外有貿易環境驟變，內有深化改革壓力，中國經濟如何迎戰困難？這亟待思考清楚一個問題：中國經濟崛起的核心力量到底是什麼？
著名學者鄭永年8月初撰文認為，中國的核心力量在於日漸成長的“消費社會”。
消費社會意味著什麼？意味著中國的“大市場”本身就是經濟力量，而真正可以促成中國改變整個世界格局的正是中國14億人口的消費市場。
對中國的企業來講，國內龐大的消費群體就是“中國的規模優勢”，消費規模使得企業市場空間很大，更易獲得利潤，自然也就會有更多研發資金，從而形成良性循環。不過，人口大國很多，只是能消費並不意味著企業能強大，如果中國企業再不斷升級技術與品牌，在未來國際競爭中將是“無解的存在”。
華為、阿里、騰訊、小米、美的……以後可能還有京東方、中芯國際、比亞迪、康得新、柔宇科技、金正大，中國企業在各個領域的崛起，正在把原本外企佔支配地位的行業一個個慢慢拿回來，差距被抹平，並開始通過收購等途徑向全球進發。
參天之木，必有其根；懷山之水，必有其源。以中國目前之體量，中國能否發展，不在於誰在阻攔，而在於自己是否擁有更多核心的能力。
國家競爭如是，中國企業競爭亦如是。體育用品龍頭企業安踏就為我們提供了一個典型的觀察案例。
01誰有資格“乘風而起”？
“不做中國的耐克，要做世界的安踏！”
安踏集團董事局主席兼首席執行官丁世忠，在各種場合說過這句話。安踏目前是中國第一、市值進入世界前列的體育用品企業，2018年年初，其市值一度僅次於耐克和阿迪達斯。
放在代工時代，中國沒有哪些鞋企能想起，更不要談敢喊出如此口號。而現在，安踏完全有這個底氣。
8月15日，安踏公佈半年報，業績十分亮眼。財報顯示，安踏2018年上半年收益為105.5億，增長率達44.1%；毛利率達到54.3%，上升了3.7個百分點；股東應占利潤為19.4億，增長34%。創造安踏赴港上市以來的最佳“期中”答卷。從安踏各項財務指標看，不只數據亮眼，而且所有指標都非常健康。安踏不僅將諸多競爭對手遠甩身後，半年幹出很多同行一年做不到的業績，而且在本就很高的發展基數上仍繼續保持收入的高速增長，
半年淨利潤增至近20億人民幣。對行業來講，這是一份“要瘋”的半年報。然而，在安踏交出最好的半年業績答卷後，其當日股價並未對其亮眼業績作出正向回應，這令一些業內人士費解。不過，價值與價格嚴重背離在A股市場並不鮮見，再加上受今年波動極大的國際資本市場的波及，以及投資與投機交替下的影響，股市的如此反應倒也不是沒有原因。
安踏財報所有數據都是在一般公司取優範圍內，包括贏利率、庫存、現金流等，只能說當前的資本市場對企業要求有些苛刻。隨著近年來的大手筆收購國外品牌，安踏已進入多品牌時代的初期，其經營模式、策略與之前單一安踏品牌時期在“遊戲規則”上大不相同，走向零售與早年的批發模式也已相去甚遠，其當前快速開店以及多品牌發展初期所造成的短期業績指標變動，在後面作出應對後其實不難迎刃而解。
價值與價格的短期背離其實是股市常態，按照巴菲特價值投資理論，重要的是要看支撐企業長遠發展的基礎是否紮實。所以，財報只是結果和表象，探究財報的成因，以及這些成因是否可持續才是最有意義的。
1、收購國外品牌開始“結果”。安踏前前後後收購FILA（斐樂）、Sprandi（斯潘迪）、Descente（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆）、小笑牛等四五個著名的國際體育品牌，不同層次品牌滿足不同人群的更多需求。目前斐樂已開始為業績作出貢獻；
2、長期的研發高投入使得爆品頻出。安踏目前已在美國、日本、韓國等國成立五大設計中心，去年研發投入佔總銷售成本的5.8%，今年年上半年更是達到6.2%；安踏擁有授權專利300多項，發明專利42項，實用新型專利73項，每年誕生3-5個新科技。科技含量加上與體育名人合作，使得爆品頻出，比如與NBA勇士隊球星克萊·湯普森合作的KT3系列籃球鞋，與鄒市明、帕奎奧合作的綜訓鞋服，與陳盆濱合作的Challenge100跑鞋。這些新品一推出，便獲得市場極大的認可。另斐樂與人氣偶像王源合作、迪桑特與香港明星吳彥祖合作等都為子品牌佔領更多市場貢獻良多。
