德魯克：大膽減少你的工作

精華筆記·思維方式

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筆記君說：

11月18日，2018彼得·德魯克中國管理論壇，500位「德友」企業家和高管匯聚北京，與中國最頂尖的戰略和管理專家一起探討，德魯克經典管理思想，面對新挑戰的應對方略，企業持續健康發展的關鍵路徑，面向未來的組織發展與價值重構。

是不是有點按奈不住激動的小心臟啦？彆著急，先合理規劃你的時間，再圍觀、參加活動也不遲~

關於知識工作者任務的討論，一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是，知識工作者的工作計劃很少有能夠真正發生作用的。計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意願而已，很少能夠真正實現。

根據我的觀察，有效的知識工作者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。

他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後，他們管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。最後，再將“可自由運用的時間”，由零星的集中成大塊連續性的時段。這3個步驟是知識工作者實現有效性的基礎：

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產過程的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產過程裡，

一、如何診斷自己的時間

要了解時間是怎樣耗用的，從而合理管理時間，我們必須先記錄時間。這個道理其實我們幾十年前就已經明白了。

早在20世紀初期的科學管理時代，我們就已經知道了記錄工作時間，不過那是以體力勞動為對象，不論是有技能的還是沒有技能的，那時只是記錄一項具體的手工活動所花費的時間。

時至今日，幾乎所有國家在工業管理上都學會了這種方法。但這種方法，我們卻一直應用在時間因素並不太重要的工作上。在那些工作中，時間的利用和浪費，充其量只會對效率和成本稍有影響而已。

而在某些越來越重要的工作領域，我們卻沒有應用這種方法，尤其是那些時間因素特別重要的知識工作，特別是管理者的工作。要知道只有在這些方面，時間的運用與浪費才是直接關係到有效性和成果的。

所以，要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情況。時間記錄的具體方法，我們在此不必贅述。

事實上許多管理者都備有一本小冊子，他們對自己所耗用的時間都有記錄。其他人，像公司的董事長，請他們的秘書代為記錄。更重要的是，

許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段。

有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之後，他們都會發現自己的時間耗用得很亂，並浪費在種種無謂的小事上。

經過練習，他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恆，才能避免再回到浪費的狀態上去。

因此，第二步就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，儘可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個診斷性的問題。

1.首先要找出什麼事根本不必做，然後取消這些工作。

這些事做了也完全是浪費時間，無助於成果。為了找到這些浪費時間的工作或者活動，需要將時間記錄拿出來，逐項地問：“這件事如果不做會有什麼後果？”如果認為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。

然而許多大忙人，每天在做一些他們覺得難以割捨的事，比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席董事會之類的事情，不知佔去了他們多少時間。而這些工作，他們本身既不感興趣，做得也根本不夠精彩。

然而他們不得不承受這些負擔，一年又一年，就像從天而降的災難一樣躲也躲不了。其實，對付這類事情，只要審度一下對於組織有無貢獻，對於他本人有無貢獻，或是對於對方的組織有無貢獻，如果都沒有，只要謝絕就可以了。

前文說起的那位每晚有應酬的總經理，在經過一番檢討後，發現其中至少1/3的宴會根本沒有參加的必要，沒有公司高層管理者在場照樣可以進行。

有時他甚至有點哭笑不得，因為主人並不真心希望他出席。主人發來邀請，只不過是一番禮貌而已。其實主人倒真希望他在請帖回執上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次。

我注意到，任何一個知識工作者，無論他的級別和地位怎樣，在沒有人注意到的時候，他都可以把佔用其1/4時間的事情“扔到垃圾箱”，而置之不理。

2.接下來該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加，即使不能做到更好，也不會影響其效果？”

前文提到的總經理還發現，在他參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，並非每次都要他親自參加。主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。

但是我卻從來沒見過一位知識工作者，在檢討過自己的時間記錄後，還不改變自己的習慣，將不必親自處理的事交給別人。

只要翻閱一下時間記錄，他就能立刻發現他的時間全用在不必要的事上了，而對於確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經承諾過的事，他卻沒有時間來處理。

