左右逢源、長袖善舞這樣的詞放在他身上，很難理解成貶義。
2004年上映的馮小剛電影《天下無賊》裡有三句臺詞很火：
21世紀最缺的是什麼？人才。
我本將心向明月，奈何明月照溝渠。
黎叔很生氣，後果很嚴重。
最後一句裡說的“黎叔”，在中國的影視傳媒圈確有其人，而且不只一個。
一個活躍在北京——馮導的好朋友、以《大明王朝》等歷史神劇奠定中國正劇第一導演地位的張黎；
另一個根植上海，就是本文主角、被稱為“中國默多克”的傳媒教父黎瑞剛。
誰是黎瑞剛
2015年秋天，短視頻App快手計劃引進新一輪投資方。
時值BAT在文化傳媒行業跑馬圈地，三者旗下愛奇藝、優酷土豆和騰訊視頻在視頻領域三分天下之後，一片藍海的短視頻領域自然也是必爭之地。
快手當時不缺錢，引進資本純粹出於戰略上的考慮。
BAT各自的優勢也非常明顯：分別基於搜索、電商和社交屬性的資源。
而角逐的結果是，一家名為華人文化的基金，淘汰了阿里，把騰訊擠到下一輪，和百度一起，成為快手此輪融資的最終選擇。
華人文化背後的掌舵者，正是黎瑞剛。
這樣的結果，大家都服氣。
提起黎瑞剛和華人文化，知道的人或許不多，但沒看過其旗下節目的人，國內可能沒有。
就算你對《中國好聲音》《吐槽大會》等綜藝節目不感興趣，也至少瞄過幾眼這兩年大火的電視劇《琅琊榜》《歡樂頌》；
如果你關心財經領域，肯定讀到過《財新》《第一財經》等傳統財經媒體的報道，你關注的微信公眾號列表裡或許也躺著“華爾街見聞”這類新媒體；
你在電視上能看到中超（中國足球超級聯賽），得益於華人文化作價80億從中國足協買來的電視轉播權（現已轉手給蘇寧）……
在世界範圍內，黎瑞剛的步調更大：
接手世界傳媒巨頭默多克的星空傳媒；
控股香港TVB和邵氏影業，出任TVB的董事局副主席；入股好萊塢最大的演藝經紀公司CAA；
聯手中信入股英超俱樂部曼城母公司城市足球集團；
與美國頂級影視公司夢工廠、華納兄弟成立合資公司，《功夫熊貓3》就是與前者的產物，也成為中美兩國在動畫電影製作上的首次合作……
黎瑞剛的文化產業版圖，正在將觸角伸向幾乎所有可以到達的領域和縱深。
所以業界有句話說，黎叔一出手，必是大動作。
2016年，美國《好萊塢報道》創刊86年之際推出首期“中國娛樂大亨”專刊，馬雲、馬化騰和王健林之外，就是黎瑞剛。
再不久，王健林的好萊塢和娛樂大夢因為中眾所周知的原因止住了步伐，但黎瑞剛卻提速衝向好萊塢，更向有國際話語權的傳媒娛樂大亨大躍進。
非典型體制管理者
黎瑞剛出生於西北甘肅。
1994年從復旦大學新聞學院研究生畢業時，黎瑞剛或許沒有想到，自己日後會成為上海廣電系統的傳奇人物，主導體制內的兩次重大改革。
從畢業後進入上海電視臺做新聞和紀錄片編導，到後來升任製片人，再到踏上仕途——進入上海市廣電局總編室，黎瑞剛將自己一路順遂的原因歸於“是個乖孩子，領導就給了機會”。
2001年，作為上海市政府“未來可培養的幹部”，黎瑞剛赴美國哥倫比亞大學擔任訪問學者，研究傳媒運營管理，其間出任上海文化廣播影視集團（SMG）總裁助理。
2002年回國後，33歲的黎瑞剛即坐進總裁辦公室，成為媒體筆下“掌管中國重要媒體集團的最年輕官員”。
然而這個“乖孩子”，突然就不乖了——黎瑞剛沒有在組織為自己安排的“未來可培養的幹部”的康莊大道上穩步前進，而是選擇了一條充滿不確定性風險的小路。
藉著國內廣電體制改革的浪潮，黎瑞剛將自己在美國關於媒體市場化和產業化所學，結合對國內現有環境和條件的認知，運用到SMG的改革實踐中。
