星巴克公佈的2017Q3財報顯示：持續9年正增長的中國區門店營業額，第一次出現下滑，同比下降2%。
從某種程度上，這意味著星巴克必須要開始行動了。這也意味著，新興品牌已經從實質上而不是聲勢上啃掉了星巴克龐大的市場份額，這對原本模式增長單一的星巴克來說，是一次降維打擊。
我們瞭解到，根據倫敦國際咖啡組織的報告：2015年中國咖啡消費約為700億元，2017年中國咖啡市場規模突破1000億元，2025年之前中國的咖啡市場有望達到萬億元規模。
如果2%的同比下降只是一個很小的數據變化，按結合整個市場在增長，星巴克卻在下降這個事實，那就意味著星巴克損失掉的可就不是2%了。
這也成了星巴克堅決牽手阿里的一個最重要的背景。觀察者們也必須承認，這對於星巴克是一個最好的選擇。
然而，從年初就大事頻發的咖啡行業，隨著星巴克的入局，格局也變得更清晰了，星巴克、以及更早入局的連咖啡、瑞幸咖啡，這三者巨頭加持也好，燒錢也好，模式創新也罷，都各自拿到了這張上牌桌的入場券。
星巴克：結盟利與弊
8月2日，阿里巴巴集團和星巴克正式宣佈達成排他性戰略合作。雙方合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個業務線。
人們也隨之注意到，星巴克與阿里合作的一個背景是其與騰訊排他性協議的終止，在這個背景下，星巴克與阿里巴巴的合作越發緊密，也越發必要。
換言之，星巴克做了選邊，放棄了騰訊誘人的入口、場景和小程序，讓阿里在新零售大戰中獲得了一個巨大的勝利。
告別騰訊，星巴克和阿里雙方達成的，也是排他性戰略合作，星巴克將把線上虛擬業務整合到阿里巴巴所有資產之中。
讓我們平心靜氣地來看看星巴克得到了什麼。
第一個是得到了外送服務的有限提升。
從官方數據來看，星巴克將與餓了麼的配送體系合作，在北京和上海重點商圈的約150家門店試運行外送業務，隨後逐步延伸至全國，計劃於今年底前覆蓋30個主要城市超過2000家門店。
但必須提出的一個事實是，雖然星巴克這次是正式的牽手餓了麼，但其咖啡早就可以在餓了麼這樣的平臺上通過“代買”的方式實現了，而且這種服務的效率也並不差。
當然，據說為了符合星巴克的咖啡外送要求，餓了麼不僅專門設計了外送杯蓋和密封包裝，還特製了冷暖保溫配送箱，搭建了專屬配送團隊等等，但這究竟能在已經不錯的體驗上再提升多少，想象的空間可能有限。
人們或許能感覺到星巴克的咖啡來得更快了些、更熱了些，專屬的密封包裝也更有安全感……但也僅僅是如此了。
第二是得到了更多的場景。
星巴克將先與盒馬在上海、杭州的部分盒馬鮮生門店，基於其以門店為中心的新零售配送體系，共同打造首家進駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“咖啡星廚”。
星巴克與天貓，還要打造星巴克線上新零售智慧門店，實現全域消費場景下會員註冊、權益兌換和服務場景的互聯互通，打造一店式、個性化的“千店千面”升級體驗。
作為阿里系新零售的旗艦，只要盒馬鮮生的模式一直在複製，星巴克就能得到驚人的銷售網絡成長速度，這是以前單打獨鬥的星巴克不能想象的。
第三是得到了更多的流量。
星巴克把虛擬業務全面整合進阿里系，得到的是從餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平臺源源不斷湧來的精準流量，這些流量將有很高的轉化率。
但這時候輕言星巴克已經在互聯網+咖啡這個戰場上勝出仍然為之過早。
首先，我們得看到作為一個傳統行業巨頭，星巴克自身並不具備完整的互聯網基因，這從它在互聯網領域長期的動作乏力和遲鈍就可見一斑。
這也就意味著星巴克不僅在互聯網業務上重度依賴阿里，也意味和阿里的整合需要時間，而這種整合甚至也有不成功的可能性。這隻能有待時間來回答。
其次，星巴克本身的產品已經比較穩定，無論是消費群體還是市場佔有率，都已經形成一個相對穩態。這種穩態並不是以門店數量的多寡而決定的，而是星巴克作為一種文化IP（再加上價格）所能影響的群體，已經被挖掘得比較充分。
未來除非有明顯的渠道下沉和營銷變革，星巴克守住自己的地盤有餘，而進攻乃至滅掉瑞幸、連咖啡等新興力量則不足。
畢竟這種變革不是星巴克體系內生的，因此它是增量，但不是革命。
瑞幸：本輪最大的壓力由它承擔
對於星巴克牽手阿里，反應速度最快的自然就是那個最坐不住的人。
瑞幸咖啡聯合創始人的聲明非常直接，且具有一定的攻擊性，他們尖銳地反問——
- 傳統零售即使增加了外賣、移動支付，但根本商業模式其實沒有變化，今天這麼多品牌早就可以外賣，難道他們都是新零售嗎?
