹靜整潔，井井有條，遇到的所有員工均精神抖擻，微笑地和你打招呼……這是流程君初踏入位於山東淄博的新塑化工廠區的第一感受。新塑化工原隸屬於中國石化齊魯分公司，2005年改製為股份制民營企業，短短十幾年時間，就成長為中國最大聚乙烯催化劑生產商（生產能力990噸/年），其中的發展歷程是怎樣的？引以為傲的8S管理又是如何推行實施的？接下來，流程君將慢慢和您說。
新塑化工行政總經理王利玲介紹，新塑化工企業管理經歷了三個階段：痛苦期2006年前，反省期2007~2009年，改革期2010年至今。剛從齊魯石化改制出的新塑，面臨著勞動效率低下、紀律作風渙散、環境衛生髒亂、產品結構單一、團隊執行力差、質量事故頻發等問題。然而，從那時起，新塑化工董事長張志傳就立下了將新塑打造成為世界一流聚乙烯催化劑企業的宏偉志向。於是，在這個偉大願景的感召下，新塑人堅定地向著目標出發了！
1、消除冗員，減員增效
面對改制之初產品品種單一、人浮於事的狀況，總經理張志傳頂著壓力提出了大刀闊斧的改革方案：精兵簡政，在確保離崗員工收入滿意的情況下，對富餘人員進行了妥善安置，冗員問題初步解決。然後，對在崗人員進行調整、培訓、再調整、再培訓，各崗位人員得到極大優化：財務部原來14名員工，現在僅3.5人（部長兼職）；維修大隊原來40多人，現在只有3人；助劑裝置原來每班組7人，年產量只有七八百噸，現在每班組4人，年產量卻達到四五千噸。新塑在崗總人數已由改制時的280人，減少至目前的124人，降幅近60%，而產值卻增長了十餘倍。
2改進品質，挑戰權威
面對產品質量不高、原有市場被擠佔、產品經常被投訴的問題，張總又提出了制定“產品質量改進方案”要求，親自擔任攻關組組長，每週帶領生產技術人員召開研討會，並一直堅持至今。原來產品優級品率只有50%左右，員工認為已經使出渾身解數，沒有辦法再提高。現在，各產品優級品率幾乎全部100%，員工自己都不敢相信。翻開數年前漿液催化劑粒徑圖片，令人不敢直視：本應成圓球狀的物料，顯微鏡下卻是極不規則的棉絮狀；而今的圖片看出，物料一粒粒圓潤飽滿，大小勻稱，從外觀即可斷定產品品質得到極大提高。
目前，新塑化工的鈦鎂系、鉻系催化劑品質在國內首屈一指，新研發的茂金屬催化劑已達國際先進水平，受到眾多客戶的青睞。
3、現場管理，改變環境
一向做事嚴謹的張總在改制第二年即提出，要對生產現場髒亂差現象進行徹底整改。企管部積極行動，引進了“5S”管理理念。現在，生產區與辦公區都實現了“5s”管理，2012年延伸到“7S”，2017年又擴展到“8S”。推行之初遭到上下的牴觸，員工不理解，幹部有怨言，但張總堅定信念不動搖，一直鼓勵企管部大膽管理，為嚴格考核撐腰。
讓我們來看看新塑化工在8S管理實施前後的驚人轉變。
辦公室桌面整理前後對比
文件櫥整理前後對比
備品備件庫整理前後對比
產品庫房整理前後對比
廠房整理前後對比
設備整理前後對比
工具櫥整理前後對比
5S是日語中羅馬拼音第一個字母。是日本企業創新的管理辦法。自2007年推行5S，2012年擴展到7S，在現場管理方面發揮了巨大作用。
整理：區分要與不要（清除一切不必要的東西）；
整頓：必要的定置擺放（註明標識）；
清掃：清除汙垢垃圾；
清潔：保持成果，形成制度化、規範化；
素養：依制度行事，養成良好習慣；
安全：注重安全生產；
節約：倡導節約；
保密：新塑在7S基礎上增加了此項。
王總介紹，新塑在推行之初，職工理解度不足，認為現場乾淨與否與生產關係不大，打掃、整理耽誤時間，影響工作效率，常有牢騷聲。通過培訓，職工增加了感性認識，逐漸從被動應付到自覺自願地進行清理、清潔活動。
具體做法
制度標準細化、責任明確，內容全面：小到拖把如何掛放，大到工藝數據如何檢查、物品整理週期等，都有標準要求。
現場地面、設備無積塵、無髒汙；
廠區地面乾淨整潔，無死角；
衛生間乾淨無異味，物品擺放整潔；
工具掛放並標識，取放便捷；
庫房擺放有序，標識清晰；
車輛停放在劃定的區域內，車頭朝外.....
