在公司市值從今年6月中旬起一路縮水的情況下，萊茵體育的控股股東似乎擺出了要“穩定軍心”的姿態。
9月25日，萊茵體育公告稱，控股股東股份減持計劃期限屆滿，但在減持期內，其控股股東萊茵達控股集團有限集團（下稱“控股集團”）未減持公司股份。
3個月前（5月31日），萊茵體育曾披露，其控股集團擬通過集中競價及大宗交易方式分別減持公司上市後非公開發行股份及其孳生股份不超過12892239 股和25784479 股，分別不超過公司總股本的 1%和2%。
彼時，減持原因被歸結於控股集團擬使用減持股份的資金回購部分已質押的股票，優化資產結構，達到降槓桿及降股份質押率的目的。
資料顯示，截至2018年上半年，控股集團持萊茵體育614920180股，佔比47.7%，其中，549159996股已被質押，質押比例接近90%。
控股集團的“按兵不動”或給投資者打了一針強心劑，但從萊茵體育的業績來看，這份信心能維持多久還待觀察。
地產商的轉身
時間回到2014年，萊茵體育彼時還是萊茵置業，2014年，公司的房地產銷售營收為29.98億元，佔其總營收的80.71%；貿易銷售的收入為輔，佔比16.56%；能源銷售佔比僅2.09%。
儘管當年的年報中，萊茵體育已表示要未雨綢繆，並把文化、體育產業和能源產業定義為其圍繞上市公司主體發展的“兩翼”，但從營收佔比來看，萊茵體育似乎還需時間過渡並培育新業務的利潤點。
2015年8月，萊茵置業更名為萊茵體育，一同改變的還有公司的經營範圍。不再以房地產開發及經營為主，萊茵體育主攻體育互動的組織、策劃，體育場館的設計、經營等業務。
更名換姓或顯得有些倉促，但決心是堅定的。在2015年的年報中，萊茵體育強調了公司今後佈局“體育金融、體育賽事、體育地產、體育網絡、體育傳媒、體育教育”六大平臺業務的戰略。值得注意的是，地產業務猶在，只不過從住宅地產轉型至產業地產和商業物業。
2015年，萊茵體育開始一邊剝離住宅業務資產；一邊對外收購體育產業資產。然而，在施行和落地“一體兩翼”轉型戰略的3年半後，據2018年半年報披露，萊茵體育來自房地產銷售的營收為3.59億元，佔當期公司總營收約82.5%，其也是歸屬上市公司股東的淨利潤同比增長37.78%至1998萬元的主要原因。
在萊茵體育按其計劃逐漸調整地產業務結構、逐步減少地產公司的同時，營收規模也大幅下滑，從2014年年底的37億元一路減至2018年上半年期末4.35億元。但硬幣的另一面，大力發展的體育產業並未盈利。
2018年上半年，毛利率為-38.82%的體育運營板塊折射出萊茵體育在該業務板塊上的“入不敷出”。對此，萊茵體育解釋稱，體育運營核心IP包括浙江女子冰球隊、浙江女子冰壺隊及重慶女足等因新成立，尚未產生營業收入，但需要大量資金投入。此外，重慶盤龍體育生活廣場新開業，尚處於運營初期，需要較長時間培育，成本較高，營業收入較少。
事實上，截至2018年上半年，以體育場館管理、運營、建設和活動策劃為業務的多家參股子公司為虧損狀態。已經逐步被邊緣化的房地產公司則變成了未萊茵體育盈利的重要支柱。
重金押寶體育
2014年底，萊茵體育扣非後的淨利潤為1569.77萬元，三年後（2017年期末）該數據為-5637.18萬元。2018年上半年最新數據顯示，隱藏在其歸母淨利潤增長之下是公司扣非後淨利潤虧損504.25萬元，同比減少143.71%。
同樣波動較大的是萊茵體育的現金。由於體育產業前期投入資金量的需求較大，除了房地產業務帶來的自我造血能力，其他融資渠道，比如出售資產也成了萊茵體育回籠資金的“源泉”。
8月18日，萊茵體育公告稱，同意全資子公司揚州萊茵西湖置業有限公司出售其揚州地塊的國有土地使用權及其上房屋建築物，交易價款為4100萬元。
但值得注意的是，萊茵體育稱，該次出售也可能造成公司2018年度非經常性虧損約400萬元。這似乎是一場為了暫時救急的“虧本買賣”。截至2018年上半年，公司貨幣資金為6.47億元。
但是，萊茵體育並未放緩其轉型步伐。
即便自持現金或並不富足，9月7日，萊茵體育公告稱，同意公司與重慶兩江新區管理委員會在兩江新區龍興片區建設投資不低於48億元，總佔地約597畝的“兩江萊茵達賽事中心”。值得一提的是，該項目的投資額度由最初協議的80億元減少近一半，項目選址也有所更改。
目前，公司已在杭州、南京、嘉興、成都、重慶等地簽約或落地多個體育特色育特色小鎮及城市體育服務綜合體。
資金捉襟見肘是中短期內萊茵體育需解決的窘境，那麼，從長遠期來看，跨界體育到底是否是一次具有前瞻性的轉型？
事實上，隨著傳統住宅開發天花板顯現，房企佈局體育界似乎是近年來房企多元化發展的新熱點。萬科競得大連體育新城板塊居住地、雅居樂威體育小鎮引入劉國樑、王楠等體育明星“坐鎮”、富力投標啟德體育公園、華潤置地擬投資250億元打造體育生態島等種種動作均顯現出房企落子體育產業的野心。
雖是熱門板塊，但體育產業的盈利模式、產業資源、生態佈局和鏈條均與習慣“快進快出”的地產運營有所區別。
“成功與否還是要看房企的資源積累和整合能力。比如體育場運營需要周邊配套以拉動人氣和消費。”中原地產分析師盧文曦指出。
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