文章作者 | 慎思君
馬丁·裡維斯（Martin Reeves）
BCG資深合夥人
BCG亨德森智庫全球負責人
前段時間我一直在讀《Lords of Strategy》（中譯本：戰略簡史）這本書，書本身非常有趣，其中提到戰略可以說是在這個時代對商業世界影響最大的概念之一，我相信很多人都同意這一點，只是我特別好奇戰略這個概念到底是怎麼被創造出來的？
首先商業戰略這個主題並沒有很久的歷史，也就是在1960年前後才真正出現，所以目前它仍然在不斷髮展和進化之中，戰略之所以在不斷的進化，是因為它所處在的環境也在不斷的進化之中。為什麼商業戰略會出現？其實我對這個問題並沒有一個很好的答案，不過從歷史角度來看，無論是個人或者說是環境都可以說是戰略產生的原因。
從人的方面來看，其實《Lords of Strategy》（中譯本：戰略簡史） 一書中也談到了這一方面的內容，很多人對戰略的出現做出了巨大的貢獻，包括哈佛的安索夫，BCG的創始人亨德森以及後來的邁克爾波特等其他的人，哈佛教授們的貢獻主要在於對戰略概念的創新，而像亨德森這樣的諮詢顧問的主要貢獻，則在於設計了可以將戰略付諸實踐的方法和手段。
在商業戰略這個概念出現之前，諮詢服務更多是關注於組織的轉型和效率的提升，而亨德森則提出應該從競爭的視角來考慮問題，應該關注於構建企業可持續的競爭優勢，這首先是一種概念上的創新。但是他更多的創新則是關於戰略工具方面的，比如經驗曲線、增長矩陣等等，這些工具解決了當時企業面臨的很多重要的問題，所以這些都是非常具有實踐意義的創新。所以說，戰略歷史的一部分是由這些個人基於他們自身的優勢和理想所做出的一些創新。
那在當時，美國市場以及美國的企業到底處在一種什麼樣的狀態之下，主要面臨哪些問題？市場競爭的加劇是不是也創造了企業對戰略的需求？
的確，另外一部分則是由於當時市場環境的變化創造了對於戰略的需求。戰略所解決的市場環境的問題，從根本上講是競爭密度的問題，舉個例子來說如果這個屋子裡只有我一個人，我就不太會需要考慮如何與其它人互動的問題，但隨著越來越多的人來到這間屋子裡，我們就不得不考慮如何與別人互動的問題，所以這個就是一個隨著競爭者密度增加而產生的問題了。
其二，是在商業世界出現的一些非常具體的也非常具有時代特徵的問題：比如多元化企業存在的資源錯配的問題，這是增長矩陣主要解決的問題，所以必須有業務來產生現金流，也要有業務需要這些現金流來發展，或者投資於未來，這都是當時需要解決的具體問題，所以你可以說戰略就是兩種歷史相互交織的結果。其中之一就是那些概念和理論創新先鋒個人的智慧和努力，而這些理念和概念創新一般不太具有實用性，所以另外一個關鍵就在於將這些理念和概念進行簡化和落地，才最終使得到今天戰略有了如此巨大影響和價值。如果增長矩陣比現在複雜十倍，我相信它就不會流行起來了，所以雖然這些工具背後的理論是非常複雜的，但是他們對外所呈現出來的東西，卻是非常簡單和實用的。
那這些問題的解決最終又形成了怎樣的趨勢，與戰略的產生又有怎樣的關係呢？
這也正是我想說的，另外一種歷史，就是商業問題的歷史，不過這點很難概括，因為不同的商業領域總會有一些不同的問題。 而戰略也是一個完全定製化的東西，是針對特定產品或者特定業務的特定問題的特定解決方案。你不太可能有一個能夠解決所有問題的戰略，因為那根本不合理。所以如果這是為我制定的戰略，那就一定是隻與我的特質相關，並且非常獨特。
不過，當然這裡面也是有一些宏觀趨勢存在的。比如剛才提到的大型多元化集團資源錯配的問題，以及企業全球化發展中出現的問題，或者說像現在一樣我們如何從數字化的發展大潮中獲得優勢等等。因為只有先進的技術，並不意味著我們就有實際的競爭優勢，比如現在我們也同樣在面臨生態系統構建的問題，我們知道也看得到生態系統的強大力量，但是我們現在還不知道生態系統到底是怎麼運作的，以及如何去構建這樣一個生態體系。
