創立僅3年的電商平臺拼多多於7月26日在納斯達克上市，開盤價26.5美元，較發行價19美元高出近40％，市值因此也從200億美元躍升至292億美元。為美國今年以來規模最大的IPO。
7月26日，電商平臺拼多多在納斯達克上市，開盤價26.5美元。
與開盤首日就跌破發行價的小米相比，拼多多的表現表明投資人對其生意的成長性仍然持有信心。
這家採用拼單模式、並主要通過社交平臺微信分享團購信息的電商公司自成立以來增長迅速。根據其招股書，截止至2018年6月30日的12個月間，拼多多GMV（商品銷售額）達到2621億元。這是這家電商公司第3年的成績，阿里巴巴曾經花了10年時間突破1000億元GMV，京東也用了6年。
“在所有人認為電商格局已定，歷史已經終結的時候，我們覆蓋了3.4億用戶（約為淘寶的一半）和170萬商家，說明這一模式有巨大的潛力。”拼多多創始人黃崢在上市前的慶祝活動上說。在當天下午接受媒體群訪時他也承認，拼多多的現有用戶基本上同時也是淘寶用戶。
一些人將拼多多視為阿里巴巴、京東等大型電商公司的顛覆者，他們推斷當有越來越多的“五環內”消費者也開始使用拼多多解決購物需求的時候，阿里巴巴和京東最後的陣地也會喪失。
吸引人們從淘寶、天貓、京東轉向拼多多的首要原因是低價。拼多多的拼單模式天然地有助於做到低價。首先是規模上的成本優勢，其次，這種規模本身也意味著生產工廠可以直接面向消費者做生意，實現商品從工廠到消費者，而非從工廠出發、經過經銷商再到消費者手中的長鏈條經營，商品因此可以按更接近出廠價的價格銷售。另據拼多多內部人士稱，雖然入駐商家有自主定價的權利，拼多多的“小二”仍然會把關並引導對方制定出“低於競爭對手”的價格。
不過，黃崢一直試圖讓外界相信，未來拼多多在商業模式上還能講述一個更大的故事出來。黃崢對拼多多的理想界定，是“costco+迪士尼”，低價承載的只是costco那部分價值，而拼多多的另一重核心競爭力是創造娛樂型消費。
“我們的消費正在從目的型消費轉向娛樂型消費。”黃崢說。這種消費模式的轉變已在線下出現，回想一下，你衣櫥裡的衣服和家裡的小擺設，其中有多少是專門為了購買它而跑去下單，又有多少是因為一個週末去某商場打發時間而在四處逛一逛的過程中順手買下來的？黃崢認為，用戶的線上消費也在經歷這種轉型。
“娛樂”二字的本質就是衝動型消費。電商們都渴望用戶能在自己的平臺上“逛”起來，這個想法並不是始於黃崢和他的拼多多。手淘作為國內最大移動電商平臺在這個命題上琢磨數年，不斷迭代產品就是為了讓它變得越來越好逛。很多用戶都已經有了在碎片時間刷刷淘寶的習慣，如果回看過去一年自己的淘寶賬單，其中必有衝動型消費，只不過因人而異這個佔比會有所不同。
撇不開騰訊這條通路
相較於通過騰訊旗下的微信平臺分享拼單信息，拼多多的未來戰略可能更需要依賴騰訊。諸如用戶會在長達五六個小時的手機瀏覽中看到什麼信息、如何做出購買決策、朋友間的互動或者熟人的消費如何影響個體消費偏好和時尚趨勢等，拼多多打算在接下來的推薦機制中研究並模擬這套系統。在當天的上市慶祝活動上，拼多多通過一段視頻展示了其要在這方面建立的“分佈式人工智能”方案。假如設計成功，它聲稱公司將進一步重構商品產銷的供應鏈。
相較於通過騰訊旗下的微信平臺分享拼單信息，拼多多的未來戰略可能更需要依賴騰訊。
黃崢沒有透露騰訊是否參與了或將參與這套分佈式人工智能系統的合作，後者在拼多多的第二輪融資中投資了拼多多，目前持有拼多多18.5％的股份。
阿里巴巴和京東已經開始對這種潛在威脅做出反應，它們分別推出或強化了各自的團購平臺。黃崢認為社交電商的競爭格局已經初定，而平臺型生意中存在絕對的頭部效應，即一種商業模式在一個區域市場中只可能存活一家。這可能也是他急於將公司推動上市的原因之一——拼多多需要加速成長，以確保把對手遠遠甩在後面。