黎瑞剛在SMG推出的改革，在當時有很多都是開了行業的先河：
2004年創刊《第一財經日報》，是國內第一個廣電企業辦財經報紙的先例；
旗下的第一財經頻道與寧夏電視臺合辦寧夏衛視，第一財經“借殼上星”，節目得以通過寧夏衛視向全國同步傳播，也是電視界從未有過的嘗試；
拿到國內第一張IPTV牌照，業務所在公司百視通也在2011年登陸A股；
幫助SMG擴展了品牌衍生經營、新媒體業務開發、藝人經紀、海外版權引進、影視投資等上下游業務，幾乎覆蓋了廣電體系的整個產業鏈；
主導了SMG最重要的兩次改革——製播分離以及大小文廣整合，上海東方傳媒集團（又稱為小文廣）成為全國第一家獲得國家廣電總局正式批准的廣播電視製播分離改革的單位。
體制內的破舊立新，阻力之大可以想見。
例如與寧夏衛視的合作，並不是一蹴而就，第一次黎瑞剛已經跟對方約定好了廣告分成模式，最後由於當地主管部門的質疑而告吹；
又例如為了推動廣電系統與電信系統利益矛盾的IPTV，黎瑞剛那一年飛行記錄達到200多次，輾轉各地調和矛盾，在局勢不明朗之前還一直揹負著“廣電罪人”的罵名。
好在，這些一開始被認為“看不到意義”的舉措，最終呈現出一個量化的回報，黎瑞剛才得以被認可：
SMG從傳統媒體賴以生存的單一廣告業務模式轉變為多元化結構，2002-2009年期間SMG實現收入增長近10倍。
在無數次碰撞磨合、試探邊界之後，黎瑞剛成為一個左右逢源的人——這或許並不是他本來的性格，而是為了達成目的必須掌握的一套方法論。
就像他自己說的，“銼刀比匕首更鋒利”——在不觸碰底線的前提下，跟各方慢慢磨，一次不行就兩次，這裡不行就先換個地方，乍看好像沒什麼進展，時間一長突然就發現，鐵杵都快磨成針了。
堅持不下去的時候，黎瑞剛會看看《約翰·馬龍傳》——美國有線電視教父約翰·馬龍是黎瑞剛的精神偶像，他推動了美國電視系統的重大改革。
鼓足戰鬥勇氣之後，黎瑞剛拖著行李箱登上飛機，奔向下一個戰場。
“黎瑞剛是企業家和事業家的結合體，這在中國傳媒行業裡尤其少見。”《第一財經日報》前總編輯秦朔曾這樣評價黎瑞剛，認為他是國有文化體制內最具有前瞻意識和市場眼光者之一。
還有人說黎瑞剛是“現實的理想主義者”，他自己的說法則是“非典型體制管理者”。這話或許沒錯，因為只有這樣的人才能在鐵板一塊的地方捅出一個窟窿。
“出走”
野心有多大，遺憾就有多少。
儘管在任期間，黎瑞剛促成的項目達上百個，但只有他自己知道，想做的、可以做的事還有更多。而在此期間，黎瑞剛開始認識到資本的強大力量。
2009年，黎瑞剛在SMG總裁任上牽頭成立華人文化產業基金（CMC），主要出資人包括SMG控股的上海東方惠金、國開銀行下屬的國開金融、招商局下屬的深圳天正投資等。
CMC無疑給了想做事的黎瑞剛一個更大的舞臺。而有了更大野心的黎瑞剛，後來有過至少兩次“鬥爭”的經歷。
2011年，黎瑞剛接到一紙調令——他被提拔為上海市委副秘書長兼上海市委辦公廳主任，仕途一片坦蕩。
而黎瑞剛不願意，找到一位主管領導請求“收回成命”，甚至遞交了一篇長文表露心跡。第二年，他“如願”離開，開始全力投入華人文化基金的運作。
第二次是2014年初，受到上海市委領導力邀，黎瑞剛重回上海文廣擔任董事長，被寄望推動“大小文廣”的整合。
“有很多人看不懂，我自己也很糾結，這種糾結可以用痛苦二字來形容。”在迴歸的講話上，黎瑞剛直言自己的態度。“我其實很不想來，領導多次找我談話，我的這種糾結和不願，曾經向領導做了非常深入的彙報、溝通。我覺得我這兩年已經在市場化的軌道上越走越遠，我已經和SMG漸行漸遠，我在探索一個新的平臺、一條新的發展道路。”
