家具企業如何進行組織變革以及空降兵存活問題解決方案

傢俱企業如何進行組織變革

以及空降兵存活問題解決方案

（瑞豐viasystems 全友yuanyue）

前言：此問題對工廠老闆同做到高層的職業經理來講是永遠無法邁過去的坎，必須面對的問題。此問題已經存在腦中十多年了（研究十年成果）。估計很多傢俱工廠董事長、總裁、總經理，天天都在思考的問題。職業經理，特別是未起飛的，一直未安全著陸的，著了陸仍未解除警報的職業經理都在思考的問題。（所以，實際上我在網上看到一個數字90%以上空降兵陣亡率。存活期三個月是基本規律）是因為挑人，面試，合同，背景調查，談工資等過程出了問題所致。所以說，空降兵活得是相當的累，相當的不容易！是值得尊敬的團體！這個題目解決的主要問題是：為了幫助各個工廠董事長，總裁，總經理，老闆解決組織變革的問題。‚另一方面為了解決空降兵如何存活問題。說簡單一點，就是為了我及我的同類的存活而作此文。管理並無絕對公理，但是套路和基本規範是有參照的，不同企業，不同人，採用不同方法，套路。這是技術加藝術！做事很簡單，管人，管團隊，操大盤子相當不容易！不妥之處歡迎各位教父、大神，大師，大伽，老闆們、師付，老師，師兄弟們批評指正。

第一章：組織變革與空降兵存活問題的由來。

1】、 在我的行囊中，永遠掛著三個U盤。其中有一篇我認為對我非常重要的文件叫《論組織變革》是老師徐思源留給我的，老師是誰呢？江蘇鎮江人，現定居於深圳南山。以前新奧集團老總，新奧集團很多人都知道的，老闆是河北王玉鎖，也就是河北的首富。把央企曾經吞併過的企業。已經將近七年時間了。有空我就會拿出來看一看。師付在我心目中是啥地位呢？就是一個神一般存在的民間高人。為什麼這樣認為呢？往往他從一個人非常細微之眼神，手勢，坐姿，話外之話，走路細節，做的文件，做工作的細節，完成的報表......能看出一個人內心以及能力，習慣，缺點等等。這就是他的過人之處。啥叫職業功力？這就叫職業性，功力深厚。

2】、啥叫組織變革？在師付的碩士論文中，讀後感到太過專業化，普通打工的難看懂。所以，我儘量表述得生活化，隨意，簡單一點。

3】組織變革中人的問題：所以，這個時候老闆們就會考慮進行組織變革了，組織變革就是要動這個團隊的人了！啥樣的人呢？一定是位於組織頂端的高層。哪麼現有的老的高管們怎麼辦呢？處於危機之中了麼？按我的經驗來看，也不一定。分幾種情況：一種是中小傢俱廠，二種是大型的傢俱廠，集團。三種是這幾種類型工廠的高層是屬於幹了多年的老的，還是新進的空降兵。所以，管理人是一門相當困難、充滿挑戰和藝術的事情了。

4】

總助：一種分為文職的，另一種是本身多年實戰經驗的高層。文職的總助相當於高級秘書，工資不高的。另一種總助級別就比廠長還高，屬於高管了，工資也較高。

‚副總：比總助高一級的叫副總。比如：副總分為執行副總，還有常務副總。很多在JJR、126、FHR、獵頭網.....上看到的一樣。執行副總級別一般比常務副總低一級。主要負責執行企業主要生產任務的老總叫執行副總。常務副總一般是管理財務跟市場營銷的。稱之為常務副總。它的職責事關企業生死線，所以對老闆來講，它是最重要的.