所以，這些問題從公司和商業誕生以來就在一個接著一個的不斷出現，比如80年代我們面臨的問題是美國公司都在變得越來越龐大，所以面對日本企業的競爭，尤其是關於速度方面的競爭就敗下陣來。後來這些公司又變得過於專業化和複雜化，所以大家又開始考慮企業流程再造的問題，所以正是這一波一波的商業問題和一波一波的理念創新推動了戰略這個概念的產生和發展。
在中國，有相當比例的企業界人士認為商業理念或者說戰略沒什麼價值，因為它很難落地便成實際的效益。這或許跟中國的商業環境和學術發展都有些關係，你覺得相比美國這個能夠讓戰略產生價值的環境，中國到底有什麼不同呢？
談到戰略在不同國家的發展情況的問題，這裡面也有不少的原因，首先一點就是，不同的國家肯定在不同的時間會面臨不同的問題，所以比如中國，當市場剛剛開放的時候，出現的商業問題就包括如何看待企業家精神和市場本身的不完善性，而這與美國在同時代所面臨的問題是完全不同的，當然這也就需要完全不同的解決方案。
所以從這個意義上講，是經濟環境的變化塑造了商業戰略的歷史，當然這也隨著國家的不同而不同，包括國家經濟形勢的不斷變化，同時也包括這個國家所面臨的商業問題的持續演進。
另外一個方面就是，商業基礎與知識體系的滲透度，在美國基本上很多的企業管理者都有MBA學位，所以大家看待商業世界的問題有著近乎相同的方式和視角，這裡面的好處是大家可以用相同的語言體系進行交流和討論，所以這極大的提高了大家做事情的一致性和效率，但是不好的地方是這種標準化對推動企業的創新卻非常不利。
在中國，我看到的情況則相當的不同，這是一個高增長的市場，每個企業都有著邁向全球的雄心壯志，很多公司還在由他們的第一代創始人領導著，並且具有很強的企業家精神和人性層面的驅動。除此之外還有強大的國有企業和具有強大管理能力的政府，這是另一個來自制度層面的差別。
我知道MBA在美國應該有上百年的歷史了，但是在中國才不過十幾年而已，這麼看來商科教育基礎缺乏可能也是一個戰略不被理解和難以創造價值的原因？
的確是這樣，其實就像我前面所說的，這裡面有利有弊，雖然中國企業家們的教育背景各不相同，也不是很多人都有MBA學位，但我發現他們的思路非常開放，也並不默認存在解決某些特定問題的答案。在這樣的特點之下，如果是一家銷售工業產品的企業，那麼中國這個市場對他們來說簡直就是一個混沌世界，但是對向我這樣的戰略家來說，我覺得現在的中國卻是世界上最有趣的地方，因為新問題、獨特的問題、各種各樣的問題都在不斷的產生。
而這些都會激發各種管理創新的產生，當然一部分管理創新會由於各種各樣的問題而隨風而去，但是也一定會有一些創新，會逐漸進化成有深遠價值的商業智慧，所以我覺得中國已經成為了管理創新的熱點區域了。 我甚至都想將我負責的布魯斯亨德森研究院搬到中國來，當然現在美國還是有著深厚管理知識積累的地方，但是像中國這樣新知識產生的地方也同樣對我有著巨大的吸引力。
現在大家都在關注商業生態系統、網絡效應、信任度問題、非競爭因素等方面，現在公司的發展也會受到微觀經濟、地緣政治、社會問題、環保影響，包括競爭因素等多方面因素的影響，只是目前我們還沒有找到一個很好的辦法來想清楚這些問題。所以這是對戰略家最好的時代，因為我們要面對一大堆各種各樣的問題，而這些問題卻沒有現成的答案，這也就意味著我們有很多需要努力的地方，而對於戰略家來說，最核心的任務還是讀懂那些正在孕育和形成中的模式和趨勢。
我經常聽到不少中國企業提到說，我們的戰略就是成為市場第一或達到某個銷售目標，然後把銷售任務以分解下去就完成戰略的執行了，從這個事情來看，雖然美國企業和中國企業都是在討論戰略，但是我感覺說的並不是一回事，中國企業看重的是很多很實際的東西，也格外重視執行和落地，而對偏理念性的和方法性東西是拒絕的，請問您怎麼看待這個問題？
