2018年6月30日，由《中國企業家》雜誌社主辦的2018（第十八屆）中國企業未來之星年會暨粵港澳大灣區南沙論壇在廣州南沙召開。在這個主題為“商業新動能”的論壇上，王航卻背道而馳地講了一個相反的話題：企業會因為什麼而死？
這可能與他獨特的身份和經歷有關，他是厚生資本董事長，2010年成立的厚生資本，脫胎於新希望集團的投資團隊，這是他目前的工作重心，但他同時還擔任新希望集團副董事長，這家他陪伴成長16年的企業，經歷了從小企業到大企業的鉅變，也完成了從一家傳統農業企業向現代綜合集團的逐步轉型，更順利執行了一代和二代之間的傳承和交接——可以說，歷經的每一步對企業來說都是一個難以逾越的“坎兒”——很多投資者和創業者都看到了企業功成名就時的光鮮亮麗，而王航感受最深的則是貫穿企業成長和經營過程中、風光背後的險途逆境。
“在中國這個概念下一切都是新的，一切都是‘動’的，一切都是‘能’的，我們都在探討創業創新發展，都圍繞產品和商業模式來思考怎麼更好一些，而換一個角度就是企業是怎麼死的？怎麼避免一個企業的死亡？”正如王航所說的，企業生存的考驗一波未平，一波已至，企業要如何去“修煉”自己的生命力？
以下為王航的現場演講內容：
此次年會的主題是“中國經濟的新動能”，在中國這個概念下一切都是新的，一切都是“動”的，一切都是“能”的，我們都在探討創業創新發展，因此我換一個角度去談企業是怎麼死的？怎麼避免一個企業的死亡？
民營企業死亡可能有好幾個階段，第一個階段在初創期，完全看老闆，搞死你的只有你自己，不勤奮不努力，換句話說就是你不拼命，初創往往過不去；再到第二個階段，是叫做長成期，這個階段誰把你搞死了？是你的“兄弟”。就是你沒有迅速地把企業制度化、紀律化，沒有規矩不成方圓，你會發現在組織內部出現了大量的道德風險，你的“兄弟”把你搞死了，所以一旦企業成形的時候，辦公室是很重要的，審計監察部門是很重要的，你要迅速地用計劃來武裝你的視野。
最關鍵的是第三個階段——成長期，在這個階段出問題的企業也是最多的，這個階段企業有了一定的發展，有了一定的積累，也有股東的期許，所以企業往往要大量地用錢，這個時候可能碰到的問題就是資金鍊斷裂，現金流斷流，因此這個階段對於很多中型民營企業來講是一個“去”的階段，把流動人口去了，把產能去了，把槓桿去了。
我們仔細看一下最近三年上市的公司其實是蠻慘的，還不如不上市，因為上市以後有很多規矩指標去要求它的發展，那怎麼辦呢？那就是用自己的股權來做質押再去發展，但是股權質押是個“雙刃劍”，一旦市場下來，你就要不斷地補倉，不斷面臨平倉的壓力，企業一切的動作就會變形。好一點的企業可以發債，發債前一個週期的時候債息很低，感覺還可以連續發債，但下一個時期銀行就可能要去槓桿了，所以很多企業在這種狀況下就會面臨滅頂之災；現金鍊斷裂和斷流其實還有一個問題是出在老闆自己身上，之前事業的成功和事業的資本化，讓創始人自己覺得自己可能是投資奇才，本身更適合做LP的他把自己當成GP了，去做了很多投資，而這些投資跨出了他的專業領域，投資出了問題，最後連帶他的大本營的生意也陷入風險，這種案例也是比比皆是。
今天（6月30日）上午有一位資深的投資人李萬壽老師（協同創新基金管理有限公司董事長）也提到了，投資人是若干年的教訓累積起來的一些經驗，所以一些老闆們要去做投資的時候，一定要善於去依靠一些專業投資隊伍的幫助，厚生在做投資的時候，也在用賦能這個詞，我們能賦什麼能呢？我們能像小米一樣幫著被投企業做供應鏈嗎？我們能像3G一樣進去就把那些該砍的成本都砍掉嗎？中國可能還不是這個環境。我們能賦的能，就是做被投企業專業的投資發展部，因為投資是個專業活，需要有足夠多市場的信息，要有足夠專業的盡調，要有足夠專業的市場分析，要有足夠專業的執行，要有足夠專業的財務、稅務方面的設計。在這種成長期最容易搞死企業的是你的債權人，所以對於老闆們來講，一要增強自己的宏觀判斷力，二要依託專業投資機構的幫助。
