甲供材是由開發商向供應商採購、交由施工方安裝的材料及設備。按其流通環節可分為兩個過程：供應、安裝；從甲方成本管控角度可分為兩個環節：總部採購、項目使用。
甲供材的範圍和金額在地產行業有擴大的趨勢，佔建安成本的比重已達到15%甚至更多。甲供材在總部採購環節的成本管控重點是“單價”，由於集中、大批量採購，動態因素少故相對可控；在項目使用環節則是“工程量”，而現場使用環節一是項目分散、二是各專業相互影響、動態因素多故管控相對複雜。
大部分開發商對甲供材的關注點在總部採購環節上，而對項目現場使用環節則缺少管理投入而問題頻繁。本篇針對於此，結合實際案例探討現場使用環節的成本管控問題和措施。
工程案例分析
對於甲供材料的管控，幾乎所有合同的約定都是：
由施工方提報供應量，施工方對提供的數量負責，開發商按此安排供應商供貨，最終施工方領用量與雙方確認的實物工程量對比，領用量大於實物工程量，按超出部分的甲供材的供貨價（有時考慮5%左右的採保費）予以扣減。
例1 某項目景觀石材，甲方按施工方的提料單合計供貨1000m2，雙方確認施工量只有900m2，甲方實際購買價160元/m2，則扣減施工方超領金額為100*160*105%=1.68萬元。
這幾乎是所有甲供材控制的一個範本，在這個範本中，所有供貨量的責任均由施工方承擔，甲方既省心又省力，且不用擔心增加成本，因為超出合同數量部分最後會扣減施工方的合同額。
然而，在項目實際執行中，會發生很多計劃外的情況和問題。
例2 外牆石材供貨
[問題] 某項目9棟住宅及底商外牆石材甲供，開發商供應量為7447m2，雙方核對圖紙算量只有6634m2，實際供貨量超計劃12%。雙方一起現場查找原因。
[分析] 經現場查看，實際工程量為7431m2，並非超供而是少算。現場施工量較圖紙量多出12%。主要原因有3個：
1、門窗居中或居內側安裝時會產生窗框外側邊的石材工程量，約8%。報計劃時按圖紙以門窗與牆厚平齊計量，但現場60型材居中安裝，以牆厚200mm計算，門窗洞的外側邊要增加石材70mm寬，部分造型柱部分要增加120~220mm，一二層架空部分更是達700mm。
2、門窗洞口與門窗、石材幕牆之間的協調會產生額外工程量，約2%。具體表現為二層商鋪沿街窗戶的窗框作用在石材上面（因為石材施工與牆面之間存在縫隙，若按原洞口施工，門窗框易被石材遮擋），造成石材需多鋪設30~40mm。
3、工程量計算方法未約定明確產生差異工程量，約2%。甲方按照施工淨尺寸算量，施工人員及供貨商按照外表面尺寸計算。差異分析見下圖。
[小結]
1、施工量、供貨量的計算規則要在合同中明確，並協調處理好施工量與供貨量兩者差異的影響。
2、外牆石材甲供時，供應量的計算需要考慮設計的繁簡程度以及由此帶來的現場尺寸協調的工程量增加。
例3 外牆面磚供貨
[問題] 某項目外牆面磚甲供，規格300*600mm，施工方現場加工，計算供貨量為11600m2（含損耗）。施工方考慮現場進度且已臨近春節，先提報了6000m2進場計劃。
節後施工方又提交了剩餘材料的進場計劃，生產廠家遲遲不開爐生產，最終造成停滯時長達15天。
[分析]一般來說，春節期間生產廠家都會停工，一般在農曆二月份左右復工，若因貨量較少，廠家鑑於生產成本增加（需重新開爐，重新排版調色、人員不足以及人工成本增加）等因素，會延遲生產甚至單方毀約。在節後我們提交供貨計劃後，廠家以各種原因延遲供貨13天之久。後期發貨後，因正好趕上端午節放假，造成了路況擁擠、高速限制等，造成路途延誤了2天。
[小結]
1、提報材料計劃時，甲乙雙方不僅要考慮一般情況下的供貨週期，還要特別關注節假日因素。
2、對於外牆面磚這樣的非通用材料在提供貨計劃時儘量計算清楚，採取一次生產、分批供貨。
例4 地磚甲供
[問題] 某項目高層住宅公共區域裝修工程，地磚設計為拼花鋪裝，地磚由原乙供改甲供（成品甲供，地磚的加工費由甲方承擔）。
