晚上在線上統計LCP7班的班長競選名單，不看不知道，一看嚇一跳，全班64人，有23人自己提名要當班長。
如果再鼓動兩句的話，估計全班會有將近一半人自薦當班長，這簡直讓人覺得不可思議的事情，偏偏在神奇的LCP7班發生了。
周老師常常說在一個課堂中是有場域的，意思是在一個課堂中會有一種說不清道不白的氛圍，這種氛圍會決定是調動在這個場域中所有人的情感。
你是積極還是消極，是主動還是被動，很大程度上不是由你自己決定的，而是由氛圍決定的。
很顯然，在咱們這個小小的班集體內，已經流動著屬於這個群體的文化、氛圍，或者說是場域.
無論我們怎麼去描述它，這其實就是一種非常清晰的能量導向，引領著我們所有人快速的成長。
01
過去我們常常以為，一個人成功，要歸於這個人的努力，但是我們忽略了環境的因素。
人們發現抓住計算機紅利的那些人的出生年月非常接近，比如說喬布斯、比爾蓋茨等人，都是在1955年左右出生，而1975年1月被認為是個人計算機時代的起點。
也就是說在1975年1月，這些人剛好在20歲左右，精力充沛，對新事物有著強烈的好奇心。
最重要的時，當時在美國興起了股對計算機的研究風，年輕人都願意將時間投入到這個領域，以至於大批年輕人藉著這個勢頭迅速崛起，最終成就了許多今天的巨頭。
當然我在這裡強調環境的因素並非要忽視或弱化個人的努力，個人的努力是一個前提，據說喬布斯在20歲之前就已經在計算機領域積累了10000個小時的練習。如果沒有這些準備，蘋果不會砸到他的頭上。
但是在那個年代也有許許多多比他們更努力的人，即沒能夠獲得成功，區別就在於他們所處的環境不同，而由環境帶來的機遇也不同。
就拿比爾蓋茨來說，他的成功有他努力的因素，但是更加重要的是由他身處的環境給他帶來的運氣和機遇，這裡提到的環境包括他良好的家境，以及當時的整個社會大背景。
假如沒有這樣的環境，假如比爾蓋茨出生的某個貧民聚集地，當然也有可能會有出息，但不可能有今天的成就。當然，最大的可能是成為一個貧民，繼續著父輩的生活。
02
在LCP課堂上，周老師提到一個人要完成業績，能力僅佔了25%的影響，而環境卻佔了75%。
所以成為教練，比起提升一個人的個人能力，最重要的其實是要營造一個利於他人成長的環境，使其在這個環境中獲得足夠的支持和挑戰，最後帶來快速成長的結果。
比起讓一個人孤獨的成長，協同培養顯然更高效更持續。
所謂的協同培養，其實就是提供多方面的支持。
比如說一個新員工入職，首先提供支持和幫助的是HR，然後是部門內的主管和同事，最後可能還有像匯華教練這樣的第三方。
當各個方面、各個層次都實現全方位的合作，一起打造一個讓員工成長的場域時，成長變成了自然而然的事情。
就好像一顆樹的成長，最重要的是為它找到合適的土壤、溫度、水分……，營造一個有利於它成長的環境，那它長大就是順其自然的的結果。
03
今天偶然間與一個同學聊天，說起公司的近況。
她說公司的管理者們沒幾個做實事的，有高階管理者半年不上班，還照樣拿著工資；有員工入職後短短几年，工資由月薪3千到年薪70萬，問說這個人做出了什麼特殊的貢獻嗎？回答說是其實並沒有。
身為總經理的她急於找一個HR負責人過來，期待這個HR過來以後，能夠幫助自己從0到1建立起一個完整的體系、機制，能夠改變這種混亂的現狀。
匆忙當中，她物色了一個目標對象，這個人在大型企業幹了15年，她認為此人有豐富的經驗，有非常好的知識結構，也非常的積極，唯一不好的是，對方說準備要生二胎，需要配一個助手。
聽完她說的話，我不禁陷入思考中，她們公司制度混亂沒錯，急需HR也不錯，但是她的公司面臨的問題真的是引進這樣的一個人能解決的嗎？
別說這個目標對象一直在大型企業裡工作，做的都是優化的工作，並沒有從0到1建立體系、機制的經驗和能力。
即便有這樣的經驗，也具備這樣的能力，仍然需要100%的全情投入才有一定的成功概率。
而作為一個準備做二胎媽媽的人來講，我很懷疑這個目標對象全情投入到工作中的可能性。
當然最重要的是，他們公司的問題，除了本身的基礎制度不完善以外，其實就是環境的問題，而營造一個環境，是一個新入職的HR負責人能夠搞定的事情嗎？
04
所謂的養魚先養水，養水先清源，重點其實是在一個“養”字，如果說“水”代表了環境，“養”則代表了一個過程，並不是一朝一夕能夠解決的。
有時候我們急於要解決問題，還沒有清楚問題的根源便已經出了手，最後反而引發出更多的問題，以至於問題變得越來越錯綜複雜，以至於陷入問題的迷霧當中，無法自拔。
深陷問題中，我們內心會急躁不安，以至於失去了冷靜，做出更多錯誤的決策。
所以，與其匆促之下出手，不如先靜下心來，所謂靜能生定，定能生慧，心一定，不會情緒干擾，智慧便自然誕生了。
面對這樣的一個案例，小匯的觀點你認同嗎？如果不認同，或許有更多的觀點，歡迎在留言區留言哦。關於怎麼營造一個良好的環境，大家也可以在留言區發表自己的思考。
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