案例1
一客戶到新塑考察，沒去現場卻先看辦公樓夾道和衛生間。當看到這兩個地方都非常乾淨整潔後，便認定新塑管理非常規範，生產裝置沒必要去看，立即簽署長期合作協議，成為新塑膠粉產品第一大用戶。
案例2
有一次，中石油到新塑考察一級供應商資質，看到新塑衛生間乾淨整潔，稱是他們見過的五星級標準酒店水平；看到新塑迎檢人員遞交檢查材料既快又準，稱是他們所檢查企業中最高效的一家，本來預定兩天的檢查時間，結果只用了半天就完成，且評分最高。
8S管理樹立了新塑形象！
現在，新塑化工的生產現場任何時候都能保持乾淨整潔，隨時都可迎接客戶和上級領導檢查。
辦公區、生產區，已達到無需提前準備即可迎接客戶和上級領導檢查的程度。
淄博市各級政府部門也對新塑環境給予充分肯定，有觀摩團首選新塑。
整潔、敞亮的生產現場
員工記錄本字跡清晰工整，統一採用仿宋體，你能想到這是兩個人寫的嗎？
企業管理理念
在行政總經理王利玲的心中，團隊凝聚力強和高效執行力是新塑的核心競爭力，員工榮譽感強，一呼百應的態度和精神也超越了一般的企業。新塑短短十幾年的成長曆程中，倡導著兩種精神，狼性精神---盯住目標，不達目的誓不罷休，不服輸；亮劍精神---不懼對手強大，勇於亮劍，這些都是企業成長的重要秘訣。
1、狼性法則
“狼性法則告訴我們：市場是殘酷的，如果不是強者淘汰弱者，就會弱者淘汰強者。總經理必須強迫職工進化，淘汰落後，企業才會健康發展。”
新塑從齊魯石化改制後，為了帶領公司迅速成長，張總倡導“狼性”邏輯，打造狼性團隊，開啟了新塑嚴格管理的序幕，張總也成為了“逼迫”職工進化的第一責任人。
王總介紹，新塑剛改制時管理混亂，沒有激勵手段，員工幹不好頂多批評幾句，很少進行考核，即便考核，力度也很小，不痛不癢，效果不好，許多問題遲遲得不到糾正和解決。張總引進管理新理念——“員工不做你要求的，只做你檢查和考核的”，引導職工認識到唯有嚴格考核才能讓要求得到執行。
在精細化管理初期，對於產品質量不合格經常被客戶投訴的問題，張總認為這是自己對產品質量不夠重視的原因造成的，自己對產品質量有不可推卸的責任，毅然給自己開出了至今為止數額最大的罰單——半年工資獎金。
實行嚴格考核辦法後，職工從牴觸、無奈到支持、贊同，走過了數年時間。
現在新塑每項工作都有考核標準，扣罰力度較大，並實行連帶制，幹部對下屬問題承擔連帶責任。
通過大力度考核，職工責任心逐步提高，執行力得到加強。
從此，“新塑管理嚴”逐漸為外界所認知。
實行三級考核：公司級、專業級和部門級，各級考核均有相應的考核制度支撐。
三級考核充分體現了“管理出效益，從嚴管理出大效益，精細化管理出最大效益”的治企理念。
部門級考核作為基層考核，在考核中發揮重要作用，引導著員工的行為。
每個考核事項，都有記錄、有跟蹤、有整改、有驗證，保證問題得以封閉。
引用“狼性法則”後企業的變化——
在崗職工僅124人，較改制時的280人下降近60%
勞動生產率大幅提高：人均產值由7.1萬元提高到161萬元，增長23倍，而且都是在滿懷激情狀態下完成的！
2、“亮劍”精神
學習“亮劍”精神，鼓勵不畏強手勇衝鋒。
“在與對手狹路相逢時，無論對手多麼強大，就算是天下第一的劍客，明知不敵，也要亮出自己的寶劍！即使倒在對手劍下，也雖敗猶榮！”
茂金屬催化劑的成功研發和生產是新塑“亮劍”精神的終極體現。新塑化工的目標是成為世界一流聚乙烯催化劑企業，瞄準的都是國際尖端技術，在多年茂金屬催化劑研究開發中，張總帶領研發團隊先後到國內多家專業研究機構請教茂金屬領域專家，並聘請國外技術專家，共同探討研發課題。
張總堅持每天召開研發例會，研究催化劑配製、測試過程中遇到的各種問題。小組成員每天收集催化劑測試數據，通過整理、分析數據，及時調整催化劑配製參數。
2017年8月，新塑化工TH-5B茂金屬催化劑成功在齊魯石化HDPE裝置實現高負荷長週期穩定運行。TH-5B為多功能茂金屬催化劑，可生產熔融指數為0.1～100 g/10min、密度為0.905～0.954g/cm³的mPE樹脂，具有優異的力學性能和加工性能。
從2009年開始，新塑化工堅持早會制度，與會人員在早會上學到了許多張總理念，受益匪淺。