- 這是基因上的本質差異，不是通過外賣等“外部整容”就能夠改變的，否則只能是“邯鄲學步”。
- 你的成本結構不變化，加上外賣費用和品牌溢價，只能讓消費者付出更多，這其實是沒有核心競爭力的……
我們完全可以從“外部整容”、“邯鄲學步”、“沒有核心競爭力”等字句中，看出瑞幸咖啡是有些急了。
事實上，瑞幸咖啡之所以反應比較激烈，主要是其模式相較於連咖啡而言，和星巴克更為近似。
不管瑞幸怎麼強調其商業基因和背後邏輯與星巴克不同，但長期以來，瑞幸咖啡都是以門店拓展數量的速度來作為主要的宣傳口徑的，這意味在瑞幸的體系中門店的重要性。
儘管瑞幸依舊強調門店擴展的速度不會變，而且會推出拓展性的輕食等產品來強化對星巴克的比較競爭優勢，但面對被賦能後的星巴克，瑞幸的壓力明顯有所增加。
連咖啡：最輕所以最久
相比於瑞幸咖啡對星巴克的“鏡像複製”，如果說真有一個和星巴克傳統巨頭“基因”完全不同的對手，那這個稱號應該歸屬於連咖啡。
連咖啡沒有真正意義上的門店，它們把門店稱之為“咖啡站點”（Coffee Station），而這200多家“咖啡站點”目前已經實現了盈利，日銷售峰值達40萬杯，用戶數量超500萬。
有一個單一數據是，2017年雙12期間，連咖啡在8小時的日銷量接近星巴克全國40%的水平。
當然，如果按照總體數據來看，即使連咖啡目前10萬杯左右日銷量，距離星巴克來說都還有較大差距。但現在的格局對於連咖啡是相對有利的，有別於正在以開店模式和星巴克正面硬碰硬的瑞幸，連咖啡以完全不同的增長路線，在星巴克競爭力所達不到的領域裡極速成長。
說實話，在連咖啡最開始以福袋、拼團等玩法快速的在微信上攻城奪地的時候，人們可能以為這還是一家嚐到了社交甜頭的輕品牌。
但當最近的“口袋咖啡店”的模式出現時，至少筆者認為，一個深諳移動互聯網文化和年輕消費群體心態，並能夠進行商業模式根源性創新的重量級玩家出現了。
連咖啡嫁接於小程序的“口袋咖啡館”第一天一上線就開了52萬家，現在已經超過100萬家。
脫口秀明星李誕、王建國、史炎等人的“口袋咖啡館”，開店當天都有數百杯的銷量，噗哧脫口秀天團搖身一變全成了當紅咖啡品牌的店主，秦嵐、佘詩曼等其他明星和KOL網紅也在跟進。
上週，連咖啡CEO張曉高在脈脈賦能大會上有一個設想：口袋咖啡館第一天開了52萬家，如果每人賣出2杯，我就擁有100萬杯的日銷量。
明星和KOL固然可以賣出比普通人多幾百倍的咖啡，但當幾百萬人都沉浸到這個遊戲裡的時候，每人哪怕一週只賣出10杯咖啡，就是一個令人恐怖的數字。連咖啡本身的高效率，疊加了龐大的用戶基數之後，幾乎是無可限量。
口袋咖啡館就是這樣一個把核裂變玩成核聚變的遊戲。
筆者非常認真地體驗了這款小程序遊戲，發現它在抓取人的注意力方面，完美的可怕。一方面，它非常適合現在把手機當做人體器官的年輕一族，你可以獲得非常真切而又沉浸式的體驗，從裝飾店鋪、設計菜單開始，人們就可能已經開始著迷了。
而當遊戲者發現還可以儲存自己的咖啡福利權益、給好友分享、直接下單咖啡、發現好玩藏寶，甚至還有網紅指數和顧客榜的時候，年輕人簡直是要瘋狂了……這可比種樹或者偷菜、盜取能量晶體有成就感多了。
更細緻的體驗包括，玩家還能通過打掃店鋪、售出咖啡、好友點贊，解鎖新的可售賣單品，這已經極度接近於闖關練級了。
從某種程度上來說，人們對原本的“轉發紅包或優惠券+拉新加折扣式”的體驗已經無感，但如今既在遊戲中得到了實現，又完全改頭換面變成了遊戲的一部分，它有著讓人深度沉浸的力量。
如果說星巴克結盟阿里後，會在移動端有什麼新打法還不為人知的話，那連咖啡已經把騰訊能夠提供的社交紅利和小程序功能摸了一個透，而且創造了一種新玩法。
這種玩法的特點是，在深深迷人的遊戲的背後，底層還是強社交的邏輯（畢竟僅僅從收益上說，不會有太多人向陌生人售賣咖啡），而強社交邏輯的特點就是強黏性，這就彌補了連咖啡的品牌積累還不夠深厚的不足。
星巴克雖然有“用星說”，也在此前和騰訊在微信體系內進行過深度合作，但嚴格來說，星巴克的線上社交屬性很弱，最終都必須落地到分佈在全國的3000多家門店去。
而不同的是，連咖啡就是以強社交來進行渠道建設，這種玩法完全是屬於後移動互聯網時代的，是一種了不起的創新，可以看作是連咖啡在社交新零售戰略方向的革命性一步。
另一個角度來看，連咖啡不僅有了騰訊的社交加持，也還在一定程度上參考了阿里系的新零售思想，混合成了自己的新模式。所有的產品、功能全部都圍繞人際關係是連咖啡最大的優勢和特色。
當你發現連咖啡大量的銷售都來自於人際關係的分享、贈送、流轉，你就會發現社交新零售的巨大威力。
在已經完成了B+輪融資後，輕資產重運營而且開創了社交新零售自成一派的連咖啡，可能走得更遠。
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