要實現這一目標，拼多多仍然面臨諸多現實挑戰。自下而上爭取更多的“五環內”用戶，這條路朝前挺進的難度之大，不亞於鋪就一條“天路”。更重要的是，拼多多還要向全球投資人證明，自己有決心有能力更有效地管理平臺上的假貨問題。2014年赴美上市的阿里巴巴，當年也是帶著一個極其精彩的中國消費紅利的故事去面對華爾街，但投資人和美國媒體輿論卻長期對這個故事背後淘寶的“侵權假貨原罪”死咬不放。阿里巴巴為了在美國擺脫這個不好的名聲，可謂費勁心思，掙扎多年。
此外，拼多多夢想成為電商版的Facebook，但問題是，它那對巨大的“社交翅膀”，目前幾乎都建立在外部通路——騰訊微信平臺之上，這一點會長期考驗雙方的友誼穩定係數。而說到“社交電商”本身，電商業內人士也早有分析——以圖便宜為動力向朋友分享商品信息，或者是可以消除個人消費隱私顧慮而主動向好友分享商品購買歷史，這兩類用戶的規模半徑都註定是有限的。
用戶升級、假貨治理、與外部社交通路的長期友誼以及不斷突破社交電商半徑——當中任何一個問題解決不好，美國的投資者隨時都有可能重新評估拼多多的潛力與危機。
以下是拼多多創始人黃崢在上市前慶祝活動中接受包括《第一財經週刊》在內的媒體訪問的一些摘要：
問：社交電商、團購電商、消費降級，哪個更符合拼多多的長期定位？
黃崢：三個都不符合。社交電商這個詞很容易讓人誤解，就好像說一個東西是在高速公路旁邊的店賣的，那這個店就是一個高速公路品牌嗎？而且沒有人會為了買東西而社交的，這會很奇怪。
拼多多能起來，是因為撞上了移動互聯網製造的一個藍海場景。五六年前，大家購物還是主要通過在電腦上下單，而現在大家無時無刻不在看手機，並且看的方式非常碎片化，能花上15分鐘聚精會神讀一篇文章的情況變得越來越少。
移動互聯網時代，人的行為發生了極大變化，主動搜索在移動時代的佔比下降了，比如你的手機電量可能一半以上都耗在了微信上，但是在拼多多出現之前，這個場景下的商業交易量很小，絕大部分的商業交易都還是通過搜索完成。
拼多多等於是跳進了一個真空，就像是浦東的房子、地鐵、橋都開發好了，但是沒有商場，你跳了進去，然後瞬間引爆，你怎麼定義這種場景呢？我還沒找到很好的詞。
問：拼多多是線上十元店嗎？
黃崢：美國有幾家很大的十元店，中國也有，像名創優品。很多拼多多的投資人在投拼多多的B輪之前都投過這種十元店，他們現在已經不這麼做了。
我覺得存在一個電商版Facebook的可能性，但不知道拼多多會不會做成。一旦做成，它會是挺大的生意。創業過程中，拼多多經歷了不同的發展階段。最開始賣水果，有人就說我們是生鮮電商。再大一點，又有人說你是不是線上版的十元店。後來拼多多規模越來越大，他就有點不敢下定論了。
拼多多目前有170萬家活躍商家，3.44億名活躍用戶，後者差不多是淘寶的一半。理論上講，這些人應該都是淘寶用戶。我可以很自信地講，拼多多確實創造了一個不一樣的場景，用戶刷手機的時候偶然看到一個東西，轉發出去大家拼一拼，這種場景以前是不存在的。我們的消費正在從目的型消費轉向娛樂型消費，拼多多是一個先行者。
這種新的交互模式是拼多多的第一推動力，第二推動力是對供應鏈的結構性重構。如果你不能通過結構性的供應鏈重構為用戶帶來結構性的高性價比，用戶可能買了幾次之後就不在你這裡買了。
問：要網羅一線城市消費者，拼多多需要如何轉型？
黃崢：產品是不需要轉型的，它只需要迭代。淘寶開始是做產品搜索，它後來做天貓一方面是為了更好地服務品牌商，另外一個角度也是將公司從銷售平臺變成marketing平臺，所以天貓就變成了做品牌搜索。而在我們的平臺上，搜索從來不是我們的場景。
