“新常態”下的中國迫切需要找到新的增長方式，而數字化是極為有效的新動力。據估算，到 2020 年數字化將為中國 GDP 帶來 3.7%的增長，相當於 5270億美元。這一增長規模極為可觀，遠超美英日等發達國家和巴西等發展中國家。
數字化前景誘人，然而中國企業在這座金礦前卻似乎躊躇不前。在針對全球32國企業的調研中，中國CEO對IT投資的熱情僅位居第26位。而“不知道怎麼做”正是中國企業領導人提到的最大困擾，阻礙了中國企業數字化轉型的步伐。
一些企業把數字化看作簡單的技術工程，停留在生產過程控制的信息化上；一些企業把數字化簡單等同於建立線上渠道、開設電子商城。渾渾噩噩的開始往往以遠低於預期的回報結束，反過來又打擊了企業家在數字領域持續投資的積極性。
要抓住數字化的巨大潛力，中國企業需要審慎規劃、有效執行，按照以下三步系統規劃自身的數字化轉型之路。
點擊圖片，查看高清信息
第一步：制定數字化轉型目標
明確為什麼要做數字化、數字化要達到哪些目標是轉型之旅的第一步。這一階段，企業領導層需要綜合分析未來技術發展、行業發展、消費者趨勢等諸多因素，定義本公司最優的數字化目標。這包含兩大側重點：
提升運營效率——關注如何以數字技術優化流程、提升企業敏捷性等。
驅動收入增長——關注如何藉助數字技術，打造新的收入來源，例如提升消費體驗、制定新的定價模式等。
零售商沃爾瑪的一項數字化行動目標就是提升營銷精準度，為此該公司在創新和優化算法的基礎上建立了一個新的搜索引擎，通過分析消費者歷史搜索習慣和社交模式，為其推送最感興趣的商品。這一搜索引擎的使用為沃爾瑪帶來了10%－15%的交易量增幅。
第二步：採取數字化轉型行動
明確目標後，企業必須展開更為深刻的、從觀念到能力的內部變革。
首先，企業需要在全公司範圍內提升各方對數字化轉型的認同感，並建立起數字化思維方式：在塑造競爭優勢方面從自給自足到開放合作，在產品設計開發方面從線性開發到快速試驗，在工作職能方面從機器替代人類到人機互補合作，在信息安全方面從被動合規到積極應對。
其次，針對投資於哪些數字技術和能力，企業需要明智地作出決策，打造數字化企業、贏得數字消費者應是企業關注的兩大重點領域。而產業物聯網、人工智能、敏捷創新等數字技術，也有利於數字化企業對其運營改造升級，提高內部運營效率。
最後，企業需要努力擺脫原有的產品驅動型發展方式，真正瞭解客戶顯性和隱性訴求，提供與客戶個性化需求密切相關的解決方案和用戶體驗。
思科將其產品開發方式由傳統的“瀑布式產品開發”轉型為“敏捷產品開發”，平均交付時間從以前的12-18個月縮短至6-8個月；而為了贏得數字消費者，一家日本連鎖便利店則採集並分析了全球4000萬忠實用戶的數據，用來優化營銷投資方案和改善貨架空間分配及利用率，該項目為其帶來了超過1.25億美元的年收入增長和125萬美元的利潤。
第三步：迸發數字化轉型活力
數字化轉型的諸多努力最終要落到可持續的數字化商業模式上，以及能支持該商業模式成功運行的運營模式上。在此過程中，最為重要的是企業需要識別並整合生態系統內的數字化資源，為客戶提供差異化的價值主張。
在數字時代，消費者希望在合理的價格範圍內享受最前沿的產品功能，獲得最好的用戶體驗。因此，成功的數字化企業有能力在自身所處的價值鏈中，識別出最佳資源，並利用數字化技術將其整合起來，融入自身的資產配置系統中，從而為消費者提供最佳體驗。
在這一情境下，利潤最大化不再只是企業“一個人”的目標，而是“一群人”的目標（包括消費者、上游供應商、下游渠道商等）。企業所在生態系統內的各方參與者會在不同環節展開積極合作，共同提供具有最佳體驗的產品或服務。
要支持數字商業模式的可持續運行，企業還需要建立起數字文化，即一個能更快適應變化、具有更高協同合作水平、風險接受意願更強的數字化企業文化。
這主要體現在以下兩個方面：團隊內部形成合作氛圍，鼓勵各方通過合作的方式（內部和外部）更好、更快地解決企業遇到的問題；鼓勵創新的工作方式，形成新的電子化員工行為。
GE就創建了PREDIX開放式軟件平臺，吸引更多優秀人才參與產業互聯網程序的開發。該平臺在2015年有超過4000名工程師參與，開發出超過50萬個程序，大大提升了GE的研發實力。
借力數字化打造和提升競爭力，中國企業將在數字時代迸發出更大的活力。然而，這無法一蹴而就，需要系統長遠的規劃和切實有效的執行。企業要對數字化轉型目標系統規劃並清晰定義，在企業內部提升對數字化轉型的認同感、打造數字化思維、培育數字化能力，從而建立起可持續的數字化商業模式和運營模式。
閱讀更多 數字壹 的文章