第四個階段是品牌形成期，這個時候企業可能度過了前面這個階段，企業家可能是人大代表，後者是政協委員，會和很多官員在一起參政議政，這個時候你發現你的資源一下多了，過去搞不定的事現在很容易搞定了，但這個時候最容易出的問題是政商風險，一旦一個官員倒下，可能就是一片商人的倒下，所以一個企業怎麼看待自己的資源？一定要更長期地佈局自己的商業，而不是把短期的政商關係視作自己資產負債表裡面的資產，那是負債。
再往下走就到了一個大企業，坦率講我們這幾年的政策是非常有利於每個行業的頭部企業，整個產業資源都在向頭部企業集中，包括今天的論壇很多都涉及到這個問題，不管在新經濟領域的BATJ，還是在傳統經濟裡面的排名靠前的企業，應該都享受到了這個時代給予的政策紅利和行業逐步走向壟斷的紅利，但是這些企業肩負這麼多社會資源，積聚了這麼大的紅利的過程裡面，他們是什麼狀態？我們可以看到可能很多企業出現了大型企業病，表現在管理幹部的貪腐、浪費、懈怠，表現在內部做事情的官僚主義、緩慢、糾結。
企業的邊界是什麼？是你內部組織的成本能夠小於外部交易的成本，所以企業可以去擴大，如果內部組織的成本已經很大了，大得超過交易成本了，為什麼需要這樣的大企業？所以要破除大企業病，可能需要在治理上多下功夫。
剛才柏煜（康復之家董事長）講到要有財務經驗的人來當家，前面這個階段要把握好現金流，把握好資金鍊，需要把財務部門充實，需要做好預算、對標、內部的績效，到了大企業階段，哪個部門是重要的？做一個精幹的小的總部對企業來說很重要，一個大企業最怕是做了一個大總部，一旦是大總部就會沒事找事，第二個最重要的是要不斷地篩選出一個有企業家精神的、有發動機能力的“一把手”，要克服大企業病，可能還要不斷地讓年輕人上手，還要在內部做一些合夥人機制，可以在企業的內部做紅軍和藍軍，一方面促進內部競爭，也把內部組織切斷，避免內部組織運行的成本大於外部交易的成本，這些都是企業在治理結構的框架下可能要去做的。
第六個階段可能是“坑爹”的孩子把你搞死，民營企業都會到一個傳承階段，這對於很多民營企業來講現在都是當務之急，不管是“84派”、“92派”，很多那個年齡的創業者今天可能都到了一個逐步考慮交班的階段，那麼交班的時候，企業的機構特點應該是什麼樣的？治理結構的特點是什麼樣的？一個很關鍵的角色、過去做企業比較忽視的一個詞叫做董事會，過去我們是有董事長，但沒有董事會，企業發展靠的是企業家精神推動企業往前衝，但是現在已經面臨很多問題了，股權高度分散，不得不和很多投資人去做一些對話，而對話的場所最好是董事會，企業可能要做傳承，要做交班，老子和兒子不可能兩個人是聯席CEO，所以他們對話最好的場所也是董事會。
企業可能要去做國際化，在國際化的過程中，對海外的很多企業文化、商業倫理、市場環境不熟悉，這時候要邀請一些人進來，他們不可能代替企業管理層的操作，最好的溝通場所還是董事會。所以如何建立一個董事會的文化，建立一個董事會的企業文明，這是非常重要的。在過去，企業家一個人打天下的狀態是求快，但是一家企業走到一定的階段的時候，唯“一人獨尊”可能也會出現相應的一些問題，很多投資人和被投企業的磨合也是在這個階段，當然很多老闆其實也是很努力的，去上了MBA，也想接受現代治理的薰陶，如果是這樣，為什麼不把企業也變成一個MBA的學校？去建立一個好的董事會，一個能力互補，信息和決策更加通暢的董事會？因為每個企業都是一個活生生的最好的MBA的案例和教材，只要意識到今天的“動能”是需要我們建立一個好的董事會文化和董事會文明，企業家本身就是可以撰寫一個MBA教材的最好人選。
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