我們做的是把人的不同面向給區分出來，比如你是一個月薪5000元的媽媽，給小孩買紙尿褲時可能會挑最好的，但給老公買啤酒時可能就想省一點了。人不止有兩面，甚至有很多不同面。我們會針對最廣大的人群持續優化，而不會為了討好某一個特定人群去做一個特殊版本。
隨著商品越來越豐富逐漸優化產品結構，比如對於北京、上海的人來講，是不是法國的香皂會更有吸引力？這樣的東西在我們平臺上的豐富度還是不夠的。把匹配做得更好，拼多多終歸會覆蓋到他們（一線的消費者）。
問：陸奇是否會在拼多多負責具體業務？
黃崢：陸奇是我們的獨立董事，目前不存在負責點什麼的問題，我當然希望能夠有機會和陸奇這樣的世界級技術專家合作，在技術前沿領域做出點不一樣的東西，比如分佈式人工智能的系統。
我們試圖做的一件事情是模擬社交網絡。假設你的手機裡有一個小秘書，在做購買決策時你的小秘書能夠代替你去問你朋友的小秘書，這個手機的智能網絡一定程度上模擬了人跟其他社會成員的交互。
模擬這個網絡有兩個好處。第一，能夠避免傳統人工智能的偏好牢籠，不會因為你看了一張美女圖，就一直給你推薦美女圖。我們的分佈式AI要做的是，如果你的人工智能裡面有朋友連接，其實你的朋友就扮演了一個不停往裡面輸入有效信息的角色。第二，我們試圖模擬群體的傳播，比如把一件衣服、某一個特殊設計扔到一個群裡，我們可以看它會以多快的速度傳播、有多大的量，由此去預測一件衣服會不會變成流行款、多大程度上成為流行款，是1000件、2000件，還是5000件、1萬件的流行？如果我們能精確地預測出這個數字，就可以讓上游廠商提前安排產銷，服裝庫存的問題就能夠得到很大的緩解。
另外，處在分佈式網絡裡的人並不像我們想象得那麼理性，比如從理論上說，大家在買股票時應該低買高賣，但實際情況是很多人都是買在高點，賣在低點。如何通過一個模型去衡量或模擬這樣的非理性系統，是我們要研究的。消費升級最重要的升級是從物質消費過渡到精神消費。當你要在精神領域模擬群體情緒、去度量這個東西的時候，分佈式的人工智能很可能是一個有效的工具或者有效的基礎設施。
問：阿里巴巴和京東也在推團購模式，拼多多的壁壘是什麼？
黃崢：它們想擴大它們的生意，這很正常，就像10年前Google也很想做Facebook，於是推出了Google+，但它其實後來沒做成，因為當它盯上Facebook的生意的時候，後來發現其實自己在搜索上最大的競爭對手是亞馬遜。這時候它就要重新權衡了。
跟進者做不做得成不是錢的問題，而是用戶性質能否兼容的問題。同一商業模式在同一市場中的頭部效應非常明顯，除非是產品型的，不是平臺型，比如手機，oppo、vivo可以在一個市場中並存，平臺生意不行。
問：假貨有辦法真正管好嗎？
黃崢：入駐審核當然是管控的一個有效手段，但不是最有效的手段，今天你給一個店發一個牌照，因為今天檢查它是好的，但明天這個店賣的東西不一定還是好的。這個問題的關鍵在於你有沒有能力做早期預防，比如你作為一個新商戶進來時我是不會給你足夠的量的，就像放貸款一樣的，你一進來，可能允許你有5000個PV（page view，頁面瀏覽量），如果你做了這5000單結果都是好的，我就給你放到一萬五，再到5萬，就像信用卡管理一樣會根據你的良性記錄逐漸提高額度。這應該是風控的主體，比事後的打擊、起訴重要。如果你去看我們的糾紛數量，和整個平臺的交易規模、商戶數量，你會發現這個比例比一張信用卡的壞賬率還要低。
淘寶經歷過的苦難我們是逃不掉的，都得經歷一遍，只是我們可以在前人的基礎上步子走得稍微快一點。
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吳洋洋
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