俗話說，“富不過三代”，自古以來，家族企業的傳承問題始終是一個世界性難題。有數據顯示，在美國，僅有 30% 的家族企業能夠延續到第二代手中。如今的“富二代”們，似乎越來越有自己的想法。那麼，面對“子女不願接班”的難題，中國民企又該怎麼辦？
日前，浙江大學管理學院企業家學院院長、家族企業研究所所長陳凌教授在接受新華社記者採訪時表示，要解決“誰來接班”的問題，需要從多方面入手。同時，家族企業的傳承不是單純原有業務的延續，更重要的是家族事業和企業家精神的存續。
（以下為刊載原文）
改革開放40年來，中國民企不斷髮展壯大。如今，當年打下江山的民企一代正步入暮年，民企陸續開始進入“交接班”高峰期。
半月談記者調查瞭解到，民企二代接班意願和前幾年相比略有增強，二代和父輩相比具有一定優勢，但“塔尖交棒”仍然壓力重重，傳承問題形同“遭遇戰”。
如何在轉型升級的同時實現家業永續，正在考驗當代民營企業家的智慧。
不願接班？代際鴻溝還是自我追求？
“相比於父輩較高的交班意願，二代的接班意願一直偏低。”多年來研究家族企業發展的浙江大學管理學院家族企業研究所所長陳凌認為，家族企業傳承是一個世界性難題，尤其是從第一代向第二代的傳承。“誰來接班”是困擾第一代中國民營企業家許久的問題。
全國工商聯的數據顯示，從2010年到2016年，二代接班意願比例呈曲線上升趨勢。2010年只有19%的二代明確表示願意接班，2014年願意接班的比例上升到40%，2016年則為30%左右。
“二代不願接班的原因是多方面的，有的二代對父輩的產業興趣不大，有的想獲得更大的獨立空間，追求自我職業興趣，有的則是父輩遲遲不願‘放手’，導致二代慢慢失去接班興趣。”陳凌說。
橫亙在兩代人中間的代際鴻溝，是導致很多民企二代不願接班的重要因素。
很多一代浙商都深耕傳統產業，而且多數在鄉鎮。寧波方太集團董事長茅忠群說，當年他選擇回家“接班”時對父親提出兩點明確要求：一是換產業，二是搬到慈溪市開發區。
萬達集團董事長王健林表示，幹實業比較辛苦，“我和王思聰交流多次，他的接班願望不強烈。他有自己的職業理想，他在電競、直播領域的投資比較成功”。
娃哈哈集團董事長宗慶後年逾七十，對公司事務仍事無鉅細一一過問。女兒宗馥莉坦言對繼承興趣不大，反而考慮未來自己能併購娃哈哈。
“這在從第一代向第二代傳承的過程中特別典型，在歐美髮達國家也是如此，如果兩代人的經營理念和哲學有衝突，那麼這種現象就會更加凸顯。”陳凌說。
優越的教育背景和國際視野
和父輩相比，二代在教育背景、國際視野、現代化企業經營管理方面具有優勢，但是欠缺一定的吃苦耐勞精神，在對宏觀經濟政策和政治形勢把握方面不如父輩經驗豐富。
美邦服飾原董事長周成建說，民企一代大多沒接受過系統的教育，從產業鏈最低端起步，白天做老闆、晚上睡地板地白手起家。而新生代因家庭條件優越，大多數都擁有國際教育背景，學商科、管理學、金融、財會，這讓他們更具國際視野，眼睛盯的往往是國際市場和國際競爭。
同時，與第一代企業家的創業動機多為生存驅動不同，願意接班或創業的民企二代的動機往往更多的是創新驅動。陳凌說，二代通常會更加註重產品和流程創新，更加重視品牌塑造，而不像父輩那樣更多地將資源聚焦在模仿和代工生產上。
兩代人在企業管理模式上也存在巨大差異。和宗慶後推崇的企業“家文化”不同，宗馥莉更崇尚制度和效率。宗慶後說，早期女兒手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除，難有講情餘地，他會悄悄把女兒開除的優秀員工再“收回”娃哈哈集團。
中國民營經濟研究會家族企業委員會秘書長趙茲認為，和父輩相比，新生代欠缺的是吃苦耐勞的企業家精神。相對而言，部分新生代對賺快錢更有興趣，比如涉足金融和房地產投資等，缺少堅守實業的那股恆心。
宗慶後說，現存的第一代企業家都是大浪淘沙之後的優勝者，草根出身但有著極強的學習能力和悟性，因而對宏觀政治和經濟趨勢的把握，以及市場敏感度可能都會比新生代略高一籌。尤其是那些有著國際教育和工作背景的新生代，回國之後很多都表現出階段性水土不服。
子承父業仍是中國企業接力主要方式
“過去，很多中國民企一代把傳承當做一場‘遭遇戰’，他們信奉一句中國老話‘船到橋頭自然直’。但在嚴峻的形勢面前，他們不得不轉變觀念，提早進行系統性規劃。”陳凌說。
2017年10月，被稱為中國民企“不倒翁”的萬向集團創始人魯冠球逝世，再次引發了關於“二代接班”的討論。魯冠球在培養接班人上提早規劃，得以讓萬向的接班平穩順暢。
1994年，23歲的魯偉鼎從新加坡學成回國後與父親交接總裁位置，同年萬向錢潮成功完成IPO。上任不久，魯偉鼎便在企業內推行“大集團戰略、小核算體系、資本式經營、國際化運作”戰略，使企業順利完成從“總廠式”向“集團化”的轉變，將萬向集團從一個國內製造企業推上了國際化、資本化和專業化的發展道路。
