看到別人怎麼做,大家也會怎麼做
幾年前,導演史蒂文·斯皮爾伯格和湯姆·漢克斯製作了一部在HBO頻道播放的電視劇《兄弟連》( Band of brothers),這部電視劇按照歷史學家史蒂芬·安布羅斯的同名小說改編而成。它記錄了第二次世界大戰中E連101空降部隊的故事。E連的人受到了像陸軍士兵般嚴酷的訓練,他們英勇戰鬥,從諾曼底登陸一直到第二次世界大戰結束E連的故事是關於領導藝術很好的研究素材,不同的軍士長、上校和上尉在指揮士兵的時候表現出了不同的領導風格,其中有好有壞。每當領導出色時,它就能產生積極效果,這不僅體現在士兵們的表現上,也體現在戰役乃至最終戰爭的結果上
錯誤的鏡像
從第一集開始,影片就展示出幾種截然不同的領導風格。E連的連長赫伯特·索博訓練士兵時非常殘酷、專制:他對士兵比其他連的任何長官都要嚴厲,他隨意讓士兵不能通過考核就處罰他們。但是從安布羅斯的原著看來,真實的索博比在電視劇中演的還要惡劣。
索博對土兵毫無憐憫之心,這倒也無所謂,因為士兵經過訓練後是要上戰場的。但是他卻不是同樣嚴格要求自己,他甚至連空降兵要求的身體測試都不能通過。而且在訓練中,他自己也沒有達到他要求手下士兵達到的水平。安布羅斯書中描寫的一次事件體現了索博的領導作風:
一次夜間演習的時候,索博想教訓教訓連裡的人,於是就同伊文斯偷偷溜到E連所在的位置,偷走了正在睡覺的士兵們的槍。沒有人發現,他們偷了差不多50多支步槍。天亮後,索博氣勢洶洶集合隊伍,訓斥他們是多麼的可憐。
索博沒有注意到他訓斥的這些士兵不是他的手下。原來他跑錯了營地,把F連的步槍給偷了。F連的連長帶著手下的士兵出現的時候,索博才意識到所犯的錯誤。
索博手下的人都嘲笑他,跟他作對。在E連準備參加諾曼底登陸時,許多人甚至抽籤決定誰在戰鬥中打死索博。幸好在他們參戰時,索博被免去了連長職務,重新分配到新的崗位上了。
另一幅錯誤的鏡像
“突破口”這集展現了另一位長官糟糕的領導力。它描寫了士兵們準備從德國人手中佔領佛伊鎮的“凸角戰役”。那個時候,E連的士兵們都是久經沙場的老兵了,然而這次他們面對的是戰爭中最艱難的時刻:迎接他們的是嚴寒以及德國人無情的炮彈
那段時間,E連的某個排是由一位有政治背景但沒有戰鬥經驗的長官戴克中尉指揮。戴克的領導方法就是不見部下,不作決定,而且常常藉口出去散步消失很長時間,包括甚至在那些最需要他作決定的時候。對於這樣一個指揮官,隊伍中自然沒有一個人會尊敬他。結果當上頭要求戴克指揮士兵們進攻佛伊鎮的時候,他慘敗而回,接著就被解除了指揮權。
一幅不同的鏡像
幸運的是,大多數E連的指揮官都非常優秀。其中的一位還被授予了優異服務十字勳章,而且被認為是“二戰中最優秀的戰鬥指揮官”,這個人就是迪克·溫特斯。最初,他只是E連的一個排長,在諾曼底登陸後被攫升為連長,然後又晉升為營長。他退伍的時候已經是少校軍銜了
溫特斯不斷幫助他的士兵發揮他們的最高水平。而且他一直身先士卒,樹立榜樣,和士兵們一起冒險。安布羅斯把溫特斯的指揮哲學概括成“長官在前”。每當部隊要對敵人據點發起進攻的時候,溫特斯總是帶領整支隊伍衝鋒在最前面。
最能體現溫特斯指揮水平的事情發生在諾曼底登陸後不久在去往卡瑞登—E連要從德軍手上奪取的一個小鎮——的路上。溫特斯手下的美國空降兵靠近小鎮的時候,他們卻受制於德國人的機關槍無法向前。他們蜷縮在路兩邊的戰壕裡,根本無法按照原計劃前進。但是如果就這樣窩在戰壕裡,他們最終也會被敵人消滅。就在這時,溫特斯努力鼓舞士兵,軟硬兼施地要求士兵們向前進。他冒著槍林彈雨從一個戰壕跑到另一個戰壕,最後還跳到路中間,子彈擦著地從他身邊掠過,但他仍然對著士兵們大喊,要求他們向前。這樣,士兵們都站起身來向前移動。
最終在他們的協助下,盟軍順利佔領了小鎮30多年以後,當時的一位軍士弗洛伊德·塔爾伯特寫信給溫特斯評論這件事時說:“我永遠不會忘記你站在路中間的樣子。你深深地鼓舞了我,我手下的士兵們也都這麼認為。”2006年,溫特斯總結他的指揮方法說:“我可能不是最好的指揮官,但是我一直努力向這個方向前進。我的士兵們都依賴我仔細分析每個戰鬥形勢、優化處理我所有的資源、在壓力下思考然後身先士卒地帶領他們去戰鬥。”