ƒ總經理：

④副總裁：帶總裁的名字的一般是集團公司所用名稱。它比總經理職位高。有的公司也不叫副總裁的，叫總裁辦副主任。比如全友，實際全友並不是集團公司管理架構。為啥全友執行力強?因為它設計的組組架構非集團化。集團化就是總公司和子公司之間財務獨立。每個子公司財務獨立稱之為集團。師付羅貴柱老師在全友就是總裁辦副主任。等同於副總裁。因為他管了五個運營中心幾萬人。所以，稱師付為傢俱業的大師！一點不過份。帶常務的比不帶的高一級等同於上述。

第二章 組織變革的原因、動力

1、組織變革原因如上所述，就是：生產不出產品，出來的產品質量存在大問題，人員流動得受不了，招不進來人，生產的原材料採購不回，財務發不出工資，付不出貨款，客戶投訴退貨索賠天天有等等。

2、組織變革的動力；來自於投資人必須扭轉目前困境，解救這個組織，必須要盈利。所以說，組織變革的動力，根本來自於股東，投資人。而不是來自於打工的。有外在的壓力，也有內在要盈利，生存，不願放棄自已如此寵大的投資的動力。

3、所以很多外行人，小市民一聽說誰當大老闆了,不得了了。這是可笑的地方。老闆做得越大，市場好時，掙錢快。但是市場不好，失去竟爭力時，虧損，倒閉，破產得越快。這是成正比的。

第三章 組織變革的步驟

1、首先，老闆要清楚知道自已的工廠企業裡存在著什麼樣的問題？這是最重要的，解決方法是：如果自已內部有合格的內審員，或外審員，由他們出具專業的《內審報告》找出企業存在的主要問題。一一羅列。比如說老的廠長，副總。能力不足。很多職責範圍內的事沒有做。或是做不了，或者自已沒有授足夠人，財權給他,導致目標沒達成。或者執行過程中，出現異常採取補救措施不力......所致。或是溝通，請示，報告不夠。一定弄清楚。然後，再找人。

2、其次，找人途徑。如果老闆自已對人力資源管理六大模塊不專業。請高管，一定要找專業的人事顧問或請獵頭公司來做這樣的事。

3、第三、請什麼樣的人？對組織變革來講相當的重要。一定做老闆的要清楚知道。簡單的說，就是我工廠現在存在什麼問題要清楚的知道，請什麼樣的人我要清楚知道，最後，一一列出能力，資格，工作職責，技能要求。看所投簡歷，或介紹過來的高管是否能達到這些要求和能力，過往能力，經歷是否能做到。就這樣簡單。這叫精準定位！很多廠請人就這一點做得差。比如做傢俱的請的人，根本都從未做過傢俱的外行人，目的是為了節約人工工資為了省錢這樣幹。一般小廠是不行的。導致用人失敗！雙方都交學費，浪費時間。這就叫精準，專業！但不能一概而論，大公司有時會這樣。高管很多為了學習其他行業先進理念，會這樣，比如（全友請了霍尼韋爾世界五百強的精益生產大師，綠帶大師歐定偉老哥做品質副總），這是特例。

4、DISC工具：DISC是一種“人類行為語言”，其基礎為美國心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓博士（Dr.WilliamMoultonMarston）在上世紀二十年代的研究成果。馬斯頓博士是研究人類行為的著名學者，他的研究方向，有別於弗洛伊德和榮格所專注的人類異常行為，DISC研究的是可辨認的正常的人類行為。

DISC性格測試，

20世紀20年代，美國心理學家威廉.莫爾頓.馬斯頓創建了一個理論來解釋人的情緒反應，在此之前，這種工作主要侷限在對於精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴大這個研究範圍，以運用於心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構建為一個體系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情緒”。

為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要採用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－－“人格特徵”，因此，他採用了四個他認為是非常典型的人格特質因子，即Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首字母。

5、第四、面試：在開篇時，我提到過徐思源老師的厲害和過人之處。現在告訴大家他厲害過人的原因。是因為他掌握並學會了我剛才介紹給大家的一個工具；DISC性格測試（所描述的人的四性，支配，影響，穩健，謹慎）過去我記得年輕時在跨國集團學習時，（叫穩定性，支配性，服從性，適應性。）一般只有外資企業才用此工具。它是相當先進的工具了。介紹給大家。可以在網上查一下,具體怎麼用了？當然，面試高管不用哪樣正式，但是老闆身邊有這樣子的高人。挑中適合自已以及自已企業的高管的機率就相當的大了。

