旅遊業跨越了大量子領域，包括航企、酒店、度假出租屋公司，再到行程規劃商、元搜索引擎和線上旅遊代理，其中航企和酒店是兩個大的子領域。找出對一系列此類子領域產生影響的共同問題是很有意義的。然而，不同子領域之間也存在著最根本的差異。對於航企和酒店，這也引發了兩個問題：
1、這兩大子領域之間的固有差異對定價、商品銷售和分銷產生了怎樣的影響?
2、這些差異是否導致兩個子領域之間有迥然不同的科技應用和定價方式？
現在我們來看看兩個子領域在以下四個方面的差異和共同需求：行業整合、物業所有權、產品差異化和網絡。
行業整合
以美國為例，過去十年左右的時間裡，美國民航業出現了一系列巨型整合。因此，目前美國民航市場的集中度遠高於酒店市場。美國有四家航企掌握了該國民航業80%的運力。而美國規模最大的酒店品牌所佔的市場份額相比則要小得多。據說民航業的整合緩和了價格戰，讓運力增長“更剋制”（行業整體運力增長率低於需求增長率）。產業結構上的差異意味著航企能夠更倚重於自己的收益管理系統來設置庫存水平。而酒店則必須更精準地監測競爭對手的定價，可能還需要更頻繁地更新自己的收益管理模型。
不過，兩者也有著共通的需求。儘管美國四大航企在美國市場占主導地位，但其各自又遭遇到新出現的、增長更快速的超低成本航企的威脅。因此，每家超級航企都在設法尋找能夠應對低成本航企威脅的技術解決方案（即電子化商品銷售）。
有趣的是，酒店也一樣在尋求新興科技，目的則是與酒店業顛覆者抗衡，也就是與短租屋運營商競爭。儘管航企和酒店這兩個子領域在行業整體集中度上有所不同，但雙方都在接受新興科技，並將其視為保住市場份額的關鍵手段。
物業所有權
兩個子領域在物業所有權方面也存在著差異。除民航業集中度更高外，酒店所有權也要分散得多。大型酒店品牌通常並沒有旗下各酒店的所有權。結果就是各酒店更多地依賴於本地化收益管理。航企則有中央收益管理部門。酒店品牌創建了定價優化系統，但各酒店卻由此必須負責該系統的日常管理工作。
不過，全新的“個性化”意味著航企和酒店都必需極大超越現有數據源和當前戰略的範圍。航企應像酒店一樣更趨本地化。但兩個子領域都必需接受全新的市場細分形式。兩者都需要大數據分析手段和機器學習，才能通過更細粒度的方式來進行電子化商品銷售。
產品差異化
航企一直所做的就是盡一切可能滿足大家所需，根據需求不同，同一個座位有時為49美元的促銷票價，有時則是499美元的全價。而酒店的目標群體範圍則要窄得多。一些酒店重點針對那些對價格較敏感的住客；另外一些則是專門吸引願意付高價位的客戶。
然而，如今的附加費用為航企和酒店都帶來了全新機會，讓它們能夠在同一個航班或同一間酒店內同時滿足不同客戶的需求。這兩個子領域都面臨著挑戰，因為它們提供了大量不同體驗，且都要滿足越來越細化的需求。
網絡
酒店客戶購買的都是一樣的基礎產品，即在某酒店住宿一晚。樞紐型航企在同一航班上服務的則是不同的客戶，有不同始發地至目的地航線的乘客。一個航班上的乘客或許有30個不同的始發地與目的地配對。因此，同一個丹佛-紐約航班上同時有拉斯維加斯-紐約、洛杉磯-紐約、西雅圖-紐約以及薩克拉門託-紐約航線的乘客。此類樞紐型航企必需一點點地預測需求，才能讓航班滿座（即“網絡”管理）。如此的複雜性迫使航企收益管理分析人員日益依賴於自己的系統，忘卻了一些獨特的市場需求。
但向“個性化”邁進的全新趨勢將增加航企和酒店對科技的依賴。收益管理系統將必需應對更強的複雜性和細粒度。分析人員甚至還將更加依賴於自己的系統來預測需求和優化定價。也將日益依賴於機器學習而非簡單算法，才能完成這項任務。
儘管航企和酒店在產業結構上有著迥然的差異，但兩者在科技、個性化和市場細分方面是有共同需求的，這就為跨領域相互學習帶來了契機。
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