當安布羅斯被問及是什麼使得E連在戰爭中與眾不同、高人一籌的時候,安布羅斯明確地回答說:“他們並不見得比其他空降兵、遊騎兵、海軍更加優秀,他們只是眾多精英部隊中的一支。但真正讓他們與其他精英部隊不同的是他們的領導力……偉大的指揮官、排長、軍士長,不是所有的精英部隊都有這麼好運氣擁有優秀的領導者。這就是它們的區別。”為什麼就這一點會產生如此巨大的影響呢?因為看到別人怎麼做,大家也會怎麼做。這就是“鏡像法則”。領導者樹立好榜樣之後,他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。
把鏡像變成現實
偉大的領導者好像一直都表現出兩種似乎截然不同的特質。他們很有思想但都非常實際。他們偉大的思想使他們看得更長遠,他們可以預見將要發生的事,清除必須要做的事。領導者們懂得:
任務提供了目標——回答這個問題,為什麼?
思想提供了鏡像——回答這個問題,是什麼?
戰略提供了計劃——回答這個問題,怎麼樣?
正如作家漢斯·芬左所說的:“領導者必須要成為夢想家。你的領導水平越高,你的工作就越多是關於預見未來的事情。”
偉大的領導者好像一直都表現出兩種似乎截然不同的特質。他們很有思想但都非常實際。
與此同時,領導者一定要很實際,他們應該知道沒有付諸行動的想法是不能取得成功的。他們自己承擔責任來幫助下屬們採取行動。這通常是很困難的,因為下屬通常不能像領導者那樣可以預見未來將要發生的事。他們不知道什麼對團隊才是最有利的。他們沒有統攬大局的觀念
領導者都應該很有思想。所以他們應該做什麼事來縮小他們與下屬之間在思想上的差距呢?許多領導者只是想交流一下願景。這裡請不要誤解我,溝通是很重要的。優秀的領導者必須要不斷清楚而又不失創造性地交流他們的願景。領導者有效的溝通清晰了原來模糊的鏡像。但僅僅這些還是不夠的,領導者必須要把願景變成現實。領導者通過對願景的有效示範把鏡像變成了現實。
優秀的領導者都清楚這個事實,他們一直都在努力為下屬們作好示範,下屬們則向他們學習如何做事,只是有的人比領導者做得更好,有的人則不如他們。總體而言,領導者做得越好,他的下屬就做得越好。這當然不是說領導者可以解決所有問題。所有領導過別人的人都知道最能產生影響的領導者通常是可以在充滿不確定因素時仍然能出色領導的人。傑出的領導者、交流者安迪·史坦利解決了這個問題。幾年前,在領導人催化劑作用研討會上,他說:
出現不確定的情況並不表示領導力弱。相反,這種情況反而表示更需要領導。領導的天性要求一直都要有不確定的情況發生。如果我是一位優秀的領導,我就應該很清楚知道我該做什麼。更多的責任意味著要處理越來越多的無形的事情,以及更多複雜的不確定性。領導者可以處理不確定的事情,但是他們不能讓鏡像不清晰。人們不會追隨這樣的領導。
在困難出現的時候,由於不確定性變得很高,人人都變得很慌亂,這時下屬們最需要從他們的領導者那裡得到一幅清晰的鏡像。他們需要一位運用“鏡像法則”的領導者。從領導者那裡看到生動清晰的鏡像,可以使他們產生繼續向前的能量、激情和動力。
領導者願景的典範
如果你想成為最優秀的領袖,你就不能忽視“鏡像法則”。如果你努力成為下屬的榜樣,請記住這些：
1、下屬總是在觀察你的所作所為
如果你有子女,就會知道孩子們總是觀察著你的所作所為。也許你可以通過話語教育他們,但是孩子們更多的是通過模仿他人學到新事物。作為父母,瑪格麗特和我早就意識到了這一點。無論我們口頭教給孩子們多少東西,他們只是一直在模仿我們的行為,這真是令人沮喪。加州大學洛杉磯分校的籃球教練約翰·伍登引用了一首詩很好地解釋了這一點
沒有書寫的文字,
也沒有口頭的言語
那麼可以教育我們的年輕人的
應該是什麼呢?