對於戰略而言，這其中必然有像企業家這樣的實踐者的努力空間，但也肯定有像學者、諮詢顧問這樣的戰略家在理論和方法創造者努力的空間。當然如果你在管理一家公司，你肯定非常關注實際的結果。不過我發現就一個特定的主題來說，比如說打造生態戰略，那些好的實踐者雖然自己幹得不錯，但並不太能表達清楚他們到底在做什麼，而這其中只有那些最優秀的實踐者才知道到底誰是構建這個系統的關鍵，並且可以確定應該跟誰合作，以及如何去構建這套系統。但即便如此，他們在很多情況下，也沒有將自己在理念和方法性的創新真的以一種可傳播的方式總結整理出來，而這就是學者和諮詢顧問們所應該做，也擅長做的工作。
為什麼這點很重要呢，因為如果不是這樣的化，整個商業的發展就會變成一個非常依賴特定個人的過程，以至於無法規模化發展無法為整個商業和社會創造更大的價值。大家可能會以為企業家精神、實踐導向的創新和應用、以及方法理唸的具象化這些事情是相互分離的，但是實際上他們是相互纏繞在一起不可分割的，只是不那麼顯而易見而已。
比如說，為什麼諮詢公司會提供像案例分析、最佳實踐這些內容，這裡面部分原因是因為我們需要按照接受者喜歡和容易理解的方式來呈現這些知識，但有些人就是不喜歡抽象的知識，認為它們沒有什麼實際的意義，而有些人就能夠理解這些理論和方法，並且能夠將這些理論與實踐結合來創造獨特的價值，這其中不僅依賴於個體和個性上的差異，也依賴於大家能夠接觸到的知識發佈的渠道和所依賴的生存發展環境。
其實我在考慮是不是這些企業這麼想也可能是對的，或者或者至少在他們所處的環境下是對的，也就說戰略產生價值也需要某種條件，而不是在任何條件下都能夠適用？可能在特定時期，比如在中國市場發展初期的環境下，戰略的理念和方法的確發揮不出很大的價值？
的確如此，其實這裡面有兩個比較極端的情況，戰略能夠發揮的價值就比較有限。一個是當你沒有任何選擇的時候，這時候就不存在所謂的戰略了，因為戰略的核心意義在於通過選擇進行取捨，從而找到解決當前問題的最佳方案。另外一種情況就是，當你處於一個相當早期且以很高速度增長的市場中的時候，也就是說在這個市場裡似乎你無論做什麼，或者做錯了什麼，都可能會享受到市場整體增長所帶來的好處的時候。在這種情況下，戰略的意義也就沒有那麼大了。其實在戰略這個概念產生前，也就是1960年之前的美國就有類似的情況，所以我相信在中國經濟起步的階段肯定也會有類似的情況的，不過需要大家注意的是，這種情況不可能永遠持續。
在我看來任何有特定模式的，瞄準特定目標和產出的思想或者行動，都可以認為是戰略。所以選擇不採取任何戰略，這其實也是一種戰略。或者選擇不斷試錯，不斷的迭代其實也可以認為是一種戰略。你可以設想在很多行業發展的早期，不斷的尋找戰略也是一種不錯戰略，很多創業者可以嘗試這個嘗試那個，而不用非得宣稱有一個黑白分明的戰略。
這裡面的另一個問題是，很多人混淆了規劃和戰略的概念，很多時候你會聽到人們懷疑戰略的價值，而實際上他所懷疑的是規劃的價值，只是他們有的時候很難分清戰略和規劃這兩個詞的使用情境。因為在他們看來隨著環境的迅速變化，能夠規劃的東西是越來越少了，的確我們也確實需要有更多的方式來解決這些問題，所以他們這種擔心是對的。再有就是他們在展現某種個人偏好，即他們自己不太喜歡那些抽象的東西，而這個更多是個人溝通風格上的差異。
我舉個例子來說吧，有一次我曾經去拜訪一家大型的零售企業，他們說非常希望我能來，但是也說到他們公司老闆非常討厭戰略這個詞，所以我們可以討論任何主題，只要不是戰略就行。但是，無奈的是我就是個戰略家啊，講戰略就是我最擅長的東西。最終我還是給他們講了戰略，而沒有用到一個戰略這個單詞，最終我發現，其實他們在戰略上是非常投入的，他們雖然不相信一個看起來被定義地很清晰甚至有些冠冕堂皇的戰略，但是他們仍然很相信企業家作風的舉措、組織的提升與學習以及不斷的迭代是推動他們公司發展的主要方式。