3、終端店鋪的增加與升級開始發力。目前，安踏（包括安踏兒童）門店數量為9650家，較去年年底增加183家；斐樂在中國內地、香港、澳門、新加坡已開店1248家。而且安踏旗下門店全新升級至第八代的已達2246家，消費者體驗大大提升。
4、與國家級賽事合作助益品牌提升。與2022年北京冬奧會和冬殘奧會官方合作，各大賽事的服裝服飾都有安踏身影。還有即將到來的雅加達亞運會，也是由安踏設計亞運領獎服。這都極大地提升了品牌知名度和認可度。
可以說，安踏的2018半年報是厚積而薄發的結果。另外，近幾年，隨著大眾健身的興起，體育用品也迎來很好的發展機遇，安踏集團副總裁李玲稱“中國體育行業正處在風口上，這是中國體育人的黃金時代”。但風來了，不是所有企業都能乘風而起，把自身練成鋼筋鐵骨的企業才有機會走到高處。
分析安踏發展歷程可看到，這家企業之所以能從晉江乃至全國上萬家運動鞋服企中最終一騎絕塵，銷售額和市值是後幾名的總和，背後有太多經驗值得研究。
02做未來10年都對的事
戰略是企業最大的管理問題。所謂戰略，既是企業未來發展的“總路線圖”，又是當下作戰的“指揮地圖”。
頭動一寸，尾動一丈。很多企業出現大問題，看似是銷售業績、人事變動、業務模塊等問題，其實最終是戰略問題，戰略的錯誤或不清晰下傳到企業的管理、銷售等末端，就問題一大堆。
2016年下半年，安踏經過長時間的調研和思考，確定了公司未來10年的發展戰略：單聚焦、多品牌、全渠道。丁世忠說，安踏2007年上市，到2017年這十年間，公司已從一家傳統民營企業轉型成為具有現代化治理結構的上市公司。從2018年起，安踏集團將按照“單聚焦、多品牌、全渠道”的總路線圖開始“創業新10年”。
單聚焦，是指安踏從上到下要聚焦到“每一雙鞋，每一件衣服”，把用戶價值和商品價值做到最高，在每個品牌都深耕細作，成為該各品類排頭兵。多品牌，就是通過品牌重塑，以及品牌收購豐富品牌矩陣，“在運動鞋服行業做寬做深”，安踏主品牌做好大眾產品，通過收購非安踏品牌的國內外高端品牌，做專業、細分的運動鞋服。全渠道，就是安踏在渠道拓展上要購物中心、百貨、奧特萊斯、街鋪、電商全覆蓋。
戰略一定是基於企業對自身優勢、市場競爭格局、社會發展階段等作出綜合判斷的產物。
任正非有一個著名的管道戰略。任正非說：“華為隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果我們為短期利益所困，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇。所以，華為的傻還體現為不為短期掙錢機會所左右……敢於放棄非戰略性機會……聚焦於大的戰略機會，看準了，就集中配置資源壓強在關鍵成功要素上。華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰略，通過管道來整合業務和產業。”
安踏的單聚焦戰略和華的管道戰略在選擇上如出一轍！這裡提出的其實是當下每個中國企業都要面對的二選一問題：聚焦還是多元化？是在1釐米地面往下挖一公里，還是在一公里地面朝下挖一釐米？
多元化對企業永遠都是極大的誘惑，主業沒有建立絕對優勢的情況下，通過多元化可能很容易讓財報好看，但長久看，這家企業將失去護城河，從而失去未來！慘如樂視網，則連現在與未來一塊失去。
“在競爭非常激烈的今天，市場上充滿各種誘惑和機會。有些同行開始去做很多跨行業的生意，但安踏集團高層始終堅定地選擇做最擅長的實業，就是做好運動鞋服這件事。用公司領導的話來說，中國有14億人口，還有很多人沒有穿上安踏的運動裝備，我們的市場空間還很大。”李玲介紹說。
中國的社會經濟發展早已到了供遠大於求階段，這導致各行業的競爭非常激烈，且面臨全球化競爭，沒有核心能力從長遠看被淘汰是必然的。
