這是一個飛速改變進化的時代，無論你是企業家、創業者或者打工者，要想在這個時代洪流中立住腳、從容應對，你必須要有自己獨樹一幟的差異化標籤，也就是價值創新。
目前在過度擁擠的產業市場中，供應已超過了需求。很多公司都在越來越小的池子裡進行激烈的競爭，在此情勢下，大家都無路可走了……
我先教你畫張圖，首先你先拿出一支筆，準備一張白紙，來圖的橫軸是客戶的需求要素，這需要你深刻地洞察客戶，理解客戶，找到客戶的價值主張所在，圖的縱軸是各要素的分值，需要你按照某個需求要素的特徵，給這這些要素打分。把所有這些需求要素的得分點連接起來，就形成了一條曲線。這些曲線，就叫做“價值曲線”。
接下來，我們看一下美國西南航空是怎麼運用此戰略在市場競爭中脫穎而出的。我們以圖中三家的價值曲線比較為例來說明。
美國西南航空的戰略佈局圖
為什麼讓它們三個作比較？因為美國當時航空業的發展，導致了一種樞紐機場和幹線-支線航空這樣的一個格局。在美國的大城市之間，是幹線航空。幹線航空用的是大飛機，客戶大批量地在樞紐機場飛行，然後，再通過轉機，飛向小的城市。
比如，我從洛陽去煙臺怎麼走呢？一種方式就是自己開車去，這種旅行是點對點的，直接，但很慢。但它是很多美國人當時選擇的方式，這就是為什麼西南航空要和汽車旅行作比較。
第二種旅行方式，就是坐飛機。按照一般航空公司的安排，就是先從洛陽坐支線的小飛機到鄭州，再坐幹線飛機到青島，從青島再轉支線飛機去煙臺。
圖中的價值曲線是從客戶的需求要素出發，包括價格、餐飲、候機室、可供選擇的座艙等級、中轉樞紐、友好服務、速度，以及點對點直飛的班次頻度等。三家各要素的側重點不一樣，導致它們的價值曲線就有了很大的區別。
有了這三條價值曲線，有意思的東西就來了。存在不存在一條價值曲線來滿足那些不要轉機的客戶，直達目的地，同時又比汽車旅行提供更多的便捷？
這就是西南航空公司要做的事。西南航空把著力點放在服務的友善性方面，放在飛行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因為這是客戶價值主張的關鍵，所以，這三項給予客戶的價值感遠遠超過一般的航空公司和汽車旅行。
西南航空最初從區域龐大的德克薩斯州開始，選了一些二線城市，用三架飛機開始了頻繁點對點飛行的運營。它給了顧客以飛機的速度和汽車旅行的經濟和便捷。換句話說，它直接告訴客戶，你不用再權衡取捨了，坐我的航班就好了，我起飛的班次非常多，時間很頻繁、很靈活、很準點，票價也很便宜。
通過這樣的價值創新定位，美國西南航空公司吸引了大量原來自己開車，或者是搭乘灰狗等長途汽車的人，改坐飛機，創造了一個經營上的奇蹟。
下面我們再從一個例子，看下價值創新是在何種因素的促成下產生的？
富人出行，主要有兩種方式：第一種，選擇航空公司的頭等艙或者商務艙；第二種，有錢，買私人飛機。
不過，無論是選擇什麼出行方式，富人的需求要素大約都會包含這樣幾個內容：價格，這包括買飛機的錢和用飛機的錢；飛機空置的成本；旅行的速度，方便程度，靈活性和艙內服務等。客戶的價值主張就體現在橫軸的需求元素上。富人和我們也一樣，最後都是為了達到“少花錢，多收益”的目標。
但是富人也分為幾種，特別有錢和一般有錢。
我曾經讀過一篇關於富士康的老闆郭臺銘的文章，說他的專機可以直飛到全球的很多地方。富士康的工廠遍佈全球，有著120萬員工。郭臺銘經常要到全球各地的工廠去視察，所以，他要買最好的私人公務機。
據說，他的新灣流飛機，可以一口氣從臺北飛到里約熱內盧，三班機組為他服務。所以，他獲得了很好的速度、便捷，以及艙內服務等多方面的收益，但也付出了非常高的買飛機和養飛機的成本。
NetJets的戰略佈局圖
郭臺銘屬於富人中的富人，所以，像他這樣的人有本錢獲得專機。於是，在戰略佈局圖裡，提供專機產品的價值曲線就是文稿中最上方的那一條虛線。