這麼看來這裡面關鍵的問題，在於對戰略的定義或者說人們到底怎麼理解戰略這個詞，因為戰略這個詞本身是如此多面，以至於每個人幾乎都有自己對它的定義。
這似乎確實不可避免，戰略主要的關注點是如何取勝，而如何取勝對每個人來講都是不同的，因為每個人都在面對自己需要面對的不同的現實。而且我們總是要做的比以前要好吧，而我之所以能夠取勝，也並不是完全因為我可以設計完整的取勝方法，這裡面可能就是因為我比較幸運，也有可能我與生俱來就有著某種獨特的優勢或者方式。這樣我當然就不必然非得成為一個理論家，如果我是一個企業家，我可以只關注於如何將我的生意做大，即便是這樣，我也可以有很多方法來防止發散而聚焦於核心業務，而這些方法都可以說是我的戰略或者我對戰略的看法，所以你說人們對戰略有著各種定義和疑惑的確是無法避免的。當然也正是這種對於戰略疑惑，才給戰略家們創造了機會，無論他是諮詢顧問還是學者，亦或是企業中的戰略部門負責人，都在關注這個高價值但是同時也有很多爭論的領域。
而且我們也一直在研究和探討戰略產生價值所需要的環境，從《Lords of Strategy》（中譯本：戰略簡史）這本書上寫到的內容來看，其實在1960年代戰略的崛起，很大程度上是因為美國政府為了防止大企業過度壟斷，而推出了法案禁止企業在同行業內進行併購。而這造成的負面結果就是很多企業為了發展不得不併購了很多在業務上毫不相干的公司，最終打造了看似龐大但是實則臃腫的多元化企業集團。我相信這也是那個時代以業務組合管理為核心的戰略方法論能夠盛行的原因。不過如果我們把視野投向中國，今年也剛好也是改革開放四十週年，從改革開放40年的歷史來看，中國的市場一直處於高速發展的狀態，很多中國企業只要全力打拼奮勇前進，面對人力、資源、政策等方面的紅利釋放，和消費市場需求的巨大爆發都獲得了良好的發展，所以在很多時候他們才會覺得戰略的意義並沒有那麼大，關於這一點你怎麼看？
首先，當然我覺得戰略對中國是有價值的，中國也是需要戰略的。戰略的基礎是解決問題，從這個角度來看，我們可以說存在自上而下的戰略，也存在自下而上的戰略。也就是說戰略家們既可以去解決當前出現的老問題，也可以致力於發現未來的新機會。而發現新機會所需要的戰略，更接近於你所提出的這個問題。
但是你說中國到底存不存在一些問題，我相信所有國家都存在自己的問題。對於中國來說，如何對國有企業進行改革，這就是一個具有很高價值，也很難解決的問題，基本我們能解決這個問題的一部分，那就已經是非常有價值的洞察了。另外的問題包括中國經濟的崛起以如何與成熟經濟體展開競爭和合作的問題，中國到底該怎麼做才能在相對比較和諧的情況下，來改變或者說影響整個國際市場既有的規則，而這裡面作為企業的部分，都有很多需要解決的問題，比如那些主導型的企業，到底怎麼樣能夠更具智慧的打造一個更加可持續的競爭氛圍，從而讓國際市場更好的接受它們。
我們當然也會面對第一代企業家退休的問題，這些企業家面臨如何總結、專業化以及規模化他們在管理上的經驗和對市場的洞察的問題。最後，這裡面還有前面提到的商業教育方面的問題，比如對於企業管理者和商業人士的教育，這裡面不僅涉及方法和內容的問題。也涉及如果能夠充分激發他們的想法，就可以在通過規則和體系提升效率的同時，也能有效的發現基於本地情況的那些管理創新的問題。
我們知道平臺業務和數字化業務非常有價值，但是目前相關的理論卻非常不成熟。 而解決所有這些問題的方法和思路，我認為就是戰略，所以從這個角度上講，我覺得中國是需要戰略的。當然中國所需要的戰略肯定不是成熟國家、成熟市場和成熟企業面對他們的環境時所制定戰略。因為我們面對的問題非常的不同，但是不管怎樣中國都必須找到一種方法來解決在這個特定的歷史時期所面對的特定的問題。
剛才我們從企業的視角討論了戰略的歷史和價值的問題，現在我想換個視角從諮詢公司這個方面來看看，我知道你在諮詢行業已經工作了快30年了，所以我比較想知道在諮詢公司相當早期的時候，大家到底在以什麼樣的方式在做戰略，因為我相信那個時候肯定沒有PowerPoint，沒有Excel，甚至也沒有很多可用的數據？