最終供貨11141m2，但實際施工量9431m2，損耗率高達18%。雙方在結算時對損耗產生較大爭議。
[分析] 主要損耗產生於切割環節。地磚為標準規格600mm*600mm，而按拼花設計後尺寸多為500*545mm、545*150mm、475*456mm等，規格型號的不規則造成了損耗大。
但即便如此，損耗也可控制在10%以內，另外的損耗8%則在於現場管控缺失。施工方按樓棟提料，前後提料達18次，每次都進行切割，而前面切割的餘量沒有做到二次利用。例如400*100mm規格的切割完成後，剩餘部分可以再切割兩塊200*200mm，但實際沒有。
[小結]
1、對於需要現場加工的甲供材料，需要防範分棟、分標段、分次提貨而產生單次損耗累加大於總體損耗的風險。
2、在過程中由乙供改甲供時，需要在變更單價時約定損耗率。在投標報價中，因為有範本的指引，我們都會約定損耗率，但是在過程變更中，我們卻容易疏漏。
例5 鋼筋甲供
[問題] 某項目一期高層住宅，主體結構至竣工跨時約1年，按圖紙計算並考慮損耗率2%後鋼筋量為21396t，但施工方實際領用21613t，超領217t（1%），鋼筋採購單價3000元/t，扣減超領金額約65萬元。
[分析] 雖然超領材料的費用按合同進行扣減，但以下2點值得思考：
1、甲方損失資金成本約6.5萬元的（按年息10%計算）。對於鋼筋這類用量多、金額大的甲供材料，一定要做好過程結算，不要累積到竣工時一起結算，以防止資金成本佔用。
2、需要建立甲供材臺賬，以便及時發現偏離並糾正，實現過程可控。在諸如廣聯達等軟件算量技術普及的今天，及早和準確的算量並建立一個對比臺賬，將合同量、每次供貨量羅列清楚即可，簡單的表格便能為公司節省超過我們月薪甚至年薪的成本。
[小結] 對於大金額甲供材，特別要注意過程結算，在關注建安成本管控的同時避免損失資金成本的損失。
總結與歸納
通過上述的案例分析，我們看到，在總部採購環節確定好供應商、價格、合同條款後，項目現場使用環節的控制成為實現甲供材目的之關鍵，其中工程量控制是核心、供應計劃和管理臺帳是保障。分述如下：
1、甲供材的工程量是現場管控的核心，重點在於算量前置和主動控制。
量是甲供材在現場管控的重點，量的確定是後續所有工作的前提和保證，量的控制直接影響工程成本。供應量在確定時力求準，供應量＝實物工程量+損耗量，既要防止實物工程量的變更追加，也要合理確定和控制損耗量；供應量的確定在時間上要提前，不能等到施工單位確定後甩給施工單位統計，而應該主動在甲供材料的供應合同簽訂時自己算清楚，作為供應合同中數量控制依據。
2、甲供材的供應計劃是減少現場變更的關鍵，重點在於供應時間、批次和規格。
供應計劃需要成本與工程協同制定，一個有效的供應計劃能大大減少執行中的變更量和協調量，有利於與供應商建立長期合作關係。在時間上，周全地考慮如節假日、運輸路線、供應商的生產能力等因素；在供應批次上，要充分意識到計劃與實際的差異將發生損耗增加風險，在制定計劃時務必實事求是而不能閉門造車；在規格上，提前與供應商複核規格型號，尤其是對於規格型號多、零部件多的材料（如鋼筋、電纜、配電箱等），確認有無滿足不了的規格，以免措手不及。
3、甲供材的過程管控是防止出現意外的保障，重點在於甲供材臺帳。
做好甲供材管理臺帳，是一項風險防範性工作，可以有效地對超供情況做到及時預警和反應。由於供應商保管不當、施工浪費等原因造成超供，按合同約定都可以追回，但無疑會加重承包商的成本，從而對後續投標不利；而如果是開發商自身原因造成超供則需要格外關注，應及時瞭解原因並採取控制措施，以免發生既成事實後的現場變更。
總之，在總部採購定“單價”、項目現場控“工程量”的這種“量價分離控制”的情況下，既要確保總部批量採購取得優勢價格這一關鍵，也要重視項目現場使用環節的工程量管控，“量價齊控”才能實現成本控制目標。
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