不是書架上堆積的書本
真正的老師是他們自己
與孩子們觀察父母並模仿他們的舉止一樣,員工也觀察並模仿老闆的行為。如果老闆遲到了,那麼員工們就會覺得遲到沒有什麼大不了。如果老闆投機取巧,員工也會變得一樣。看到別人怎麼做,大家也會怎麼做
下屬們可能會懷疑領導者的語言,但通常都相信他們的行為,而且會模仿領導者的行為。前參謀長聯席會議主席、國務卿科林·鮑威爾說過:“你可以簽署所有備忘錄,可以發表所有激動人心的演說,但是如果組織裡的其他人沒有看到你每天都非常努力地工作,他們也不會努力工作的”
下屬們可能會懷疑領導者的語言,但通常都相信他們的行為。威特雷·大衛斷言:“優秀的領導是催化劑,而不是教官。他創造出良好的環境,讓有識之士都願意追隨。他並不總是發號施令,而是說服別人。”沒有什麼比你相信的事物更令人信服了。
2、教正確的事總比做正確的事容易
作家馬克·吐溫曾風趣地說:“做正確的事很美好,教正確的事更美好,而且更容易。”這是真的嗎?通常教正確的事比做正確的事要容易。這就是為什麼許多家長和老闆經常說:“按照我說的做,但不要學我的做法。”
講授領導力時,我遇到最早的挑戰就是提高將教學理論轉變成實踐的水平。我至今仍然記得那一天,由於沒有親身試驗,我決定不講授相關內容。那真的是一個艱難的決定。但是當時作為一位年輕的領導者,我正在學習如何運用“鏡像法則”。作家諾曼·文森特指出:“沒有什麼比人們給出好的建議但樹立壞的榜樣更讓人困惑的事了。”我覺得與這相關的一句話也同樣正確:“沒有什麼比既給出好的建議又樹立好的榜樣更有說服力了。
我曾在一天內接到兩位記者的電話,他們都問了相似的問題—一關於在商業領域裡講授道德。他們想知道道德是否能被講授。我的回答是肯定的
“但是很多開設道德課程的公司自身卻有道德問題。”一位記者說道。
“這是因為道德只有在講授併為他們樹立模範後才能傳授給別人。”我回答說。很多領導者就好像服務差勁的旅行社,它們把旅客送到自已都從未去過的地方。相反,我覺得領導者更應該像一位導遊,他帶領人們遊覽自己遊覽過的地方並與他們一起分享自己的經驗。
約翰·伍登經常對他的球員說:“給我看看你能做什麼,不要只告訴我你能做什麼。”我相信下屬對他們的領導者都有同樣的想法。他們想看看領導者的行動,為他們指明方向並且樹立榜樣。費瑟斯通說過領導者通常只是說教,只有在他們真正實踐的時候,才算是傳授。”這就是“鏡像法則”
領導者通常只是說教,只有在他們真正實踐的時候,才算是傳授
3、提升他人之前,應該首先改變自己
領導者應該對下屬的表現負責,他們不能再推卸責任。因此他們要監督下屬的工作,指明正確的方向,並追究他們的責任,然後才能改善整個團隊的表現,領導者必須要成為變革的發起人。但是,這裡存在一個巨大的風險:領導者往往樂於改變別人,卻不首先改變自己。
領導者第一個領導的應該是自己,第一個要試圖做出改變的也是自己,而且對自己設定的標準應該比其他人更高。要成為一位口碑頗好的領導者,就必須一直刻苦地工作在最前面,而且不斷地完善自我。當然這絕非易事,也不是自然形成的,但是它的確很重要。老實說,我很像連環畫《史努比》中的露西,她告訴查理·布朗她要改變世界,傲慢的查理·布朗問她要從哪裡開始,她的回答是:“我要從你開始,查理布朗,我要從你開始。