當然了，那個時候和現在的問題不同技術也不同，在那個時候數據的確是個很大的問題，比如關於市場到底有多大，增速如何，到底會怎麼增長找到或者測算相關數據都是讓我們和頭疼的問題，而那個時候對通用型人才的需求還是很強的，不過在之後行業有了縱深的發展，就更需要專業型的人才了，再到後來PowerPoint就成了我們主要的溝通工具了。不過在早期的時候，我們同樣會用Bullet Point來列舉和說明問題，很多內容都有比較多的分析成分，而且整個報告也要比現在短不少。
那個時候，我們很多的想法都來自於大家的頭腦風暴，你知道在BCG有兩種特別神秘的會議，就主要是由顧問們頭腦風暴形成的。比如週一晨會還有就是項目團隊的案例討論會，大家會進行非常熱烈甚至有些火藥味的討論，雖然討論很火爆不過我們並不是針對個人，而是針對商業問題本身。但是這種方式在現在這種專業人才主導的時代顯然很難繼續了，因為大家在自己專注的領域上，在專業知識上已經有了很縱深的積累，也形成很大的差別或者說隔閡。
所以我覺得這裡面很有意思的變化就是，以前數據少的時候大家可能更依賴於碰撞和討論，而在現在這個被數據所充斥的時代，大家都在忙於整理和分析數據，反倒減少了討論的時間。
另外一個問題，因為我也做了很多年的顧問，我覺得2乘2矩陣似乎是諮詢行業非常常用，也非常重要的一個工具，它最初到底是怎麼產生的，又是如何在企業端形成價值的呢？
這裡面還是有個故事的，我相信是真的，因為我跟這個故事中涉及的一些人有聊過這些事情，那時候我們在服務一個多元化工業企業集團，我們從波士頓大學僱了一個金融學的教授來負責這個項目，客戶公司的CEO闡述了他們的問題，也就是關於業務組合管理的問題，最後的解決方案就是找到一個平衡和調動各個業務所形成的現金流的方法，客戶的CEO說你的這個解決方案的確不錯，但是有點過於複雜，如果我給董事會彙報的話，肯定沒辦法搞這麼複雜，所以你們能不能想辦法把這套東西幫我弄的簡化一點。
後來這個問題就成為了一次週一晨會討論的議題，相信也是一陣唇槍舌戰，最終這個金融學教授就發明了這個東西，最初那四個格子並不是現金牛和明星這些東西，而是一些金融產品的名字比如存款、抵押貸款和債券這些。但是他們發現客戶根本搞不懂這些，最終他們把這些名稱改成了動物，不過這裡面的錯誤是不應該把不太好的業務叫成瘦狗，因為這個確實有些侮辱的成分，讓企業裡負責瘦狗業務的主管們很不開心，當然後來增長矩陣也在不斷的演進，但是這個故事就是這樣子了。
總結來看，二維矩陣這種形式是很有趣的，因為它至少表現了兩種東西，一個是簡化複雜想法的藝術，因為這樣才能被更多人所理解；另一個則是不斷細化問題的方法，就是不斷地從平均化的答案中拆解出更具針對性的解答，從而找到解決問題的真正方法。
所以，我覺得從某種程度上講，管理一個企業就好像在開一部車一樣，當你開車的時候，你只會也必須要注意前方的道路和車輛，這就形成了一種一維方式的線性思考。但是當你有了二維矩陣之後，你就會突然發現，你有了二維的思考，或者說你的思考升維了。我覺得這應該是一個相當激動的時刻。
二維的東西很有趣，只是這種複雜度，很多人並不會想到或者不願意去理解，但是如果你把這個結果講這個給它聽，他卻會豁然開朗。不過如果再複雜到三維，估計就沒有人能夠理解了。
所以我有一個想法，這個二維矩陣很像一張地圖，當公司的管理層或者CEO看到這張圖的時候，就像一個將軍看到戰場地圖一樣，管理者們會忽然形成一個親臨戰場的感覺，你有部隊、有敵人，也有明確的方向和取勝的決心，這種親臨戰場的畫面感，或許才是使得戰略在商業世界變得更加真實和有意義的原因。
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