6、面試前的準備，過程細節，見面，談話環境重要性

7、面試提問的重要性。一般先叫前來面試的人先自我介紹，有哪些最擅長能力，過往做出過哪些成績。然後，提出我公司存在哪些問題？希望多長時間能解決，再看一下前來應聘高管的回應。這就是細節。外資企業叫OPEN談。如果他做不到，一般會說出專業理由。而不是像年輕的沒經驗的面試，問些不著調的問題。我曾遇見一浙江老闆面試，面試時只提問三句直接談錢，你哪裡人，你以前做什麼工作，你要多少錢。報了價，殺價1000塊。啥時能上班。讓我大開眼界，轉身就跑。怕你了，從未見過。面試官必須是更專業的高管或顧問。老闆應該參加。特別談薪水時，老闆才能拍板。如果授權當然也行。能達到兩人合拍，特別是對錯，互相之間的定位，合作中事宜如何處理的重要性。當然，最後，老闆如果覺得高管報的價達不到。可以以就這樣，我們再商議一下回復你，打發面試人員離開。

8、民企面試高管中的一些陷井，介紹一下。我曾有個老師去杭州桐廬面試。坐飛機去，老闆叫他幫著搞一個方案，並且把新線搞好，上線。弄了一週。全做好了。工資談好的幾萬/月。結果回去要來上班時，老闆把談好的工資降了一半。這就是老闆為了騙職業經理的經驗，知識耍的花招。從此老師再也不敢去哪個省了。江湖水太深了！所以，今後高管人家叫你面試，叫你給什麼方案，太詳細的不能給。防黑之術！

9、第五、人進來了，接下來該處理的問題。就是，老的高管放哪兒？新的如何見面？適應新環境，業務，問題切入？工作如何展開問題？現在回答（第一章，第3個問題），剛才賣了一個關子，吸引大家把我的文章看下去。如果是中小傢俱廠外請高管老闆想換掉老的高管的話，應該給新進來的一個適應期，跟老的有個緩衝，適應，交接過程。如果怕不保險，就應該讓老的帶新的一段時間，然後，將老的調離原來崗位。讓新進高管進入角色，將看到的問題，編制計劃，批准後展開。我見過的民企老闆簽名授權新進高管進行工作展開計劃都不簽字的笑話。老闆對自已企業裡面的問題說明不瞭解。很多不規範的廠裡面，高管不交報表的都有。世界之大，無奇不有！

10、新來的高管如果進的是大廠，一般會規範一些。先是有專門人事帶著到各部門，各個廠跟每個廠廠長，各中心總經理見面介紹認識。也有的由老闆召集所有中高層開個見面會。通過一段時間瞭解。再由人事出書面的《任命書》正式任命。張貼在公告欄，特別大的公司會在網絡平臺公佈。《任命書》上有職責，明確授權。達成目標一般跟老闆在合同書上簽名確認。但民企有很多毛病在於：老闆不放心，不放手，不放權。我稱之為“三不老闆”導致高管相當難展開工作。或者方案上去，老闆不簽名，不同意或不溝通。導致高管無法展開工作的相當的多。

11、第六：下面談一下老闆跟高管談工資的技術，同時也同高管們交流一下報價的重要性。一般高管跟用人單位談工資是最敏感的話題。高管找的不是工作，而是跟自已匹配的老闆和企業平臺。老闆方面注意：一是，自已心裡大概有個底線給多少？二是，自已這個企業規模多少人？有多少產值？每月利潤有多少？要心裡清楚。三是，市場上別的企業大概給多少/月。這是談的月薪制。一般找事的高管都談月薪制。這是普遍做法。老闆摳門的我見過，對高管也摳，這是笨蛋表現，因為他不知道，高管籤個字有時也值十幾萬，幾十萬的。

12、談年薪的，一般老闆跟新進的高管相當熟悉，且是熟悉的人介紹的，互相之間有相當的瞭解和信任。才會談年薪。年薪制對於高管講如果沒自信和對老闆瞭解一般不敢的，因為風險太大。也有牛人的，進去談年薪制，平時拿底薪生活費。年終拿多少提成？並且書面合約，還公證的都有。但前提是，必須老闆有書面具體數額的財權，和多大的人權《授權書》在手。否則根本無從達成目標。如果達不成目標，分文不收。這是我見過的牛人做法。最後，說一下浙江等地談的年薪制，如果做高管的，做到不滿一年，哪麼後面所有的工錢是拿不到的。所以，需要注意了。以上是教老闆的。最後，這一句是提醒高管們的。