單聚焦戰略背後，丁世忠一直強調“消費者價值”，要時刻問安踏到底給消費者提供了什麼價值，讓商業迴歸到“為消費者創造價值”的初心。反映在企業定位上，則是安踏品牌定位在“大眾市場”，在不斷的產品升級、品牌升級和渠道升級中始終堅持提供“具差異化、高價值、高性價比”的產品，讓中國人都能擁有並享用得起高品質的運動裝備。這才是安踏的差異化生存之道。
財報只是反映近期的業績，而正確的戰略才是企業長遠發展的首要條件。
03管理“小聯合國”
近兩年，安踏集團在召開管理層會議時，常會遇到一個有意思的場景。因為參會的管理者來自不同的國家，公司大型會議都需要配備同聲傳譯。比如FILA（斐樂）品牌的管理團隊由來自8個國家的人才組成，安踏主品牌的海外創新中心也有幾十位國際人士，在日常工作中常會聽到七八種語言。這種“小聯合國”式會議很有國際範，但對安踏集團的整個管理提出很大的挑戰。
在“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略下，安踏集團前前後後收購了很多國內外高端品牌。
“若靠安踏單一品牌，我們無法滿足中國消費者快速變化的多元化需求，也無法與國際品牌在短時間內競爭。但當我們實施多品牌戰略時，就可能創造更多的可能性。” 丁世忠說。
比如2009年安踏收購了意大利高端運動時尚品牌FILA，以中高端定位和優雅時尚的風格形成錯位佈局，在賣家手裡業績慘淡的斐樂“被安踏玩成了追捧對象”；2015年，安踏完成對英國戶外休閒、登山運動品牌Sprandi（斯潘迪）的收購；2016年安踏又與東京上市公司迪桑特日本的子公司成立合資公司，經營高端戶外滑雪運動品牌Descente（迪桑特）；2017年，安踏還收購了國際著名的高端兒童服裝品牌小笑牛。安踏通過收購、合資等方式，完成了品牌升級和國際化佈局。
如同吉利收購沃爾沃取得極大的成功，安踏的多品牌戰略不但積累了寶貴的國際化經驗，也在國際化佈局上大有收穫，為安踏下一個10年的發展打下了堅實的基礎。
但國際化對安踏的管理提出了極大的挑戰，“小聯合國”式開會並不難解決，難的是各收購品牌與安踏原有業務之間如何融合、如何1+1>2？
對此，安踏的思路很清晰，必須保證各品牌的獨立性，保持品牌特性。為此，安踏嚴格規定，各收購品牌與集團之間的高管不許流動，尤其是集團的管理層不能到各非安踏品牌任職，區隔非常嚴格，防患於未然。
但如果全獨立就無法產生合力，怎麼解決這問題？安踏探索出的解決辦法的“前方獨立，後方共享”。李玲說：“管理、設計、營銷、運營等各品牌是獨立的，但生產、物流、供應鏈、大數據系統、渠道、科研、非管理崗人才等則是共享的。”很明顯，這種方式對整個集團降低各項成本、提高運營效率很有幫助。
這讓安踏的多品牌戰略完全發揮出了集聚效應，實現了1+1>3的效果。
04兩個特質與動力源
為什麼是安踏從上萬家運動鞋服企業中跑出來，成為行業第一？安踏的品牌理念“永不止步”是重要原因之一。這非常有意思。
研究安踏發展歷程可發現，它具有兩個非常鮮明的特質：
一是不斷地自我革新，“永不止步”。以企業戰略為例，安踏的自我革新是永不止步的，從最初的做代工輕鬆賺錢，到開風氣之先，冒巨大風險請孔令輝代言到央視打廣告做品牌，再從品牌批發到完全轉型品牌零售，安踏的每一步都是領行業之先且自覺轉型的，每一步都很艱險，但先轉型一步的好處也顯而易見。
2012年，因為北京奧運熱帶來的行業整體過熱在這一年大爆發，貨品積壓，庫存驚人，很多同行倒下了。而安踏最先開始轉型，從品牌批發轉向品牌零售，不再是把貨批發給經銷商就完事，而是從門店等零售終端開始加強品牌與零售的標準化管理，關注消費者需求。
這一轉型並步容易，安踏最初是從幾個店開始試點，再逐步到幾百家、上千家、幾千家。因為思路超前，而且走得果斷，這一步讓安踏實現彎道超車，沒有彼時的艱難轉型，就沒有現在的發展。危中有機，安踏抓住了，成功實現轉型，2013年便重回正軌，成為中國第一，2015年即實現年銷售收入過百億。