與郭臺銘相對的，是那些小富人。你說他們有錢吧，他們還真買不起專機，所以，只能去坐頭等艙。坐頭等艙旅行的速度、方便程度、靈活性和艙內服務，雖然比經濟艙強很多，但與專機相比那就差太多了。
可是，雖然不如專機奢侈，但是，也省錢啊。不用買飛機，不用養機組，不用讓飛機有太多的閒置，因為航空公司的飛機是不閒置的，成本就低。所以，對於那些小富人來說，他們也踏實，就老老實實去坐頭等艙。在戰略佈局圖上，頭等艙的價值曲線就是最下面的那條線。
在NetJets這家公司出現之前，其實，沒有人想到還有一大撥富人，是屬於不大不小的富人。這些人雖然都買不起專機，或者準確地說是一個人買專機很不划算，但是，如果能夠合夥買專機，對於他們還是有吸引力的。用今天的話說，就是共享經濟，共享專機。
NetJets的創始人毫無疑問就用了共享的邏輯，也就是戰略佈局圖中中間的那條曲線。
為了滿足旅行速度非常快，旅行的方便程度很高，靈活性與可靠性沒得講，艙內服務也超好、一切幾乎都可以達到和專機類似的水平，而且還要高的性價比，最好價格和頭等艙的差不多。
NetJets公司就設計出了一個滿足這些需求的方案。不賣整個專機給你，而是讓每一個客人只能購買專機的1/16的所有權。也就是說，每位客戶都要和其他15個客戶共同分享一架飛機。每個購買飛機1/16所有權的客戶，每年可以享有50個小時的飛行時段。
如果他想更多地使用NetJets飛機的話，他再去額外付錢。有人專門算過賬，由於管理有方，坐NetJets飛機的客戶，甚至比去乘坐航空公司的頭等艙還要省錢。若干年前，NetJets已經被巴菲特的Berkshire Hathaway公司收購了，後來成了一個價值幾十億美金的大生意。
不管NetJets公司，還是美國西南航空，他們的思維模式其實都是一樣，從客戶的需求出發，根據客戶的支付意願來定價，而不是根據廠家的成本和競爭對手的價格空間來定價，進行價值創新。
這個創新必須是重點突出，另闢蹊徑、與競爭對手、甚至產業形成區隔，主題鮮明。那怎樣可以獲得一條新的價值曲線呢？這裡包含四個動作。
一、剔除：那些行業裡面大家都提供的產品要素，是大家都認為理所當然的，有沒有可能把它剔除掉呢？
二、創新：想過了剔除，接著就是第二個問題，哪些產品要素，是行業裡面從來沒有想過的，但是目標客戶確實又非常需要，所以，我們必須要去創造。
剔除和創造，是藍海戰略整個工作中最難的一步，因為這都是要突破行規，甚至有些行動意味著一定程度的跨界。比如，在書店裡增加咖啡館，並不是每一個書店都可以這樣做，也不是每一個書店老闆都敢做，都會做。
三、減少：除了剔除和創造之外，第三個需要考慮的問題就是產品中的哪些要素可以被減少到同行所提供的標準之下。
四、增加：與三相對的，就是第四個問題，要考慮哪些要素的含量可以增加到產業標準的水平以上。這就對應著另外兩個動作：減少和增加。
有了這四步，我們會發現藍海戰略的價值創新，就有些規律可循了。在NetJets公司和美國西南航空的戰略佈局圖中，無非就是新價值曲線與原有的曲線相比，要素內容有提升、有增加、有減少。
NetJets公司把所有涉及到價格費用的要素給降到了頭等艙的水平上，找到了藍海創意的價值曲線。美國西南航空公司則是提高了友好服務體驗，快速、準時的旅行速度，以及頻繁的點對點的直航，找到了它特立獨行的價值曲線。
物競天擇，適者生存，亙古不變。NetJets公司和美國西南航空都找到了讓自己能好好生存下去的手段，行業價值創新無疑就是制勝的法寶。（看看你之前畫的那張圖，喝口茶抽支菸，冥想下……）
我們從小米手機創始人雷軍、從拼多多創始人黃崢，等各行業帶頭人都在深耕創新。創新的疊加就是社會消費的升級，我們的生活品質才得以提升，反之則是社會發展的停滯。怎麼去買一套屬於自己未來的房子呢？你同樣需要四步“剔除、創新、減少、增加”來給自己畫個新的價值需求曲線。
試問下，您周邊的服務商，帶給您了什麼樣的價值需求曲線？
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