13、站在高管層面再說說如何報價？往往高管找事時，啥都談得很好，就是臨門一腳踢偏了！

說的就是報價不知底細。如果跟這老闆和企業談不成，談不攏，也就罷了！如果都談得好好的，自已準備工作未做足。報價超過或遠遠低於老闆心裡範圍，就失敗了，浪費一個機會。

怎麼樣去探老闆底線？

一般採用以下方法。

第一，從網上查該廠網上招聘啟事報的價出來，用筆記在本上。

第二，獵頭推薦的話，也會直接告訴你，用人單位出價範圍。

第三，面談時，要了解工廠人數，裡面存在哪些大的問題，比如組織重要部門缺部門經理，主管，要帶人。採購部門採購付款方式，必須經財務批才能付款，且無付款計劃。老闆不下放財權。這些都是大問題。報價所以很重要。這是告訴想做高管或正在做高管的兄弟姐妹們的。這時候要提價；

第四，有的民企老闆愛打八折，殺價。所以，報價時，要打聽一下。報價要提高20-30%。不然就虧了。

14、第七、談一下背景調查問題：企業對高管一般應做背調。就是背景調查！電話，網上，獵頭公司都是方式。小廠很多不懂，也不做這個事的。而高管應對企業背調展開哪些方法應對呢？電話留自已最親近的朋友，師兄弟，師付的。‚另一方面，留下以前公司離職證明。秘籍來了，如果已經離開以前公司，自已跟以前公司人事聯繫不上，怎麼辦？離職證明必須要有公司蓋章和簽名， 這時，教各位想做高管的大佬們一招，叫自已身邊做開發工程的兄弟姐妹會PS技術的，做一個電子章。蓋上即可。ƒ還有以前公司老闆給自已評價語裁屏或者書面記錄。④以前公司的薪水證明，工資單。⑤也不一定，有的能力很強的工資一直不高。跳槽或換工作後。要提高很多報價，也正常。

第四章 變革過程如何進行？

1）前面講的老闆如何找高管（主要針對不正規的廠和業餘老闆），途徑、怎樣確認人的匹配度？怎樣背調、面試、談錢、入職後如何授權，切入，展開。

2）簡單地講組織變革應該如下進行（管理的正規套路和先後次序) ：

A【體系套路】1）挑對人、換合格的人上，不合格的下，最重要。（前面所有篇幅均講的挑人，互選，互相博弈的技術，以及過程中互相暗藏的兇險和殺機）。→2）調整組織架構和職責。→3）體系調查，列出問題點。→4）根據問題點重新制定體系變更計劃，包括四階文件體系【指的品質手冊，程序文件（作業流程圖），作業標準、作業指導書，檢驗標準，規章制度。表單記錄，計劃總結】→5）全員培訓。→6）檢查凸顯問題點。→7）糾正和預防措施，持續改進。→8）績效考核。

B【現場改善套路】：5S---‚目視管理--ƒ機器設備按工藝流程編排擺放---④機器點檢保養--⑤刀具模具治具管理--⑥產能瓶頸發現，改進---⑦工藝流程增刪並組---⑧設備環境升級---END

C：【組織改善套路】：各級工作計劃總結--‚信息傳遞路線（下對上，上對下，橫向跨部門）--ƒ會議制度---④人力資源規劃--⑤人員工作負荷分析--⑥人員增刪並組--⑦績效---⑧調動，升職，降級，降職，辭退--END

3）以上是正規的常規管理步驟和套路，很多中小廠老闆不按常規套路出牌。要求新來的高管，看到什麼問題點，就個案解決，怕麻煩。怕投入人力和物力。我就經常遇見到。有一個六西格瑪原理。體系能解決85%企業問題，個案只能解決15%問題。請切記！這一點很重要。

