一、華潤集團企業背景
在凱德商業模式中我們曾經提到過，凱德的融資背景實際上是一種新加坡的國家主權基金模式，商業操作過程中再通過RETIS模型退出。由國家主導的融資渠道自然其授信金額是巨大的。也正是因為擁有了資金充足且成本低廉的金融支持，凱德MALL的規模化複製和來福士的精細化打造才能雙軌並行。而今天我們要說的“華潤模式”與“凱德模式”極其相似。
作為紅色央企的華潤，其前身可追溯至1938年共產黨在香港成立的聯和行，1948年更名為華潤公司，至1952年之前，其一直由中共中央辦公廳直接管理，後轉由中央貿易部(現為商務部)管理，2003年劃歸國資委，被列為國有重點骨幹企業，從某種程度上說，革命時期的華潤一直是共產黨的錢袋子。
這樣一家革命傳統悠久的國有大型央企，卻少見通常大家認知的國有企業效率低下、靠市場壟斷實現高額利潤的通病，這得益於這家企業的誕生地—香港，自誕生之日起，華潤就是在充分競爭的市場環境下發展起來的。
一個真正的商業項目，嚴格意義上來說只有兩種運作方式1，全部自持，單一公司獲得所有項目股權，收益獨享，風險獨擔。2，尋找金融機構合作即現在所言的“輕資產”模型，收益共享，風險共擔。當一個項目的回報率高昂，且風險可控性強的時候幾乎所有人都會選擇第一種方式，這一點在中國住宅市場火熱的那幾年表現的淋漓盡致。即使是高昂的舉債進行項目運作，企業主也不願意將自己公司的股份出讓給技術或者資金合夥人。而商業地產不同於住宅的快速回款模式，由於時間風險的增加直接導致了項目的資金風險增大，在技術層面上，商業地產開發運作難度更不是傳統住宅開發商所熟悉的。在雙重風險疊加的情況下要想成為商業地產開發商就得選好自己適合的路。
資本市場上的運作方式構築了華潤商業地產開發的先天優勢
凱德的資金成本優勢奠定了其規模發展之路，萬達以低廉的土地獲取能力完成去達成規模指標。而對於華潤來說其具備了凱德與萬達的在這兩方面的優勢。但單純從業績表現看，華潤置地在內地房地產股中，並非表現最突出者，只是其業務模式和發展策略的明朗，集團的資金孵化、優質資產持有以及資本運作、財務控制能力上的優勢、母公司在國際資本市場的融資能力(提供充分的資金槓桿)使得華潤置地在整體發展前景上更為卓越。
華潤置地高管曾在公開場合表示，其目前的融資成本平均為3.6%，這是業內其他公司無法比擬的，而行業水平多在15%左右，甚至高達20%以上，這樣低的融資成本，與其母公司是密切相關的。低融資成本也從資金角度支持了華潤置地在公司層面的“租售並舉”策略。
以案例來說資本運作上，2006年入主深國投商置及2012年的退出顯示了華潤高超的能力，在控股後華潤分階段對深國投旗下的信託、投資和商業地產三塊業務進行了拆分，華潤把自己最感興趣、也是最賺錢的信託留下，剩下非金融類的分階段賣掉，深國投商置是最後一個。在這項交易中，華潤除獲利超過10億，還留下了能支持商業地產發展的融資平臺。
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二、租售並舉的集團商業模式(集團孵化戰略，窮爸爸富爸爸)
1，集團孵化，產品深耕
在前文論述萬達“租售並舉”案例中提到過華潤與萬達的運作區別。本質而言也是因為其“出身背景”的不同。當年的萬達商業只有一個“窮爸爸”逼著他必須自給自足，而華潤置地出身豪門，是擁有百年曆史的名門望族的子孫。而“華潤家族”旗下形成的七大業務單元使其在2004年打造深圳華潤萬象城（專題閱讀）（相關乾貨）時就可以邀請全球的設計顧問公司，商業精英團隊歷時3年精耕細作。同年的萬達正在準備和一群投資失敗的投資客理清糾紛。
