攝影：孫陶然
又到年底了，事情再多，班子也應該坐下來，拿出一點時間好好算算帳，一方面是對今年的工作進行復盤，另外一方面也要再次審視未來的戰略和考慮明年目標的設定。
這個時間的投入是非常值得的，俗話說“一年之計在於春，一日之計在於晨”，不止是說要早早開始行動，更在於說要在開始之前仔細的謀劃，通過對過去的覆盤以及對未來的謀劃，保證我們在開始行動之前選擇做正確的事，然後積極行動起來把事情做成。就設目標而言有三個要點：
第一，是指標的嚴肅性。覆盤時一定要嚴格對照期初的目標來審視完成情況，並進行相應的獎懲，這是對目標的尊重，也是一支隊伍戰鬥力的核心，有目標不去考評、不去獎懲比沒有目標還差，必須嚴格樹立：完成目標光榮，完不成目標可恥；完成目標是英雄，完不成目標是狗熊的理念。
第二，是目標的清晰性。很多公司最後覆盤時會對目標產生非常大的歧義，上級和下級對目標的理解並不一致，最後導致無法評估結果和進行考評，這是管理上比較常見的問題，必須解決。我們需要不斷地深化目標的清晰性，隨著經營的深入，不斷按照smart原則更清晰地對目標進行界定，對於每一個科目的定義以及每一個數據的統計口徑，都要有進行清晰、嚴肅的界定，確保沒有歧義。
第三，是目標的正確性。新目標的設定是否合適？僅就絕對數而言很難判斷，我反覆強調要給出相對數，要做四個對比：自己和自己比、自己和兄弟單位比、自己和同行比，以及和自己的終極目標比。目標的設定必須是進取的，今天的高點是明天的起點，而且目標的核心是增長率。按照進取原則，新一年的目標核心是：明年比今年的增長率不應低於今年比去年的增長率，自己的增長率也不應低於體系內其他部門的平均增長率，以及行業的平均增長率，這才是進取之道。但最核心的還是要和自己的終極目標比，
在拉卡拉，任何一個領域我們的終極目標都是用一到三個“三年計劃”，做到細分領域的數一數二，用一個“三年計劃”達成是卓越，兩個“三年計劃”達成是優秀，三個“三年計劃”達成是及格。我們每一年目標的設定，都要看是否在這些軌道上，如果我們新年度的目標，連及格這個終極目標都達不成，新年度的目標就是錯誤的和沒有意義的。當然，在這四個比較之外，還有一個根本的指標衡量尺子，就是年度總體費用的增長率不得高於淨利的增長率。這是一個投入產出比是否經濟的問題，若我們的新增投資不能帶來同比的利潤增長，這個投資的效率就是不合格的。所以，任何一個BU新一年費用的增長率不得高於淨利的增長率。當然，具體來講，個別部門費用的增長率可以高於整體的淨利增長率，但就得有其它部門費用的增長率低於整體的淨利增長率，甚至是費用不增長或者負增長，來達到總體費用增長率低於總體淨利增長率這個指標。以高科技公司為例，研發的投入一般都是要超前的，所以研發的費用增長率很可能會遠高於整體的淨利增長率，但這意味著其它部門的費用增長率就應該低甚至是持平或者負增長，因為我們之所以投資技術，其目的就是為了提高我們的生產效率，若我們在生產效率上提高了，但是其他部門的費用增長率依然居高不下，那就失去了我們技術投入的本意。
不管怎麼說，對於經營者而言，制定年度預算指標時把握一個核心原則：新年度費用的增長率不得高於利潤的增長率，這是非常重要的。社會科學的特點就是沒有唯一正確答案，條條大路通羅馬，而為了求解必須儘可能讓能夠確定的要素先確定了。年度費用增長率不得高於淨利增長率，就是一個可以先行確定的要素，四個比較，是另一個可以先行確定的要素，這兩大要素確定了，最後設定的目標就會八九不離十。
閱讀更多 孫陶然 的文章