4）還有的老闆，特別是小工廠老闆最愛乾的事。就是“以罰代管”。直接從績效考核幹起走，結果是越弄越亂。這是80-95%的民企老闆犯的錯！！！違反了工廠，企業管理的先後次序。而且，給人感覺就是短期見效，跟高管是短期利用，搜刮完經驗，知識就直接踢掉。為啥呢？因為太貴了！所以江湖之風險很大。職業經理和高管進入任何一個工廠，均不可以直接把所有經驗知識一天，一個月，二個月全給工廠和老闆。這是我多年經驗之談！切記。

5）九：總結：組織變革存在的問題總結

（1）老闆不懂組織工廠中存在些啥大問題？解決方法：專業內審，外審員審核發現提報問題。

（2）為了省錢，自已親自去找高管，面試高管。而且自已外行做內行的事。解決：找獵頭或專業人事顧問去做。

（3）找什麼樣的人，解決什麼樣的問題不清楚也不懂？解決方法：用DISC工具。

（4）面試過程馬虎，不重視細節，怠慢面試高管。解決方法：每個細節均記錄，計劃好，專業人員跟進。

（5）面試時提問不著調，太過隨意化。解決方法：按標準提問題，妥了，談錢，不妥，延後離開。

（6）民企面試陷井介紹，防黑之術。

（7）變革中新人和舊人不知如何交接，不知幫新人如何切入，展開，見面會，任命書。解決方法：照前述所教的幹。

（8）老闆，高管不談錢，或不會談錢。解決方法：參照所教去幹。

（9）背景調查不會幹，也不懂如何去應付背調。解決方法：按所教的去做。其中包含筆者秘不示人的秘技。

（10）管理應按組織變革的正確次序進行。但民企老闆急著解決問題，急急忙忙，心急吃熱豆腐，不按常規套路出牌。外行亂插手，職業高管無法按自已套路幹。組織上又弱於老闆。解決方法：一邊個案突破，一邊按套路來做。

（11）民企老闆去掉以罰代管惡習。解決方法：放手，放心，放權讓職業經理去幹。企業才有希望。前提是找對人。自已不懂的要虛心學習。不懂裝懂害死自已，也害死職業經理。雙輸局面。

（12）前述11個問題是造成老闆同高管之間互不信任，互相博弈，互相暗藏殺機的江湖最大風險之點。所以說呀！知識，經驗，見識，閱歷對於混江湖的職業經理和開廠做老闆的有多麼重要！我在網上看過很多專門研究組織變革，空降兵存活的文章，還是啥管理顧問公司所做的，看了，感覺到接地氣的不多，能落地的實戰性和邏輯的關聯性也不多！

第五章 空降兵存活之法

第一節：前言

空降兵存活之法：是所有做職業經理，想做高管而又未做過高管的人必須在創業之前一直思考和要面對的最大問題。按我的觀察和思考，國內現在唯一能穩定的高管，基本上全是從年輕時，進一個廠從基層逐級升至高層的才叫穩定。也有空降兵能存活幾年的，如自已身邊的幾個師兄，我的師付，他做技術高管的。跟其他不一樣。否則的話，基本全是空降兵。佔90%以上。所以，90%以上的職業高管，都希望自已的下一站能穩定地工作，掙錢，做出一番事業來。立地成佛，修成正果！事關全國無數的職業經理們。

‚此話題從公司，老闆層面看，也同樣重要，從外面請一個高管有多難，民企老闆大多不專業才會去請職業高管。職業高管基本上都是已經成精的人中極品了！如何與之互相博弈？並且能請到最適合自已和自已企業的職業高管，價格又不能超過自已心中的底線？請進來了，而且又能約束高管按自已步調為企業服務和貢獻心力，做得不好，搞幾個月，人家拿著錢，又跑了。自已又要到處交學費，請獵頭公司，託朋友，找圈內人到處尋人。這個過程每個環節都要花錢。獵頭公司很多還不專業！

ƒ如我這樣的資深職業人，十個有九個都叫我開個獵頭公司算了，全國各地獵頭經常找我幫著獵頭，介紹高管，老闆們常常找我，求我幫著介紹一個廠長，一個副總，給我發個大紅包。幫高管們找事（其中很多師兄弟，師付，朋友）累得半死，不掙一分錢的活。同是天涯淪落人，同命人，別人的今天就是我的明天，為啥不幫助呢？