出於“不辜負領導這麼多年栽培”的心態，黎瑞剛接下了這個活兒。
隨著改革順利進展，2015年1月和7月，黎瑞剛先後卸任SMG總裁和董事長職務，徹底告別體制，終於可以專注在華人文化的事業。
決定離開體制那段時間，黎瑞剛將喬布斯的演講聽了幾十遍，裡面那句“follow your heart”給了他力量，讓他最終下定決心“跟隨自己的內心”。
如今不到50歲的黎瑞剛頭髮已經花白，卻仍然儒雅，長時間在體制內，也沒有磨滅掉他身上的那股書生氣。
黎瑞剛在校期間是詩社社長，後來為東方衛視當年很火的選秀節目《加油！好男兒》主題曲作詞，有人在微博上感慨：官場中人寫給年輕人，居然沒有一點兒市儈陳腐之氣，難得難得。
而出走之後的黎瑞剛，除了繼續之前的“跨國大手筆”路線，開始“放飛自我”，在戰略上更加進取。
2015年10月，黎瑞剛聯手阿里和騰訊成立華人文化控股集團，募資超百億，標誌著CMC從一隻單純的基金，向“基金+控股集團”架構的轉型。
投資邏輯
無論是打造了推出《中國好聲音》的燦星製作，還是入股打造出《琅琊榜》《歡樂頌》的正午陽光，又或是買下中超的電視轉播權，這些在黎瑞剛這裡都稱為“頭部內容”，這也是他眼中最大價值回報所在。
他知道“優質的內容永遠帶著理想主義的光芒”，懂得內容生產的邏輯，也因此願意給內容創業者和生產者最大的空間。
除此之外，網生媒體、線下領域，是黎瑞剛關注的另外兩個方向。
黎瑞剛對網生媒體的另一個說法是“平臺和渠道”，包括正當紅的B站、快手、一條、梨視頻等新興網絡傳播平臺，其投資方名單上華人文化產業基金都赫然在列；
線下領域，則是“娛樂生活方式”，例如投資當紅組合SNH48所在的絲芭傳媒，成立CMC Live意圖打造國內最大演藝平臺，與英國墨林公司合資在上海打造“樂高樂園”，墨林公司是僅次於迪士尼的全球第二大現場娛樂開發運營公司，旗下擁有樂高樂園、杜莎夫人蠟像館、倫敦眼、海洋世界等知名產品。
不難看出，黎瑞剛投資的三大方向——頭部內容、網生媒體和線下領域——三者之間並不是獨立的，而是遵循一套相輔相成的投資邏輯：
網生媒體作為“平臺和渠道”，與“頭部內容”形成互補；而後兩者則代表線上和線下兩條腿，同時三者共同完成了產業上下游的全部覆蓋——它們共同構成華人文化投資版圖的完整生態。
有人這樣形容黎瑞剛的投資模式——“以好奇心和直覺愉快地進入（某一領域），以體系化的佈局迅速擴大局面”。
舉個例子。
2015年，黎瑞剛開始看好體育領域，於是從內容切入，買下中超5年的電視版權，這是第一步；
隨後，華人文化投資了體育管理和營銷公司盛力世家，對體育領域的產業鏈上下游進行佈局；
而華人文化入股英國城市足球集團，不只是看重曼城俱樂部本身的價值，而是其背後運營體系、全體育產業鏈佈局、版權、產業管理等整個配套——他最終想把這套體系用於中國足球，從根本上改變中國足球的問題。
而沿著黎瑞剛的內容—渠道—線上線上的邏輯往下走，硬件是必然會抵達的終端。
而早在2015年，華人文化就主導投資了自己的智能電視品牌微鯨電視，用於聚合華人文化旗下的內容資源。
除了硬件，技術手段的進步也是內容的爆點。有人說，黎瑞剛是國內最早佈局VR行業的人。
2015年9月，黎瑞剛緊隨谷歌，與迪斯尼等一起投資了VR製作公司Jaunt，隨後又投資了被稱為VR行業Netflix的內容製作公司Next VR——這些VR內容被他放在其投資的快手等平臺上——這不僅是“近水樓臺先得月”，更是戰略整合。