北京大學光華管理學院管理科學與管理信息系統系副教授董小英認為，很多民企一代在孩子很小的時候就為他樹立了明確的目標，父輩會對二代的教育體系進行審慎規劃和設計，或者讓孩子自己去創業，同時引進外援或內部選擇導師輔佐二代。
目前，浙商傳承在全國範圍內走得比較靠前，大部分已經完成或者正在平穩傳承中。萬事利集團創始人沈愛琴、萬向集團創始人魯冠球在去世前就已經完成了交班；橫店集團、傳化集團也比較順利地交接，吉利集團董事長李書福等企業家也都在交接班過程中。“由於產業升級發展很快，現在50歲上下的浙商已經開始提早醞釀傳承。”陳凌說。
“民企二代”在多重壓力下扛起重任
“感覺到壓力空前巨大！”採訪中，不少民企二代深深地感嘆。壓在他們肩上的，不但有是否接班、能否接班的壓力，還有來自外界的種種質疑和非議，最重要的是必須對企業的生死存亡負責任。
在家族企業中，許多一代創業團隊是由親戚組成的，企業內部有著許多剪不斷理還亂的複雜關係。
許建光接任寧波人和電池有限公司總經理的職位後，發現調度親戚是件非常困難的事情，親戚的“元老”姿態也給接班造成了很大的壓力。
除了要面臨來自家族的壓力，企業轉型升級的壓力同樣讓這些年輕的企業家喘不過氣。
茅忠群說，在方太集團轉型升級過程中，他和父親產生過巨大分歧。“他說要做微波爐，我想做抽油煙機，產品不一樣，品牌也要改變。起初父親不同意，後來我做了一份全國的調研報告最終讓父親接受，這過程中我承受了巨大壓力。”
“很多二代企業家看著很風光，內心很脆弱，他們不願意輕易表露自己任何想法。”宗馥莉說。
在不少研究者看來，民企二代往往揹負著社會輿論壓力。社會上普遍將民企二代叫“富二代”，認為他們的生活內容就是花天酒地、奔馳寶馬，會習慣性地戴著有色眼鏡看待他們的生活。
大多數一代企業家提出要“帶三年、幫三年、看三年”，九年之後才敢交付重託。比如新希望集團董事長劉永好的女兒劉暢，2003年海外學習回國，從家族內的飼料農業、房地產、食品等行業輪崗學習，一直到2013年才擔任新希望六合的董事長，而且還是與職業經理人擔任聯席董事長。
子女無力接班，職業經理人走向前臺
開元旅業集團創始人陳妙林選擇了區別於“血緣傳承”的另一種方式退休。
“我權衡了各方面利弊，女兒肯定是接不了班，也不捨得讓女兒接班。”這句話飽含了他作為父親的複雜心情。接他班的是一名跟隨了他30多年的股東兼職業經理人。
陳凌說，很多一代企業家文化程度不高，在企業資產只有幾十萬元時尚可以經營得很好，在資產發展到幾千萬元時他的能力、知識和眼界就可能跟不上了。這時引進職業經理人，無疑能夠促進企業職業化、規範化。
在尋找接班人的過程中，浙江盾安控股集團有限公司董事局主席姚新義看中了時任寧波大榭開發區管委會副主任吳子富。“我比較大膽，他比較細心，可以把事情做得‘天衣無縫’，配合比較完美。”姚新義說。如今，盾安集團在總裁吳子富的經營下，成為中國綠色能源領域的佼佼者，躋身中國企業500強。
當數量有限的家族人才已不能滿足企業日常運營和未來發展時，會有越來越多職業經理人走向臺前。數據顯示，近幾年隨著家族企業規模增大，非家族高管比例逐步提高，其中大型企業的這一比例達到64.12%。
陳凌認為，像盾安集團這樣創始人和職業經理人完全授權、互相信任的情況還比較少見。根據調查，在企業重大戰略決策制定過程中，僅有27.72%的企業主選擇和職業經理人商議決定。可見，目前國內家族企業“一言堂”情況並未減少，儘管創始人退居幕後，但企業還是活在他們的“陰影”下。
樹立新的傳承觀
知名財經作家吳曉波在一次關於企業傳承的研討會上說，任何一家現代企業都是有限責任，自有其完備的治理體系和人事機制。二代不接班，反而為常年服務企業、熱愛這門行業的寒門子弟讓出了一條通達升遷之路，大大有利於職業經理人的成長。
在這種背景下，民企新的傳承觀亟須樹立。
——梳理家族內外人際關係，加強代際合作。一代企業家要向年輕人學習，吸收新信息、新理念，跟上新步伐、新創意；二代要繼承和發揚一代的企業家精神，愛國敬業、遵紀守法、艱苦奮鬥，成為有擔當、負責任的新時代企業家。
“家族企業的傳承不是單純原有業務的延續，更重要的是家族事業和企業家精神的存續。”陳凌說。
——提早規劃，打造接班人團隊，完善職業經理人制度。中國社科院民營經濟研究中心主任劉迎秋建議，由政府部門主導，商會、民間企業俱樂部、高校及研究機構等配合，成立專門針對二代民營企業家的培訓組織，為企業提供系統的交接班解決方案，促進更多優秀企業家成長成才，提高他們的創業創新意識與能力。
——營造一個讓民營企業家安心發展的軟環境。採訪中，企業家對周遭環境存在深深的不安全感，這種不安全感一方面來自行業的競爭激烈，5到10年之後不知道誰會突然出現來顛覆他們；另一方面，還有一種對政策環境的不安全感。
陳凌說，企業家出於對家族企業安全的考慮，會對資本進行全球配置。因此，我們要保持改革開放的政策不變，讓民企合法合規健康發展，給他們吃一顆定心丸，把核心事業留在國內。
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