其實他如果真想有所作為，要想改變這種情況，只要將可由別人做的事交給別人就可以了。

在這種情況下，“授權”這個名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個名詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。

3.還有一種時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這種因素是：管理者在浪費別人的時間。

這種現象並不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來這種情況是如何發生的，又是在什麼時候發生的：去詢問你的下屬。

有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：

問這樣的問題，而且問得對方敢說真話，才是真正的有效管理者的特質。

即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。

某一大企業機構的高級財務經理，深感會議浪費了太多時間。通常，不管討論的是什麼問題，他都通知財務部各單位主管全體前來開會。其結果是會議每次都拖得很長。

出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關切，都會提出至少一個問題，而所問的大多數問題與會議要討論的問題無關，會議時間自然拖長了。

直到有一次這位高級財務經理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了。

可是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應該瞭解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。

然而，現在這位財務經理終於找到了一種兩全的方法，這種方法能夠以不同的方式來滿足其下屬的地位需要。

開會前，他先普遍分發一份開會通知：

過去每次會議都要12個人參加，花費整個一下午，而現在只要3個人和1個秘書出席，花費很少的時間就可以解決問題，會議大約1個小時的時間就可以結束了，並且沒有1個人有被忽視的感覺。

許多知識工作者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，鑄成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。

大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？

只要看看那些管理者雖然身患重病，甚至於身有殘疾，仍能幹得有聲有色，就可知道這種顧慮是多餘的。

第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年已體衰力竭，生命垂危，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。

因此，他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損於他的有效性。

丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能比。

二、消除浪費時間的因素

上面介紹的三種診斷性的問題是關於非生產性和浪費時間的活動的處理，這些問題是知識工作者有一定控制力的問題。

每一位知識工作者和每一位管理者都該捫心自問那些問題，但時間浪費有時也是由於管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管也應予以同等的重視。

管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。

由於管理不善和機構缺陷而造成的四個浪費時間的主要因素，將會在下面逐一地討論。

1.首先要做的是，找出由於缺乏制度或遠見而產生的浪費時間的因素。

我們應該注意的，是組織中一而再、再而三地出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。

工廠中每年發生的庫存危機問題就屬於這一類。這種問題今天固然可以用計算機來解決，而且解決得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進步。

一項重複出現的危機應該總是可以預見的。因此，這類危機可以預先防止，或者可以設計成一種例行工作，使每個人都能處理。

所謂例行工作，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無須研究判斷，人人均可處理的工作。例行的工作，可以說是專家們從過去的危機中學會的一種有系統、有步驟的處理方式。

重複出現的危機，並不僅限於組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。

案例1：

某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣的危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季度為淡季，銷售和利潤均不易預測。

然而，按照公司規定，管理當局要在第二季度結束時提出的中期報告中，預估全年的盈餘。3個月後第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。

然而這一危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數字不必過於精確，只要列出一個上下範圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。

多年以前的危機到底怎樣，公司中幾乎沒有人知道了，這種危機現在已不復存在，而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。

案例2：

羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）在1961年出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度在春天發生定期性的危機，也就是在6月30日會計年度結束前。

在五六月份，每一位管理者、軍事人員或者公民，即國防部上上下下都為了要消化當年度的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩餘部分繳還國庫。

但在麥克納馬拉接任後，很快地看出了這根本不是問題。原來美國法律一向規定，對於必需的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。

同一個危機如果重複出現，往往是由疏忽和懶散造成的。

多年以前，我初次做管理顧問時，常常區分不清楚一家企業機構管理的好壞，但並不是說我沒有生產方面的知識。後來我才發現：一家平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。

如果一家工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，並且已經將解決辦法變成例行工作了。

同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織裡，所謂“引人入勝”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

2.人員過多也常常造成時間的浪費。

當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，其結果也肯定不盡如人意。這卻不是一成不變的定律。常見的現象是人員太多，以致沒有有效性。因為大家的時間可能沒有花在工作上，而是用在協調人員之間的關係上了。

判斷人數是否過多，有一個靠得住的標準。如果一個高級管理人員，尤其是經理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關係”、糾紛與摩擦、爭執和合作等問題上，那麼這個單位的人數就過多了。