所以說，黎瑞剛是一個難得的，既懂內容又懂產業的人。他的某一項投資從來不是割裂的，而是站在產業佈局的高度鋪開。
“我們不光是單獨在看一個項目，會看這個體系中相互關聯的關係。我們投資了很多企業，相當一部分企業是我們控股的，我們自己在參與深度運營。”黎瑞剛說。
與大多數只參與投資的PE不同，華人文化參與投資的很多項目自己本身也參與運營。黎瑞剛自身擔任被投企業高管的項目也不在少數。
通過這種方式，黎瑞剛作為幕後的操盤手，運籌帷幄，對被投企業進行排兵佈陣，優化結構，使自己的文化產業帝國煥發出最大的生機和活力。
一個值得一提的八卦是，去年，黎瑞剛與80後美女CEO楊媛草喜結良緣，而這位女士正是引進《中國好聲音》等節目版權公司IPCN的CEO，CMC是也其投資人。
講故事的黎瑞剛
“不是為了賺錢，而是希望推動這個產業格局發生變化。”實際上，不論是如今運作基金，還是當年在體制內的改革，黎瑞剛一直初心未改——就像他的偶像約翰·馬龍一樣，推動整個產業的發展。
掙脫了體制的束縛，黎瑞剛可以乾的事更多，而且曾經的束縛如今反而成為一種優勢。
要吃直接與意識形態掛鉤的文化產業這碗飯，風險有多大，看有多少人栽在上面就知道了。這是一種微妙的能力。
而獲得這種微妙能力的最好方法，就是長年累月置身其中，將外部規則內化成為自身的條件反射。
這些年來，黎瑞剛在兩種身份、兩種環境之下的兩種思維間來回切換，最終把事情做成，這才是他真正厲害之處。在這個過程中，他學會了據理力爭也懂得了妥協退讓，知道如何調動資源同時摸清了邊界在哪。
作為行業中極少數既懂內容、又熟悉產業運作、同時對政策具有極強分寸感的人，這三個核心優勢的疊加讓黎瑞剛成為這個行業裡最頂尖的投資人和操盤手，也建構了華人文化產業基金的護城河。
文章最開頭說的快手，包括獲得黎瑞剛投資的B站等新媒體，無不看重這一點。甚至在華人文化的幫助下，B站的GR（政府公關）體系也開始逐步建立。
有知乎網友形容他：踩點總是踩到最關鍵的地方，一招一式都精準無比，無絲毫拖泥帶水，與民間草根資本的沸反盈天、大張旗鼓相比，安靜、沉著、冷靜、警惕，吐吸間蘊藏著渾厚的內力。
另一方面，黎瑞剛雖然離開了體制，但依然保留的正局級編制始終提醒著他與過去不可分割的關係；而他則繼續被體制所倚重，也成為代表中國向世界輸出文化的人。
不難發現，黎瑞剛總是出現在有國家領導人的地方。
2015年5月，印度總理莫迪在上海召集了“25人中國企業家圓桌會”，討論如何加深印度與中國的產業經濟合作，黎瑞剛與馬雲、王健林等共同出席。
同年10月，我國國家領導人訪英，是近十年來首次訪問，與此前訪美一樣帶著中國企業家“天團”出席，黎瑞剛也在其中。
而去年1月的達沃斯論壇上，在聆聽了國家領導人的講話後，黎瑞剛與紐約證券交易所總裁Thomas Farley、國資委主任肖亞慶、證監會副主席方星海等一起錄製了央視的節目。
從默多克的星空傳媒到英國的城市足球集團，從世界最大的傳播集團WPP到好萊塢最大的經紀公司CAA，從東方夢工廠到Imax中國，黎瑞剛都在講一個故事。
“我講出了政府想要的故事，對整個行業乃至中國有幫助的故事。”黎瑞剛說。
內容由不定時、不保證質量的三體評論（The Three-Body Review）精選並轉自華商韜略（ID:hstl8888）
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