不久前,我一直在講授全方位領導者這個概念。意思是領導者不僅要影響他的下屬,還要影響他的上司及其同事。在提問環節,一位與會者間道:“領導上司、同事、下屬,哪個最困難“都不困難,”我很快地回答說,“領導自己最困難。”
如果不樹立好的榜樣,而用其他辦法來領導別人就意味著我們給他人傳遞了一幅模糊不清的鏡像。如果我們把完善自我定為自己的首要目標,那麼別人也將更願意追隨我們
4、領導者能給下屬的最寶貴的東西就是一個好的榜樣
某意見調查公司為安捷倫財務公司做了一個調查,調查對象被要求選擇一項他們認為領導者最重要的特質。調查結果如下:
排名特徵比例1以身作則26%2道德品質19%3商業知識17%4公平公正14%5總體能力13%6對員工的認同10%
可以看出,員工們最希望看到領導者能言行一致。他們需要領導者在他們面前樹立好榜樣。
領導藝術更多的是模仿學來而不是通過學習得到的。那麼怎樣才能通過模仿學習領導藝術呢?通過觀察優秀領導者的行為。
在回想自己作為領導者歷程的時候,我覺得自己很幸運能從諸多優秀的領導者那裡獲得不同方面的領導才能。
通過觀察父親的臉龐和如何克服逆境,我獲得了堅持。通過觀察比爾·海波斯激情澎湃的領導風格,我獲得了熱情
通過觀察肯·布蘭佳如何重視他人,我獲得了鼓舞。
通過觀察比爾·布賴特把想法變成現實,我獲得了願景
我不斷地從優秀的領袖們那裡學習,與此同時也努力為我的下屬們樹立良好的榜樣—我的子孫、公司員工、參加過我研討班的人以及我的讀者。作為領導者,把我所講授的課程變成實踐是最重要的事情。正
如諾貝爾獎得主艾爾伯特·史懷哲所說:“領導就是示範。”
遵循領導者的示範
古以色列大衛王的一個故事說明了“鏡像法則”。幾乎所有人都聽過大衛和歌利亞的故事。當非利土人的軍隊與掃羅王所帶領的以色列百姓對峙時,身材高大驍勇善戰的勇士歌利亞提出挑戰說,他要與以色列人當中最強悍的勇士比武,來決定雙方戰爭的勝負。那麼是誰挺身而出接受了這個挑戰呢?不是強大的掃羅王,也不是他手下久經沙場的將士,而是一個卑微的牧童—大衛站出來迎戰。他朝歌利亞甩了一顆石頭,命中了巨人的額頭使他倒地,隨後大衛用歌利亞自己的劍砍下了他的首級。
我們都認同這樣的故事,因為一般人會為弱者喝彩。但許多人不知道故事之後的發展,大衛長大成了勇士,後來成了君主。在這當中他培養了一群“強悍的勇士”,其中至少有五個人都曾殺死過巨人。大衛的示範教會了他的追隨者們如何變成偉大的勇士甚至殺死巨人。
在恐懼面前領導
通過示範來領導通常對下屬有著很強的影響。前紐約市長魯迪·朱利亞尼是我敬佩的領導者之一。他從政府律師開始職業生涯,然後又被選為市長,朱利亞尼都是通過示範來領導。他在《領導》( Leadersh)一書中說他很清楚自己的行為給下屬們作了示範。“已所不欲,勿施於人,”他說,“應該是由你來設定行為的標準
朱利亞尼領導哲學的中心思想是責任。朱利亞尼寫道:領導者比其他人更應該成為負責任的人。沒有什麼比願意承擔發生在自己管轄範圍內事故的責任,更能樹立下屬對你的信任了。有人可能會補充說,沒有什麼比老闆更加嚴格要求自己更有效的了。這一點對所有組織都是適用的。