人數過多，難免彼此衝突，也難免成為績效的阻礙。在精幹的組織裡，人的活動空間較大，不至於互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。

3.另一個常見的浪費時間的因素是組織不健全。

其表現就是會議太多。所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時既開會又工作。

一個結構設計臻於理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織結構當然只是理想而已）。每個人應該都能瞭解他的工作所必須瞭解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必需的資源。

我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗不能全部裝在一個人的頭腦裡，需要集思廣益。

但是，

原則上，一位知識工作者的時間絕不能讓開會佔用太多：

4.最後一個浪費時間的因素是信息功能不健全。

某一醫院的院長，多年來一直為應付醫院內醫生們的電話而苦惱。醫生們打電話給他，要求他為病人安排一個床位。住院部都說是沒有床位了，但這位院長几乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院時，住院部不能立刻接到通知。

當然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院結賬手續的出納臺也能隨時知道。住院部的人是在每天清早5點辦理“床位調查”工作，而通常病人大多是在上午醫生查房之後才辦出院手續。

其實像這樣的問題，只要各病房護士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住院部就解決了。

以上所說的種種浪費時間管理的缺點，例如，人數過多、組織不健全或信息系統失靈等，有時是輕而易舉就可以改善的，但有時也要花費很多時間和耐心才能改善。

不過，只要你肯付出努力，這種改善的效果是很大的，特別是可以幫你省出很多時間來。

三、統一安排

可以自由支配的時間

管理者在做過了自己的時間記錄和分析後，就可以試圖來管理自己的時間，並決定有多少時間可用於重要事務了。

換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在確實有貢獻的大事上。

但是，對於可以自由支配的時間，也不要心存太大奢望。無論一位知識工作者怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由支配時間仍然不會太多。

因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由支配時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段等於沒有時間。

如果能夠將零碎的時間集中成大塊的時間，即使只有一個工作日的1/4，通常也足以辦理幾件大事。

反之，零零碎碎的時間，像通過15分鐘或者半個小時這樣時間段的累加，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處的。

所以，時間管理的最後一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

至於如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層管理者，在一星期內，留有一天在家工作。許多雜誌主編和主持研究的科學家，就常常採用這種方法。

還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，如週一和週五；而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理正常運作中真正重大的事務。

不過，話又得說回來：

許多人把次要的工作、非生產性的工作集中起來辦理，因而為這些事情勻出一整塊時間來。但這樣的方法並無太大的作用。

因為這樣的方法，不啻於在心理或時間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些貢獻很少而又認為不能不做的事情，而幾乎沒有時間花費在那些他們必須做的重要事情上。

結果終究還會產生新的時間壓力，來佔用他的自由支配時間，進而犧牲他應該做的事。幾天或幾星期後，他整塊的自由支配時間又回來了，時間又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。

所有卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。

他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以自由支配時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

有一位極為有效的管理者身邊經常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事件的，另一張是做起來自己並無興趣但卻非做不可的。

每次在發現完成時間比預定期限落後時，他就可以覺察到可自由支配時間已有溜走的跡象了。

總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間也是系統地分析自己的工作、鑑別工作重要性的一種方法。

“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。

可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性的必由之路。

在動盪時期，管理層的首要任務就是確保組織的生存能力，確保組織結構的堅實和穩固，確保組織有能力承受突然的打擊、適應突然的改變、充分利用新的機會。

——彼得·德魯克

2018年，中國企業面臨的商業環境更趨複雜。

人口和資源紅利逐步消失、內需持續不振、投資漸漸萎縮……既有的嚴峻挑戰之外，來勢洶洶的貿易戰又開始直接影響出口市場，支撐經濟增長的幾駕馬車明顯乏力！

今天的企業家和管理者如何通過自我更新，不斷具備對重大變局的洞察和籌謀能力？

今天的企業組織肌體如何通過蛻變，生成健康和應變抗壓的能力？

充滿不確定性的VUCA時代，企業唯有強身健體、內涵優化才是根本的解決之道。

打造持續健康發展的組織正是企業所能成就的最大優勢。

充滿無限可能的新商業世界，我們從為數不多屹立不倒的基業長青企業身上看到的最重要的經驗就是：

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