美團總部坐落望京國際研發園，北京北五環東面的拐角。一進大廳，就能看見印著“以客戶為中心”的彩幅掛在二樓外壁上。
作為美團價值觀的首位，“以客戶為中心”這句話雛形的誕生，幾乎和美團公司同齡。
2018年，走過八年春秋的美團，業務邊界已今非昔比。但王興留下的這句話，一直處在美團疆域的中心區，成為凝聚多元業務的內核。
美團初興，客戶為先
2010年，北京中關村的華清嘉園，王興在一套一百二十平米的民房中創立美團，並隨後的幾個月裡迅速擴張，落地上海、武漢、西安等十餘個城市。
千團大戰前夕，各家團購網站開疆擴土，做最後的戰備。
2011年年初，美團召開了首次城市經理會議。針對“商家希望在排序上得到特別照顧”的問題，王興下了結論：美團是個市場，消費者和商家都是客戶，他們的利益，都應該排在美團前面，消費者排在商家前面。
會議的結果，是那些對消費者最有價值的商家，在美團上排在了最前面。
2011年3月4日，美團創立一週年。千團大戰吹響號角，王興卻在美團網一週年發佈會上，宣佈美團推出過期退還措施：當年3月31日之前過期的美團團購券，美團全額退還。面對虎視眈眈的競爭者，美團自己“扔”掉了1000萬元。
美團剛剛創立後兩個月，周鴻禕曾在一次演講中表示，現在做團購網站已經晚了。曾有記者問王興看法，他答道，“我怎麼看不要緊，周鴻怎麼看不要緊，媒體怎麼看也不要緊，關鍵是我服務的用戶怎麼看”。過期退還贏得了用戶的支持，也成了競爭者不得不跟的押注。
王興可能看到早就看到了團購市場將迎來井噴，競爭者越多，市場大盤也就越廣。2011年8月，中國團購網站一度超過5000家，新浪、網易、搜狐、百度等闖過互聯網泡沫的巨頭戰艦紛紛下水，奇虎360也高舉“團購市場不可能被一兩家公司終結”的大旗殺入團購戰場。
年底，美團網單月銷售額超2.5億，穩坐市場第一。
美團網一週年發佈會，王興給2011年定了小目標是16億。2011年過去，美團銷售總額達18.19億，超額完成2億。
早在2010年，接受《當代經理人》的採訪時王興曾說，“今年會死掉多少家，我不知道，也不關心，我唯一關心的就是美團能不能給我們的用戶提供更好的服務。”
可能就是這樣的信念，才讓美團在千團大戰中殺出重圍。
王興掌舵，美團駛向多元化
2013年春節後，中國團購網站已經從頂峰的5058家銳減至943家。經歷大戰，美團穩居生活服務領域，成長為一方巨頭。
肉體強大之後，精神同樣需要修養。2013年12月23日，王興解讀美團的價值觀。
他將“以客戶為中心”放在了價值觀金字塔的塔尖，“是我們第一要確保的東西”。第二層的一條是“擁抱變化”，“不擁抱變化，我們很難以客戶為中心”。
2013年，不只團購在變化，整個互聯網都在變化。進入2013年，移動支付標準出臺，三網融合試點結束，4G牌照只差臨門一腳，移動大潮撲面襲來。這一年，阿里2.94億美元戰略投資高德，騰訊向搜狗注資4.48億美元，百度前太子李明遠押注19億美元買下91無線，力推百度的移動化轉型。
2013年2月，美團來自手機的訂單隻佔交易額的35%，王興將這一數據的目標，定在了50%。此時，美團電影已更名後來更為熟知的貓眼電影，同時，也意味著美團T型戰略初具雛形，在團購這一“橫”下，陸續發展酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十餘項垂直品類，征戰移動時代。
在詮釋美團價值觀時，王興講到，“我們為什麼要做手機端？因為用戶轉向了手機。因為客戶變了，不管是具體需求變了，還是需要的方式變了，我們得去滿足他。”
“以客戶為核心”的理念，與企業的逐利本質並不衝突。2013年12月31日這一天，美團網單日交易額突破1億元，幾乎接近2010年一年的交易額。
T型戰略行至2015年，O2O江山穩固。據品途網與中國烹飪協會發布的《2015餐飲O2O行業報告》顯示，餐飲O2O移動應用覆蓋率排行中，美團以17.1%高居榜首，緊隨其後的大眾點評為9.3%，幾近折半，第三名百度糯米僅佔2.9%。
那時，美團的業務已經覆蓋全國一千多個城市。美團將M0稱為潛在培養管理者，晉升到M1、M2（城市經理、區域經理）時，就要來北京接受培訓。培訓期間，王興會和員工進行面對面交流，被稱為“阿乾麵對面”
2015年8月27日，王興進行了一次“阿乾麵對面”，他再次跟新美團人強調了“以客戶為中心”，並告訴他們，這個事情永遠不會過時。
2015年可以說是互聯網的合併之年。10月8日，美團與大眾點評聯合發佈聲明，宣佈達成戰略合作併成立新公司。除“新美大”外，滴滴快的、58趕集、攜程去哪兒、世紀佳緣百合網、微影格瓦拉相繼合盟。
2016年1月16日，美團的2016年初戰略溝通會上，新公司的400人坐在臺下。王興提到了“下半場”的應對策略，開口第一句，仍然是“以客戶為中心”。
團購大戰正式落幕，美團作為唯一勝者，開始向多元化的方向邁步
用戶至上，驅動美團8年裂變
隨著業務邊界走向多元，2016年美團祭出餐飲、酒旅、綜合三駕馬車。
在此基礎上，2017年12月1日王興宣佈公司組織升級，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，至此，人們已經能清晰看到美團多元化的輪廓。
“美團有機會成為A、T一個量級的公司，” 王興直言，“因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。”
著實，美團已經成為一艘巨輪。王興作為掌舵人，仍把握著美團的最初方向。
他曾內部分享作為美團高管的職能：少做錯誤的判斷，多做正確的判斷，這就是以客戶為中心的工作。
一度有很多人看不懂王興的判斷，但他的判斷總能得到印證。
2017年2月14日，美團打車在南京低調開跑，一整年未進行擴張，當人們都快忘了美團有打車業務時，在2018年3月以迅雷不及掩耳之勢殺入上海，切下滴滴三成市場。
4月20日，美團旗下旅行品牌美團旅行亮相。2018年3月，美團酒店單月間夜量達2270萬，首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。2018年第一季度，美團酒店訂單總量達5770萬，位居行業第一。
7月19日，掌魚生鮮開了測試店，運營不到一年，全面升級為小象生鮮。從謹慎程度來看，很難說小象生鮮不會像美團打車一樣，成為一匹黑馬。
步入2018年，團購及外賣戰線佔優、多元業務穩定向好，美團大手筆出手，買下摩拜，投資喜茶，引人無限猜想。
面對質疑，王興回應：太多人關注邊界，而不關注核心。在他看來，美團的核心是“我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？”
王興也曾問過員工這個問題。
2017年2月18日上海，王興把一個凳子搬上演講臺中心，問臺下眾員工：“我們以客戶為中心，這裡坐的是誰？是什麼樣的人？他們需要什麼？還需要我們做什麼，哪些更多的事情？”
外人只關心美團多元化的邊界，美團人只關注“以客戶為中心”。這也是王興從2010年開辦美團時，便不斷堅持的核心。
2018年第二季度，美團赴港IPO的消息不斷，估值達600億，頻頻登上新聞頭條。
而王興風雨不動。因為有把凳子，一直襬在美團中心。
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