引言
領導力發展的本質是幫助人的改變與提升。而人的改變是很難的，人是經歷的產物，每個人的學習成長是在一生中漸進完成的。打造與設計這樣一個歷程，幫助人主動推進這樣一個學習成長曆程，讓改變與提升真實發生，這是教育工作者的神聖責任。
本文摘自中國企業大學百人會中廣核共創沙龍研討結果。
針對如何改變人與發展人，商業評論出版人曹陽提出：“到底人是怎麼變的？知識不能改變人，一定得有一個事兒，得有一個歷程，是他在那個歷程當中被改變了。所以關鍵的問題，知行合一要如何達成，我換了另外一個問題。就是我們如何打造這個歷程，這個歷程不是他自發自省就可以的，因為人的慣性、習性、惰性是及其頑固的。”
人是經歷的產物。每個人的學習與成長是在人生經歷中完成的。
然而，這樣一個歷程常常是不自覺的，當事人個人往往在人生重大的變故與挫折面前一蹶不振，或者極度痛苦而不能自拔。
打造與設計這樣一個歷程，幫助人主動推進這樣一個學習成長曆程，讓改變與提升真實發生，這是教育工作者的神聖責任。
美國創新領導力中心CCL中國區負責人陳朝暉博士認為：“CCL的研究已經有50年的歷史，CCL對個人領導力發展重點是改變人，是把人的格局做大，領導力不是一次的活動或者是培訓，而是一輩子的旅程。”
CCL提出了經典的70：20：10法則，可惜當下培訓學習界將主要精力放在10%課堂上，將少數精力放在20%上級輔導，更少精力放在70%經歷上。
1、團隊共修，一起看見
在一個具體的領導力發展項目中，能否設計模擬這樣一個發展歷程？
東軟集團人力資源總監宋清君分享了他們的思學習項目。思就是思考。習是知行合一，學是嫁接思和習的。幫助組織業務變革轉型，適用於轉型期的領導者發展領導力。希望領導者重新思考他的意義、他的使命等等的話題。
原理是想改變一個人的思維和習慣，首先是要來自於間隔重複，間隔重複會形成新的制約，新的制約會產生態度和新的習慣，這種態度和新的習慣會產生行為，行為會產生結果，結果會實現成功。這是要強調成功的哲學和路徑。
項目主要是六個模塊的學習，兩週一次，間隔重複。採用的是聽，做研討。聽是要求聽6遍，讀2遍，每一塊內容是研讀的過程。要做研讀，每兩週用半天的時間做研討，這是激發團隊的學習。
最主要是行動學習的彙報，就是聽了、讀了之後，在這兩週的時間裡踐行了什麼，改變了什麼。你有什麼好的方法、經驗，可以和其他人做分享，你有什麼困惑是希望一起做探討的。整體分六個部分模塊，從認知自我，瞭解自我，管理自我，到領導自我，再到認知團隊，管理團隊和領導團隊。
這其中讓管理者安靜與反思，團隊分享與學習，教練、學員、上級主管之間安排三次三小時的溝通，都是實踐下來比較好的經驗。
這樣的做法的本質是幫助學員形成全新的習慣，並通過共修的方式，以團隊與同伴的力量促使人的改變。創課群落創始人高松提出了習慣領導力養成術，綜合經典研讀、正念禪修、反思日誌、導師輔導等方式幫助學員養成精進的習慣。
CCL的陳朝暉分享了集體領悟圈的做法，讓高管集體共同經歷重大決策過程，建立VUCA時代組織相互依存的集體文化。
商業評論出版人曹陽認為：“這就跟基督教裡面的茶經，佛教裡面的辯經，共修時不斷的把自己的感悟拿來分享。可能一天兩天沒用，一個月兩個月沒用，但他架不住一年兩年三年四年，真的架不住，這是很厲害的。回到內驅，生命的意義，那是最根基的東西。”
這是組織集體共修的力量！
2、學習給項目，發展給反饋
要促動人的改變，關鍵應當讓他覺察與自知，而這一點是最難的。
反饋是一個有效的方法。
CCL的陳朝暉博士分享了他們的一個有效做法。怎麼在一個項目裡面營造反饋的環境呢？第一步是教學員反饋的方法。然後，在五天的課裡面，每個人拿到一個名單，六個人的秘密名單，要求學員觀察六個人，每天要記一點他不經意的行為。到項目結束的時候，每個人會得到六個人在30個不同方面給自己的不同反饋。這是同伴的反饋。還有教練及老師的反饋。24個人就配12個教練，一群同伴，六個人在看著你。
3、幫助你成為一個更好的自己！
在領導力精進的歷程中，每個人碰到的坎是不一樣的。哪怕在同一個件事上，每個人都會碰到他自己的特定的坎。識別那個坎，在那個特定的地方幫助他，這正是教練的責任與價值所在。
瑪氏大學負責人鄧少華分享了一個小故事。曾經有一位集團內部的總經理，名叫麥克，有著非常輝煌的20多年的職場成功史，對於公司配給他的資深外部教練的價值，開始的時候一直有些質疑。他說我已經用我20多年在商場上的業績來證明，我是一個足夠好的總經理了。那位資深教練最終用一句話打動了他。“我並不是幫助你成為一個更好的總經理，而是幫助你成為一個更好的麥克，成為更好的自己。” 那一刻，麥克說，他瞬間被擊中了。因為他知道盡管自己是一個成功的業務總經理，但是作為一個父親，一個丈夫，一個身邊人的朋友，很多方面做的太不足了。在資深教練的幫助下，麥克在成為更好的自己的道路上穩步前行，整個公司的管理也在他的帶領下邁上了一個臺階。
以“每個同事都值得擁有一個卓越的上級經理”為共識，瑪氏集團每年投資大量資金用於領導力發展項目。教練項目非常昂貴，一般公司僅僅將一對一教練用於少數高管。而瑪氏做法不同，他們在領導力項目中為每一位上級經理都配備了一對一外部教練的服務，幫助每一位上級經理都成為更好的自己
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