得益於母公司的孵化戰略，不斷做大做強是華潤商業地產成長的最大特色：讓一些土地先期由華潤集團出面購買、持有，並進行先期開發，在初步完成先期會大量佔用現金流的孵化過程後，等到項目比較成熟時再按照市場價格轉入華潤置地。據贏盛中國戰略研究中心統計，截至2012年年底，華潤集團對華潤置地進行了9次資產注入，注入的資產總金額高達404億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到100億港元，其餘主要通過向集團配股完成。9次資產注入使華潤置地增加了超過2000萬平方米的土地儲備。
這種“先放後取”的商業模式，其在土地、金融槓桿上的使用，以及與資本運作的有效結合，突破了子公司(華潤置地等)的實力限制，為旗下的華潤置地、華潤萬家的商業地產擴張提供了極大的資金支持，同時也使得華潤集團在資本投入上獲得可期的較高回報，沉澱資金得到有效利用，雖然華潤置地僅向集團返回少量現金，但從資金使用成本與資產溢價的角度，集團與華潤置地同時實現雙贏。 這就好比完成規模化建設下的萬達綜合體，造就了國內第一院線——萬達影院一個道理。
正是擁有母公司的“底氣”，華潤出發於公司層面的“租售並舉”策略使得華潤的項目運作不用受制於單個項目的回款要求，也就避免了項目在建設工程上，以及商業運營上的衝突。長期以來“集團孵化”一直是華潤置地發展的主推動力，但目前由於華潤置地的商業已經開始逐步達到了較高收益。因此已經開始減少對集團的依賴，轉而更多地尋求與其他開發商、基金公司合作，依靠自身的運營與發展創造現金流，進行規模化擴張。
2，華潤萬象城
華潤萬象城首次出現在深圳的時候，就如同一個躊躇滿志的富家子，剛剛學成歸來，閃亮地出現在所有人面前。雲集了LV、CD、GUCCI等各種國內外知名品牌。就商業項目而言華潤總是不厭其煩地研究動線，將商場設計得美輪美奐，招商追求品牌與形象，如在順電、國美、蘇寧之間，華潤總是選擇順電，偏偏順電租金是最低的。華潤在商場的設計、規劃、品牌組合、運營上總是追求盡善盡美，並沒有把租金放在第一位。這也跟其國企背景，反正資金不是問題。但最後，這種堅持使華潤成了最大贏家，無論是商場名氣，還是價值。這種理念，才真正是“做商業”的。
用郭增利的話講就是，“華潤在運作時，零售物業的規劃是按照零售業的需求來做的，用整個租金的成長係數來測算零售商場這部分。儘管資金回籠不會特別快，但是在運營上卻是非常穩定和主動的。雖然同樣是做綜合體，但跟萬達的手法是不同的。也就是說，華潤是用商業的做法，用零售經營的角度來做商業地產。所以它的物業開業時的出租率、租金的成長性，包括店鋪的規模，相對要合理些。”
也許正是華潤的出身背景決定了萬象城的市場定位，一個只存在於一線城市核心地段的中高端綜合體。這樣的定位除了在資產上擁有較好的溢價率、抗風險能力強等優勢外，另一個特點就是，不需要總是對自身進行調整。儘管城市化進程很快，但是它的定位已經走在了前面。所以只要選好了下一個進入的城市，華潤萬象城就可以直接複製過去。其實萬象城在城市的落地亦代表了這個城市的經濟發展達到一定水準和具備可期望的增長價值。
贏商控股總裁吳傳錕先生曾評價道從企業發展借鑑的角度，華潤並不是很好的模仿對象，因為華潤商業地產的核心優勢在於其母公司強大的資本運作能力、其旗下豐富且較領先的零售商業資源作為運營管理的支撐，正是這兩點構成了華潤模式的門檻，成為後來者的模仿屏障。但從推動商業地產行業積極發展的角度，華潤對商業地產開發的審慎態度是值得行業學習的，也是行業目前最需要的。
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