王文清 連潔
9月15日，吉林油田新木採油廠木南區腐蝕結構技術研究項目正式進入商務洽談階段。
負責該項目的黃麗敏告訴記者，以往項目立案要經過技術、安全、財務、法律等4個部門逐個簽字，並報經廠總工程師、經營廠長、廠長審批，需要7個步驟。
現在只需上述4個部門的聯合會商和總工程師審批兩個步驟，工作效率明顯提高。這只是吉林油田實施流程再造工作在基層的一個具體體現和縮影。
2017年6月，流程再造工作開始梳理整合試運行，2018年一月正式運行，這是吉林油田繼擴大經營自主權之後，再三年深化改革打出的頭一記“重拳”，也是吉林油田推進老油田高質量發展的重大舉措。
擴權改革望聞問切
吉林油田已開發近60年，資源品位差、開發難度大等問題日漸突出。2013年，作為集團公司擴權改革試點單位，吉林油田創新思維，變中求進，改革取得了喜人成果。
然而，在看到發展潛力之時，吉林油田也發現了諸多制約企業高質量發展的深層次問題：機關部門審查審批意識強缺乏服務職能、機關與基層責權不清導致互相推諉、關鍵核心業務流程複雜運行效率低等。內控管理上權責不清、審批環節多、業務鏈條長、運行效率不高。
再三年深化改革是碎片化進行，還是整體化推進？工作中的責、權是一清二白對等歸位，還是老樣子齊抓共管主次不分？公司管理層痛下決心：自我剖析，從革命性的變革入手，清除影響企業發展的病灶，打造健康高效發展的企業價值鏈。
基於強化企業價值鏈的視角，吉林油田開展了全公司範圍的管理現狀大調查，並引入外部權威管理諮詢機構，由企管部門牽頭，採取訪談座談、現場調研、問卷調查、網絡互動等方式，對企業管理現狀進行全層級、全領域、全方位覆蓋問題調研。
先後訪談11位公司管理層領導、48個單位部門計70餘位副處以上幹部，召開30餘場座談會、專題會，發放1600餘份問卷，梳理出14大項311條核心業務問題。問題集中指向內部管理體制、運行機制、管控模式。
全新業務流程投運
在整理問題清單的基礎上，吉林油田從強化頂層設計入手，成立了流程再造課題研究項目部，公司主要領導擔任項目長，抽調了24名處級、25名科級和24名管理專家，同時聘請普華永道管理諮詢團隊參與項目運行。
按照“權責梳理、流程優化”原則，制定下發了《流程再造操作指南》，按照“大流程、端到端、責權歸位、風險受控、簡潔高效”的原則，重新構建業務流程體系。
運用波特價值理論，引入RACI（Responsible 誰執行、Accountable 誰批准、Consulted 諮詢誰、Informed 告知誰）專項管理工具，重新評估業務價值、梳理業務創造價值過程，明確了納入流程管理的業務範圍以及管控該業務流程間的承接關係。以管服分開、獨立監督、權責對等、閉環管理為原則，搭建業務流程框架。
重新分配業務權責，推動權責對等歸位。圍繞生產技術、設備資產管理等核心業務，明確機關、基層參與業務管理的角色定位和對等權責，由傳統條塊分割的職能定位向業務流程環節的價值定位轉變，解決責權重疊、越位、錯位問題。
重新設計業務流程，構建獨立監督機制，防控風險兼顧效益。針對部分流程審批程序複雜等問題，理順工作流轉關係，授權部門、基層自主制定及固化，實現縱向上釐清層級、合理放權，橫向上明確分工、跨部門合作。並將審計監督獨立於流程之外，不再幹涉具體業務運行，實現陽光審計。
經過半年的梳理整合優化試運行，2018年1月，吉林油田全新的核心業務流程投入運行。
流程再造釋放活力
吉林油田企管法規處副處長楊強告訴記者：通過實施流程再造，優化內部工作程序和表單，公司共梳理出了40張核心業務清單，繪製了217個核心業務流程圖，對7583個內部工作程序、69個流程表單進行優化。
業務流程從551個2102步驟，優化為217個1281步驟，業務表單從141個精簡為69個，減少審批環節129個，取消56處公章用印。
在吉林油田土地管理中心，記者看到：以前長期用地管理需要該中心審批的有7步，而流程再造後縮短為4步，籤“官僚字”的環節沒有了，簽字人的責權匹配了，更為基層減輕了負擔。
而同樣長期用地審批在基層單位精簡更為明顯：由當初的17步縮短為5步。審批走上了“高速路”。
“以往來檢查工作，電話一會兒1個,現在，2個小時沒有1個電話，清淨了不少”。在採訪中，新木採油廠副廠長劉金國笑著跟記者打趣。這得益於流程再造中的授權管理。
通過採取單項授權、條件授權、定時授權等形式，將戰略目標逐級授權分解落實到部門、單位和崗位，縮短業務鏈條、增強業務辦理的靈活性和便捷水平。同時完善部門內部授權機制，當有審查審批權限的人員不在崗位時，必須對其他人授權，確保“人走事能辦”，以此提高工作效率。
據瞭解，僅新木採油廠機關科長審批權限增加到了24個，科員審批權限增加到了27個，權限由個位數上升到了“2字頭”。