二是有理想和遠大抱負。 這種企業文化為企業發展注入了源源不斷的發展動力。丁世忠說“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，從以往安踏的每次轉型看，他似乎從骨子裡就是這樣想的，只是直到2017年才對外界說出心聲。企業創始人是企業的靈魂，丁世忠為企業賦予“永不止步”的靈魂。
在安踏集團內部，管理層會不斷根據發展階段提出高標準的對標對象。2018年，安踏內部提出的對標對象已不止是同行業的國際優秀企業，還有跨行業的星巴克、亞馬遜、華為和小米。丁世忠和他的管理團隊要求每個團隊、每個業務部門都要通過對標對象，學習全球最優秀企業在自己所在業務上的做法，找差距，制定行動方案，比如華為的研發、亞馬遜的管理、小米的營銷等等，學習精華，啟發創新。
丁世忠賦予安踏的這兩個氣質，也反映到各方面的管理細節當中。
比如管理層做工作彙報，PPT中只能有1/5講取得的成績，剩下的4/5要講問題、檢討以及解決問題的思路。
隨著品牌的提升，目前安踏的門店已經進化到第八代，而九代店已經在研發中。安踏集團的高管們每年必須做兩次的集體市場拉練，下去了解市場，與消費者接觸，體驗門店的商品陳設、裝修設計，然後提出改進意見。
其實，企業是不是立足長遠，真正想永不止步，科研投入佔比是最好的觀察角度。科研投入很少的企業，能有幾個是考慮長遠發展的？
而安踏的研發投入佔銷售成本的比例連續四年超過5%，2015年為5.2%，2016年為5.1%，2017年則佔到5.7%，2018年上半年則達到驚人的6.2%，遠超一般企業的2%。高收入下收穫自然也很豐厚。
安踏從“銀製器皿”中獲得靈感，結合現代技術將單質銀添加到紗線紡絲中，成為國內首家使用單質銀做為抗菌面料的公司，這項技術使得安踏的相關產品可以在經歷50次水洗後仍保持99.9%抗菌性能。
安踏結合動態A-WEB呼吸網面料，使鞋身透氣性能大幅提升。
安踏從魚鱗中獲取靈感，在面料表面塗上一層光滑的聚氨酯來模擬魚類表明的鱗片結構，並塗上高彈性PU 。用黑科技打破行業難題，成為國內首家推出具有“自我修復”功能面料的公司。
2018年，在研發上厚積薄發使得安踏爆品不斷，A-FLASHFOAM閃能科技系列產品、 KT3-Rocco、安踏與美國航空航天局枯竭推出的SEEED系列籃球鞋、安踏老爹鞋等都獲得很好的銷量。僅A-FLASHFOAM閃能系類產品就賣了24億。
安踏通過研發上的大量投入獲得很多原創性新科技。更重要的是，安踏說，我們的產品要有更多科技，但我們還堅持大眾價格，為用戶提供“高性價比產品”。這樣的差異化具有極強的“中國式”競爭優勢。
巨大的市場、正確的戰略、高水平的技術、強大的品牌，集齊“龍珠”，企業有何理由不發展？
05結語：青山遮不住
窺一斑而知全豹，安踏是中國企業的一個縮影。
前幾天，有一篇文章《作為一箇中產階級我對國家有哪些不滿意》廣為流傳，人們更關注作者寧南山對教育、房價問題的吐槽，而沒太注意他關於中國產業升級的論述。
寧南山提到：“中國產業升級……在很多方面有不足，有的還差距極大，中國在中高端產業方面一個個地拿下來只是時間問題。只要技術一突破，中國的規模優勢簡直是無解的存在。我觀察過很多微觀的例子，中國的技術公司，在萌芽突破期和產品認證期經歷的時間最長，而一旦度過了這個漫長的成長期，技術和客戶認可上獲得突破，一般幾年之內歐美日同類公司就會被迅速打垮，開始退出、轉行、併購或破產。我極少看到，中國，日本，美國，歐洲公司在同一技術水平線上的時候，日本美國歐洲公司還能很好的活下去的，無一例外走向衰落。”
這個論述其實具有相當的洞見。在安踏再創業10年後，耐克與安踏的地位會不會換，我們很難預測，但對耐克形成衝擊，則是必然的。像安踏這樣的中國企業還有很多，特朗普想阻擊“中國製造2025”，絕非想象得那麼簡單。
青山遮不住，畢竟東流去！
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