④此文目的，是為了讓老闆們都能留住空降兵，讓空降兵存活並做出成績。是為了讓全天下所有傢俱業及其他行業的空降兵們，如我一般的人。每到一處均能就地存活，不用東奔西走，南來北往。累耗在飛機，機場，火車站，自已開車的路上，給交通工具送禮！

⑤深層的思考，是因為我們國家不如日本，歐美等國家哪樣的從小就開始的進行誠實信用的文化教育，互信的誠信國家管理體系建設。日本人打工是終身僱傭制，打工的不累，我們中國，是搞得天怒人怨！！！現在我們國家也在注重這方面誠信體系的建立，如相關網站，信用軟件，手機APP，銀行都在做。但離剛才提到的國家，還有相當差距！

第二節 空降兵存活自已管控的因素

1、空降兵我總結每換一個東家前，心態最重要。一定是空杯歸零心態。以前的所有成功，成績都是過去。新到一個環境，先要適應，瞭解。當然，做到高層的，經歷，見識，閱歷遠遠均非一般年輕的菜鳥可比！自成套路，自有18般武藝，且有過人之處。這個大多都會的。

2、空降兵到新環境適應過程步驟：一般是接受，瞭解一些，融入一些，推動改善一些。這是多年同事，師兄弟們總結出來的存活之術。不能一板斧子全砍翻，否則會翻船的！

3、空降兵新環境展開的要點：剛去一新東家，先了解，多看少說沒錯。可以從自已進入該企業，工廠和對老闆瞭解程度能觀察出來。企業是什麼樣的氛圍。是多做少說呢？還是邊做邊說呢？還是無所顧忌呢？這其實按經驗來看，與老闆格局，經驗，心性是否豁達有關。並無定論，企業氛圍是與主人有關的。

4、企業工廠分類描述

民企裡面，家族企業裡面眼線多，四處佈滿暗哨。老闆身邊打小報告的多。給人感覺就是充滿了殺機。實際上，只要按常規套路該做啥就做啥，你的狗皮膏藥套路我都懂，幾斤幾兩都能拿捏。就對了。老哥袁萬一教的。他是誰呢？左右沙發副總裁的師付。

‚外企裡面，相對來講好多了。美國企業裡面氣氛最為輕鬆，活躍，自由。無此約束，給人感覺。你可以不受太多約束。上班可以打遊戲。我活了大半生。只會打一種電腦遊戲，水雷打魚船。就是在美國公司由我當年文員教會我的。哪是為了教管理人員放鬆，煅煉自已的思維。專設的工具。很多人會笑話，網上查一下，廣州惠亞集團多年一直是中國環氧樹脂行業老大！

ƒ香港老闆工廠，一般也是容易為大陸的職業經理所容易接受，適應的環境。他們大多文化程度高，所營造的工廠工作環境相當適合我們大陸人。人性化，細節體貼化，比如規章制度，做事流程科學，標準科學，溝通充分。生活條件和工作條件好。

④臺灣工廠，一般也是管理較為科學，但做事要求嚴格，規矩意識，上下級意識要求相當高。如你進上司辦公室。沒有口頭報告，著裝不規範均要被斥責，挨訓！但在裡面能學到很多科學的管理知識和職業套路。跟日本相仿，因為臺灣曾經在歷史上被日本殖民50年，這段歷史很多職業人都知道。

⑤海歸的工廠和民企非家族工廠想合在一起談談。海歸一般素養蠻不錯。但管理科學，自成體系的不多。觀念還行，約束好自已的言行，按上述二點去做，一般問題也不大。海歸老闆中，我年輕時，進過一深圳福田的公司，遼寧人。相當忠厚的海歸。手把手教會我網上登簡歷，求職。謝謝我老闆周江玲！民企非家族工廠裡面花樣就多了，各個省的老闆之根還是不一樣的，四川的有精細，花花腸子多特點，湖北有林彪元帥的影子。有句話想必大家都知：天下九頭鳥，地上湖北佬！下面這幾句估計懂的不多了，奸黃陂，狡孝感，又奸又狡是漢川！說明了湖北人有多精明，多算計了。至今，我仍心有餘悸！雖然已過不惑之年。湖北工廠總體講不錯，至今為止，一生中。對我最有恩之一的老闆仍是湖北京山的石正兵碩士。他給了我無數機會得到磨鍊，獨自完成過很多項目。湖北的師付也最多。有三位恩師，一位同事襄樊王濤，無數師兄弟均來自湖北大地。浙江老闆給我印象最深的乃台州天台人。守信，實誠乃賈建春也。改變了我對浙江人看法。東方曾是我最忌諱的方向。其他各省各國的老闆們，不說了......洩露太多天機！