吉林油田還創造了獨具特色的RACI權責工具，即部門和單位分為管理部門、監督部門、支持部門、專業部門和二級單位5個角色，分別賦予業務不同權限和職責，屬於R角色的，承擔主體責任；屬於A角色的，審批任務，承擔管理責任；屬於C角色的，只能提供指導和諮詢，不參與決策、不參與審批、不承擔責任；屬於I角色的，告知他結果即可，無權干涉具體業務運行。這樣就形成了各司其職、各負其責的管理責任網絡。
兩級機關改革，一直是企業的老大難問題。吉林油田通過流程再造，縮短了管理鏈條，重新劃分了部門職能，較好地解決了制約企業發展的組織矛盾。
僅從審批環節上看，就減少了129個，部門工作內容減少了，兩級機關的重疊機構和富餘人員充分顯現了出來，為公司優化組織設計、保障改革向深水區邁進奠定了基礎。
流程再造不僅轉變了機關的職能，更帶來了基層基礎工作的大變革，釋放了一線活力。
在吉林油田扶余採油廠油氣處理中心站，崗位員工田雪菊告訴記者，以前崗位員工的學習筆記每人都有6～7本，技術學習、設備學習、企業文化學習等內容都要求有專門的記錄本，現在把這些都進行了整合，一本筆記記錄了所有的崗位需求內容。
在新木採油廠採油八隊，隊長張海峰感觸更深。他說，現在一線站隊的考核重點放在油氣生產主營業務上，合併黨群、績效等考核輔助項，真正為基層減負。
他們的管理活動由原來的72項精簡為43項，降幅40%；基礎資料由原來的126項精簡為71項，降幅為43.7%。崗位員工精力都投入到了現場，迴歸了基層工作的本位。
管理者說
中國石油集團改革管理部：流程再造 推動改革進程
吉林油田流程再造工作突出問題導向，在充分梳理吉林油田現有管理流程的基礎上，借鑑了先進企業管理理念方式建立流程設置原則和方法，運用了波特價值鏈理論明確核心業務，採用了RACI工具建立權責清單，建立健全了自主考核、對口監督、專家聯評方式建立基層站隊考評體系，全面實施流程再造和強化基層站隊管理，推動了吉林油田改革和簡政放權工作，達到了“提質增效、高質量發展”的目標。
該項目通過“大流程、端到端、權責歸位、風險受控、簡潔高效”的流程再造，轉變了管理思想，改進了管理模式，縮減了業務環節鏈條，提升了自主管理意識及能力，激發了基層活力，風險管控能力、管理效率、發展質量明顯提升。
第三方說
普華永道：中國石油改革的“先行者”
吉林油田是我國典型的東部老油田，也是中國石油改革的“先行者”。普華永道有幸參與吉林油田流程再造工作，能夠觀察到一些正在發生的變化。
專業管理——焦點在轉移。吉林油田領導層強化了“應做標準事”的理念，將專業管理人員的工作重點調整到制定標準、研究策略上，確定“已有標準的事項，按照標準執行，無需專業審批”的原則。專業管理人員有更多的時間和精力研究老區增產、設備保運、採購節奏等策略性問題，更好地實現管理增值。
審批流程——權責更明確。通過流程再造，明確了各項核心業務和關鍵環節上的主責部門和單位，同時對於表單和審批環節進行大量精簡。各採油廠得到內部審批過程的決定權後，我們觀察到，幾位管理上比較有“想法”的廠長馬上對其進行有效利用，貫徹自己的管理理念，通過內部審批權限分配，減少了許多采油廠領導層的事前審批事項。基層單位釋放出的活力，正在為吉林油田創造更多“管理紅利”。
思想轉變——一直在路上。隨著流程再造的深入，通過實際的案例剖析，大家發現確實大量存在“教練員上場比賽”，甚至“裁判員上場比賽”的情況，也漸漸從企業管理角度理解了“權責歸位”的意義，明確了各自在企業中作為“運動員”“教練員”“裁判員”“後勤員”和“管理員”的角色要求，流程再造也得以順利進行並落地實施。
流程再造是吉林油田整體改革過程的組成部分。在與吉林油田員工交流的過程中，我們能夠體會到各級幹部職工在改革過程中管理思想的逐漸轉變。我們相信這種轉變才是吉林油田，以及類似的東部老油田持續發展的不竭動力。
員工說
扶余採油廠員工：基層減負，我們受益了
（張春茹）
現在，我們的生產數據都在網上進行填報。比如，我們集輸崗，重點工作數據要2個小時填報1次，廠領導、各個部門都聯網了，大家想要了解生產動態信息，點擊鼠標就行。
公司正在研發的基層信息系統，成功後公司各個基層站隊的信息都能實現共享，並自動組合成相關業務表單，滿足不同業務部門的需求。到那時，我們基層員工的工作量就會大幅度減少，大家都盼著系統早日研發成功。這將是流程再造、基層建設的又一次飛躍。
聯繫方式：010-64523400
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校對：王琳琳
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