冬天來了。
在華為內部2018年IRB戰略務虛研討會上，任正非說「現在我們和美國賽跑，到了提槍跨馬上戰場的時候，一定要把英雄選出來，沒有英雄就沒有未來，英雄犯錯了就下去，改了再上來。」
而在中國地產領軍企業萬科流出的《鬱亮主席在南方區域9月月度例會上的講話》中，鬱亮說，“風向真的變了！萬科真的要變革了！”
為此，萬科正在做四件事：戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配。並把銷售額和利潤等指標視為現階段的核心。
鬱亮更是提出，「......落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。 」
「......回款目標的達成變得非常重要，6300 億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，如果6300 億回款目標沒有達成，我們所有的業務都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。」
「..我們必須要對大規模、小概率、高風險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名...今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來！」
秋風未動蟬先覺，嗅覺敏銳的企業早已經開始為漫長的冬天做準備了。
除了大企業，中小企業的日子也不好過。
成本，利潤，人力，三樣都是中小企業無比頭疼的大事。
想著用資金槓桿撬動企業快速發展的好日子是不用想了，今年那些高歌猛進的企業都為槓桿付出了沉重代價，不只是房產，其他行業也是寒風陣陣。
週期，沒有多少企業老闆能夠準確地判斷週期什麼時候開始，什麼時候結束。而在他們真正體會到的時候，往往是深陷泥沼了。
2001年的時候，任正非就在華為提出過「華為的冬天」，警告公司的高管們要提前做好過冬的準備。
可以說，正是任正非和華為的極高地危機意識，造就了華為今天的強大。
其實，大道至簡，道理都是相通的，無論是大企業，還是小企業，不管是房地產，還是通信和其他行業，能夠過冬的準備主要就是那麼幾個地方。
所謂肚子裡有糧食，心裡就不慌，對企業來說，手裡有錢，自然可以從容面對困難局面，“活得下去”。
而要想“活得下去”，你企業的現金流必須保持充足，為此，也無非就是提高利潤和縮減成本兩個辦法。
因此，鬱亮強調萬科必須要完成回款任務，並收縮戰線擴張，開始內部梳理，「......集團梳理的第二個原則是風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。」
也就是說，那些暫時沒有利潤回報的項目和業務就不要做了，一切以獲取利潤優先，為了儲備過冬的糧草，鬱亮決心苦練內功，深化企業改革，業務梳理之外，還要進行組織重建，事人匹配——不合適的人和職位必須調整，該調的調，該降的降，該撤的撤。
「事人匹配過程中，必須保持統一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業績定崗定薪。」
不得不如此，不然就會出大問題。
「最可怕的是，我們的結構是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。」
鬱亮這樣強調。
看看碧桂園楊國強，看看恆大許家印，看看融創孫宏斌，這些曾力爭房企第一、宇宙第一的強人，現在誰不是低調低調再低調，“老大”“第一”的帽子紛紛避之不及。
活下去，拼得就是消耗。
有個故事說，在古代時候，某城發生亂事，有兩個僧人分別被關在了牢獄之中，這兩個僧人一胖一瘦，因為獄卒都逃走了，兩個僧人就被遺忘了。
等城裡恢復安定的時候，人們在牢獄裡發現了奄奄一息的僧人——是那個瘦子，胖的那個早已經餓死了。
原來胖的那位平常就是大吃大喝的習慣，結果在牢房裡能量還像以前那樣消耗的多，但沒有補充，所以很快餓死了。
而瘦的那位平常就是節食惜福的習慣，所以，雖然沒有補充，但他消耗的也少，靠著窗戶淋進來的雨水維持生命到了被解救。
企業也是一樣的道理，在收入和利潤減少的困難時期，鎮之於靜才是明智，對企業經營來說，開源節流，無論什麼時候都是根本的生命線。
但是，現金流不能只靠過去的存量資金，那樣只能是坐吃山空，因此，千方百計地提升銷售額、不斷增加增量資金才是王道。
收入可以少，但不能斷。
為了這個目標，企業就必須有創新，不管是產品的創新，還是經營、業務模式的創新，乃至於組織結構、管理模式的創新，都是為了保證銷售規模增長，實現市場份額的擴大、利潤和收入的增長。
最終是為了企業能夠成功地“活下來”，並且活得好，活得長。
要想“活到最後”，企業還要保證員工專業、職業、敬業的程度符合標準，因為只有具體代表企業的人變得優秀了，企業的競爭力也才會變得強大起來。
歸根結底，企業的競爭就是為客戶、為消費者創造價值的能力。
管理越多，效率就越低。
馬雲說， “組織、人才、文化對企業非常重要，這是在形勢不好的時候需要修煉的內功。在經濟形勢不好的情況下，任何企業都要做這三件事。”
科特勒說，「把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品遊戲的新主題。」
最近，陳春花老師提出企業要打破邊界，變成“似水一樣”的組織。而組織要從管控轉向賦能，「戰略邏輯要變，一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯。今天的企業家更多的時候是一個連接器、重構者、顛覆者、甚至是一個新物種。」
陳老師以無印良品為例，說明開放型組織、共生型組織才是組織未來的成長，有激情，有活力，擁有更好的顧客群和合作夥伴，才能獲得跨領域價值下的利益最大化。
2015年，無印良品開始銷售書籍；2016年6月，無印良品全球第一家餐廳MUJI Diner在上海營業；11月，無印良品把自己的業務拓展到整個住宅領域，推出無印良品小屋；2018年1月，全球首個無印良品酒店“MUJI HOTEL”在深圳正式開業，實現了“店鋪+酒店+餐飲”的完美結合。
但這種企業組織不是說什麼都幹，什麼都做，而是它的一切選擇和行為都圍繞著它的核心展開，所謂的邊界，只不過是它核心的輻射範圍而已。
所以雷軍說過，「少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。當你要做的事情更少的時候，你才真正有更多的精力把它做好。」
小米從手機系統到手機產品，再到小米生態，都不是一年兩年做成的。
什麼叫做企業的可持續發展，看看無印良品，看看小米，看看華為，就知道了。
最後，不要發牢騷，不要抱怨，更不要得過且過，這些沒有任何用處。
做企業不是靠天吃飯，不管夏天、冬天，還是要靠自己的艱苦奮鬥活下去。用馬雲的話說，做企業經濟形勢永遠是困難的。
「這是一個常態，經濟形勢好了，競爭環境就惡劣起來了，經濟形勢不好了，競爭沒有了。好有好的做法，壞有壞的做法，壞的時候是容易誕生了不起企業的時候，好的時候只是誕生普通企業，順風的時候誰都跑得快，逆風的時候依然能跑這才好。一個優秀的企業家沒有經歷過經濟週期性的打擊，天災人禍的打擊，你這個企業是沒有經過抗擊的，是不值錢的。經歷過抗爭的企業才會建立起強大的文化、組織和人才。」
生於憂患，死於安樂。
冬天來了，正是考驗我們競爭求存能力的時候。
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