責任是朱利亞尼領導的基本內容之一:從1981年開始,他每天早上8點集合他的高層員工召開早會。這使他每天都與下屬們保持步調致。下屬們要給他提出解決間題的答案,而他也必須迅速做出決定。沒有人可以退卻,所有人都要負起責任。
很多人都認可朱利亞尼作為市長的能力。在他的領導下,城市犯罪率大大降低,紐約又重新成為了旅遊目的地,而且稅率降低,商業繁榮。但真正顯示朱利亞尼領導能力的是“9·11事件”。當這一無法預計的事件發生而整個城市都處於慌亂中的時候,市長站在了最前線,他領導著人們,保持與州、聯邦領導人的密切聯繫,指揮市政府不同部門的運作
在這個災難事件最恐怖的階段過去之後,朱利亞尼還是通過示範來領導。他不僅努力對外宣傳,重開劇院,鼓勵人們儘量恢復正常生活,還邀請遊客到紐約旅遊,他親自安慰那些在恐怖事件中失去親人的市民。他估計在這次恐怖襲擊之後,紐約市每天將有6-20場葬禮。他承諾每天至少要參加6場,而且每場葬禮將至少有一位市政府代表參加。
朱利亞尼的領導力、堅強、自我恢復能力都作為榜樣鼓舞了整個國家。日後,美國人從魯迪·朱利亞尼身上學到了如何在後“9·11”時代生活,那就是不會讓恐怖分子來決定人們的生活方式。這就是優秀領導者們最常用的做法:他們通過示範來領導。
朱利亞尼這樣總結他的領導方式，我一生都在思考如何成為一位領導者,無論是在紐約州南部地區領導美國司法辦公室的反腐敗部,然後到緝毒部,還是在被提名為財務主任後使瀕臨破產的肯塔基煤炭公司扭虧為盈,或是觀察羅納德·里根、麥克馬洪大法官和其他偉人。我後來認識到我如此近距離地向這些偉人學習都在為以後的成功做準備。不知不覺中我就在向他們學習如何做事了，換句話說,在以前的工作中他會觀察領導者們如何做事,而現在他只是簡單地做自己看到的事情而已。這說明他正在運用“鏡像法則”
將鏡像法則應用於你的生活
1、如果已經在運用“過程法則”,那麼現在你已經在為提高你的領導力磨鍊技術了(如果還沒有,趕快開始吧)。除了技術,領導水平還需要更多方面的提高。性格對於領導水平也是極其重要的,而這個是通過“鏡像法則”體現出來的。你為下屬們作示範的首要方面就是性格,在這一方面,首先要改善自己的性格,然後才能試圖改變他人，對自己作個性格方面的評定。首先列出你的主要優點,比如正直努力、誠實等。然後回想一下上個月你所做的事有沒有哪些行為與這些優點不符,把你所能想到的都記錄下來。不要輕易否定,也不要把任何事都合理化。這些都是你日後需要努力改善的地方。不僅要改變你的行為,也要改變你的態度。
2、邀請一位你信賴的同事或者朋友,讓他們觀察你一段時間(至少一週)。接著把你告訴他們的與自己的實際行為作比較。然後讓他(她)記錄下任何不一致的地方。最後,你們碰面檢驗結果。這時,你可以澄清一些問題,但是不能為自己辯護。這時你要決定要麼改變自己的行為,要麼改變自己的哲學,以讓二者相一致。
3.考慮哪3-5件事是你希望別人做得更好的,把它們記錄下來。然後為你的表現依次評分(為了保證準確性,你也可以讓其他人為你評分)。如果你的自我評分低,你就需要首先改變自己的行為。而如果分數較高,你就需要讓更多人看到你的示範,然後不斷地做出相應的調整。
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