早會理念已成為新塑化工人的行動指南
張總語錄
成績不好不是“沒考好”，而是“沒學好”——凡事不強調客觀；
不用髮捲就應知道考試成績——工作做得如何事前應心中有數；
要求三天內完成不是非要等到第三天才完成——立即去做；
人性管理不等於放鬆管理——工作嚴格要求，生活細緻關懷；
能力不行要努力讓自己行，明天還不行就要讓位—幹部自身素質硬；
要有狼性，盯住目標，鍥而不捨——不達目的誓不罷休；
抱怨管理嚴，只能說明你無追求信仰——志不同道不合；
將來想得到多大天下就會得到多大，就怕你不想——目標遠大；
做了可以不成功，但必須努力去做——全力以赴。
嚴格管理下的溫情關懷
任何一個優秀的企業一定有著濃厚的文化氛圍，濃厚的文化中一定包含著對員工各方面的關心與愛護。這樣的企業可能不是利潤最大的，但肯定是能夠留住人才的企業，也肯定是員工樂於奉獻的企業。
新塑化工就是一個這樣的企業。他們對新員工的錄用非常嚴格，而一旦錄用，就會盡可能對其進行多方面綜合培養，讓有理想的年輕人感到成長的快樂；待遇的變化又讓他們體會到奉獻的價值；對於工作中有差錯的員工，在冰冷的責任之外，他們得到的是更多的關懷，從而有了更快的成長；員工本人或家裡有困難，一定會得到公司極大幫助；每逢員工結婚，班子全體領導都會參加。十幾年的精細化管理，每位員工都感覺新塑就是家，也願把心血和汗水奉獻給她。
新塑讓有理想的年輕人感到成長的快樂
改制之初，為了更好地推進精細化管理，新塑化工對富餘人員除給予了高於其他企業的補償外，還承諾公司發展了一定不會忘記他們。十幾年來，公司不僅年年分紅，還對內退員工上漲工資，使他們收入與在崗員工一樣逐年提高。精細化管理的成果不僅讓在崗員工有了歸屬感、幸福感，還極大地惠及了曾經為公司奉獻過的老員工、家庭困難的員工。現在，無論是在崗員工還是離崗員工，他們在親朋好友面前感覺是一名“新塑”人特別有面子。
在本次採訪中，流程君也有幸體驗了一把新塑化工的員工關懷，在食堂享用了一次營養豐富且非常可口的午餐。
針對員工中午到廠外小攤吃飯不衛生、油水多不健康的情況，張總提出了“最好一餐在食堂”的目標，並提出標準——“希望自家孩子吃什麼樣的，就給員工什麼樣的”。
要求食堂把好食材入口關，從知名企業採購雞肉；
從無汙染山區採購米麵；
多吃白肉（魚、雞、鴨）少吃紅肉（豬肉），用相對安全但卻價格高昂的牛肉代替豬肉；
洗菜最後一遍用純淨水。
2014年，公司成立食堂監督小組，每月不少於2次對食堂食材採購渠道、就餐環境、製作過程及消毒等進行全過程監控。張總還責令食堂管理人員到優秀食堂觀摩學習，提高製作水平，要求飯菜花樣不斷創新。食堂每月制定食譜，交食堂監管小組審核，確保每週不重樣。
在張總看來，在其他方面過分投入可能是一種浪費，在關心員工身心健康方面的投入再多都是值得的，因為如此投入換來的是員工用更大的熱忱投入到工作中。
一個小小的食堂，不僅留住了員工的胃，更留住了員工的心。
12年發展改革成果彙總
2008年前，廠區面積36畝，催化劑只有2個品種，產能40噸/年，實際年銷量不到10噸，只有1個客戶；年銷售額僅2000萬元，利稅為零。催化劑產品品種少、質量差、產能低，缺乏競爭力。
2008年至今，針對以上問題，新塑開始投入大量人力、物力、財力對產品結構進行優化調整，對裝置進行升級改造：
2008年，引進國外先進淤漿催化劑噴霧乾燥設備。
2010年10月1日，600噸/年聚乙烯催化劑項目建成投產。
2013年6月26日，茂金屬催化劑生產線建成。
2016年，茂金屬催化劑實現工業化生產。
至2017年，廠區佔地131畝，擁有催化劑4個系列6個品種，產能990噸/年。
流程君寫在最後
採訪過程中，流程君為新塑化工員工的精神面貌所深深感染。十幾年來，新塑化工卓越而有成效的管理塑造了鬥志昂揚的團隊，也取得了一項又一項創新成果和驕人業績。流程君希望本次分享的新塑化工管理理念，能為業內人士帶來啟發和思考，借鑑新塑化工的精細化管理經驗，或許可以幫助您找到突破管理瓶頸的鑰匙。
“流程工業”採訪報道。
閱讀更多 流程工業 的文章