⑥企業大小之別要講一下

B中小企業對做事要求高。因為這些企業缺人才。沒大小，沒規矩。所以，進去做高管，主要是教人，帶人。所以，自已必須全能。

C、大廠會做事的一大堆。對管理套路，對自身形象要求高。大廠的格局大，不少錢.所以，相對來講對人的約束會少很多。小廠，因為缺錢，缺人，缺見識和閱歷。對人的約束就多。

D、所以，大小格局，境界相差就大了。都是人，但是見識，閱歷，境界，格局，氣度，人脈，專業，忍耐力度是不一樣的。所謂人安一格，五顏六色。就是這道理！

E、從未挪窩的，膽會小。常挪窩的，膽就大。

F、但是，很多企業要求員工對企業忠誠。這是個偽命題！試問全國有幾個員工對企業真心忠誠。都是利益，壓力，緩衝力，凝聚人心的功力夠不夠？少去要求別人，多檢視自已。是正確的為人做事之道！

G管理上可以多要求下屬，這沒錯。所謂嚴師出高徒！我的嚴師有袁道生，陶熔，羅貴柱，徐思源。如父如師的師付有袁道生，郭世平，胡新平!如師如兄：何天政，向東，馬永政，陳建波，羅秀彪等。良師益友師兄弟，師付的有：黃子力，袁萬一，路芙熙，王磊，郭嵩、張國強，李寬能，劉應生，餘潛，杜茂林，程光恆，徐慶揚，孔巨光，胡志遠，聞朝兵，吳強林等。做事要多檢討自已。也沒錯！所以，每個人都有自已最柔軟的底線，不能觸碰！這叫交底！在處理關係中，相當重要。

第三節 空降兵存活老闆和法人要管控的因素

1、新進高管空降兵是老闆最重要需要關注的地方，但是很多老闆讓人感覺就是業餘。管理學中重點管理的幾個因素，一是新產品，二是新材料，三是新人，四是新機器。五，新工藝。教科書上個個都學過。但是老闆們估計就有人不懂了。我曾見過新進高管進廠沒三天走人的，都是因為老闆管人太業餘，原因居然是公司離城太遠。公司有車，未把車鎖匙給空降兵。導致空降兵，無法出廠去買生活用品和吃飯。所以，成敗在於細節！不可大意。

2、管控哪些呢？自已對與錯的標準，三觀的標準交底;剛進一個新環境，從組織和經驗上講，老闆是主人，是老大，新進高管來了，應主動。先帶著其全公司各部門介紹人員，環境，注意事項。哪些過往出過問題，都要讓空降兵們熟悉瞭解。 哪些事在老闆心中是不能做的，第一時間要告訴空降兵。空降兵有疑問，不同之處。可以主動提出。所以，做董事長，老闆的，要學會虛心學習心態。專業上，你是不如職業高管的。不能端著老闆架子。高高在上，這是民企很多老闆所犯的大錯！這叫不懂裝懂。

3、老闆最好給空降兵召開一次見面會。對老的高管們,逐個互相介紹，先有一面之緣。把氣氛搞得融洽一些。這是藝術。有助於新進空降兵存活。我經歷過的老闆開會，曾經搞得劍撥弩張，本來是喜事，結果個個氣鼓氣漲，這就是老闆的修為不夠，定調錯誤。臺灣工廠開會時，不能提其他部門問題，只能自我檢討。否則，會被處罰。民企老闆們，好好學習一下，啥叫細微處見功力？

4、人來了，認識了，下一步呢？是掂量新進高管功力的時候了。比如，工廠裡有棘手的難問題。把空降兵叫來，問一下，這個案子如何處理？可以口頭，也可以叫其書面拿解決方案出來。這樣一來，腹中有料的，和水貨一下立馬見真章。比如廠裡出去的貨出了數量，質量問題，怎麼處理？人事上，人員難招到。進來的留不住。現在生產缺人，做不出產品。客人天天催。等等。都是好的考題。

5、能力把控：經過這樣幾個來回，空降兵能力，實力基本瞭解了。老闆可以抽空時間，把空降兵叫過來坐著聊聊，他的擅長的地方。當中，其為人，處事，處理關係都可以通過其他老的中高層瞭解。做到心中有數。企業管理的最高境界是：有章可循，有人負責，有據可查，有人監督。這是教科書上的四個凡事。我的總結是：言之有物，有據可查，心中有數。新進空降兵的能力，處理各方面的關係。老闆要做到心中有數。管理人員要求，簡單地講，就是會說，會寫，會做。

6、後面是定位，任命。定位，就是指對空降兵放哪個位置上。而不是剛進來，立馬授權，任命。一般中小企業就這樣幹。大企業新進空降兵一兩個月，讓你熟悉環境，業務。很少直接安排工作。因為他怕空降兵把公司現有體系搞亂了。這就是原因。任命之前，需要懇談一次，對其職責範圍，管理的模塊或部門，中心明確。因為高管99%不可能任何模塊均精通。

7、最後，送一程是:新進空降兵在實際工作中，出現問題時，老闆應給予強力支持。包括人，財，物，組織，方法等各方面。因為新環境，新人，新產品總會出現不瞭解情況的。所以，信息傳遞通道很重要。

8、尊重，信任，溝通，認同被視為空降兵存活最重要的條件。如果這幾點做不到。幾乎沒存活的可能。這是最深的感悟！士為知已者死，女為悅已者容.用在此處，最為恰當！

第四節 空降兵存活歸納的總體辦法(老闆如何處理與空降兵關係）

1、如果空降兵是除老闆之外的一把手的話，直接上陣領兵的話。必須由空降兵至少帶一名自已人，方可存活。原因是，整個團隊全是老的，舊的觀念和做事方法。要短期見效，必須有了解，懂自已套路的人。否則，再好的方法，無法落地。

2、老闆與空降兵的定位；應該是合作伙伴，老師顧問，教練型的。而非把空降兵當作打工型的，加以約束，管理，防著。否則，最後也是一拍兩散。特別是老闆非本行業出身的，跨界打入的，做銷售，外貿出身的老闆而言。

3、授權：在雙方瞭解，認同的蜜月期後，老闆應該充分授權，包括人，財權。程度和大小可以用書面方式確定。但是可以予以監督。老闆加簽名，有疑問可以當面問。特別有老闆娘參與的民企。老闆當面全是應允，充當白臉，老闆娘背後，黑臉。空降兵根本無法施展！這叫江湖道道。也是違反管理基本道理的。

4、誠信和言行一致：信用對老闆和空降兵均是生死線。如果雙方有一方違反，說一套，做一套。結果就是雙輸局面。

5、對自已沒自信，外行老闆採用的方法。雙方簽訂合約，給予期限，授予權責利。達成目標。老闆只盯著目標。期限分短，中，長。老闆只盯著財務，銷售回款，不成立即換人。但是，過程不亂插手。這是劃分好投資人，跟職業人最好的紅線。亂插手只會，搞亂局面跟關係。特別是大格局與小格局之差異。

6、最後一招：空降兵新入，藏在老闆身後。試用期內，由空降兵發現問題，出招。老闆來實施組織變革和創新。前提是報價低於本身實際能力，等實際管人，操盤時，重新提高工資和待遇。等空降兵過了危險期後，正式任命後。按實際職位給工資，就是做董助，總助。後轉為總經理，副總。對於大，中，小型廠均適用。等危險期一過。改變任命，操盤。同時，可以允其引進自已帶入新人。這招稱為“回馬槍”

7、老闆需要跟空降兵定期溝通，坦誠相待。說話算數，不能搞忽悠。只給責，不放權和利。這樣空降兵永無存活可能。

8、老闆不能穿新鞋，走老路，自已不懂的不能亂插手。前面已述。否則，請來新空降兵，又按老一套，老闆舊觀念去走老路。這叫悖論！

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