導讀：
這是個重新界定關係的時代，誰把自己當老闆看，誰死得最快；誰把自己當僱員看，這輩子最沒出息！
上面是新東方教育集團大股東、董事長俞敏洪在2015年11月說的一句話。他為什麼會這樣說呢？因為現在是合夥人時代！
合夥制已經正式走入了人們的視線，並且逐漸成為一種創業的新模式。
因為無論從資金、人力還是渠道等方面來看，合夥制都能發揮出1+1＞2的效果，讓企業獲得快速發展。
同時，合夥制還能賦予人們激情，讓你的員工不再以單純的僱員身份為你工作，而是以合夥人的身份為自己工作。
米氏持股特色
小米有7個聯合創始人，雷軍稱：“小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多地分享利益。
小米剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。”
美的式合夥
美的集團2015年也明確實施合夥人計劃，轉變了自己的管理和運營模式，讓員工控股，使以前為企業打工的人變身為為自己打工。
經典馬雲
馬雲指出：“合夥人是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。”
其實，這些企業家的說法都表達了一個意思：合夥制的本質就是共享共創。
僱傭制vs合夥制
在傳統的僱傭制公司中，資本方擁有絕對的話語權，通常是控股股東大權獨攬，員工缺乏話語權；
而且等級關係明顯，官僚主義也比較常見，部門之間存在利益衝突，隔閡也越來越大。
在利益分配方面，傳統僱傭制更多地傾向資本方而非員工，員工幾乎很難享受公平的發展成果。
因此，無論在權力還是利益方面，資本方與員工之間都嚴重失衡，導致人才流失嚴重。
合夥制是對傳統僱傭制的巨大顛覆：從資本僱傭勞動，變為資本與勞動的合作；員工從單純的打工者，變為擁有股權的合夥人；
由於股權結構優化，股東之間的權力相對更均衡，員工的話語權更大；
合夥制之所以會如此盛行，絕非偶然，其背後的宏觀背景是科技革命之後，生產技術發生了改變，新的生產方式同時也改變了企業的組織形態。
當前，我們處在一個信息科技革命的時代，企業的組建形式也開始出現細微的變化。
只要在資金、技術方面有資本，每個人都可以成為企業的合夥人，與企業共同發展、共同前進（如圖）。
上圖 企業模式發展歷史
但不是任何情況下都適合搞合夥制
公司可以通過合夥人機制最大化地激發企業經營者及核心技術管理骨幹的潛力，同時讓公司治理結構更趨於穩定和適應市場發展的需求。
合夥人制被應用到了十分廣泛的領域
例如，愛爾眼科根據阿米巴原理，在企業內部創業領域實施本土化和個性化應用，推出特殊的合夥人計劃；
萬科集團針對股權分散的股權結構，啟動事業合夥人計劃；
阿里巴巴運作的是有悖於傳統意義上的合夥人制度，其合夥人機制成功地割裂了股權與控制權之間的聯繫，使阿里巴巴最大限度地擺脫了股份資本的控制，從而加強了創始人及其經營團隊的控制力，讓企業得以繼續傳承下去。
不是所有企業都適合合夥制？
這些公司在目標、對象、模式和資金來源等方面都各有特點，因此才會取得成功。
但有些企業不顧自身實際情況，一上來就搞合夥制，這樣往往會使企業處於被動。
換句話說，並不是任何時候、任何公司都適合搞合夥制。只有符合下面四種情況的企業才最適合搞合夥制（如圖）。
上圖 適合搞合夥制的時機
一、知識型企業
知識類型的企業需要不斷創新，人才的責任心、投入度、創造性和協作性等都是企業成功與否的決定因素。
這樣的企業如果搞合夥人制，就可以在很大程度上協調資本與知識的關係。
企業可以讓核心員工通過有限合夥對企業進行間接持股，讓資本持有者與知識持有者和諧融合，突破傳統的僱傭與被僱傭的關係。
愛爾眼科的合夥人對象便是公司內部的核心人才，甚至包括新醫院以及上級醫院的核心人才。
這些人才集合了公司的知識技能，是公司的中流砥柱。
愛爾眼科合夥人模式是按照出資比例來分配企業利潤的，達到一定的盈利水平之後，就由公司以認定的價格來收購合夥人持有的股權。
同時，愛爾眼科合夥制也設立了很健全的退出機制。
合夥人如果想要退出，那麼手中的股權均可轉讓，無需全體合夥人一致同意。
這種靈活的方式激發了廣大核心員工的興趣，使得愛爾眼科的合夥機制更加成功。
二、處於初創期或者戰略轉型期的企業
最適合搞合夥制的莫過於初創期的企業或者戰略轉型期的企業，因為這樣的企業往往面對授權風險，在自主創新、主動協同等方面有很多棘手的問題，企業急需建立一種適宜的激勵體制，以此來匹配企業向前發展和轉型的管理行為變化。
三、控股權穩定的企業
合夥制的有效性來源於原有股東與合夥人的利益是一致的，如果原有股權結構過於分散，那麼自然很難達成一致，這樣會造成企業在行動力和執行力上有缺陷，就算引入新的合夥人也不會解決問題，甚至還可能產生更多的紛爭。
因此，只有當企業的控股權穩定時才適合搞合夥制。
比如萬科集團，雖然股權結構高度分散，但是在經營層面的股權人卻很好地控制了集團，所以萬科的控股權是穩定的，那麼就適合搞合夥制。
萬科採取合夥人制的目的也是為了加強公司經營層的控制力，其對象便是公司經營層。
萬科成立了深圳盈安財務顧問有限合夥制企業，其中普通合夥人為深圳盈安財務顧問有限公司，有限合夥人為上海萬豐資產管理公司和華能信託有限公司，這三家的實際控制人都是萬科內部高層。
盈安合夥在二級市場會不斷買進萬科的股票，目前已成為萬科的第二大股東。
合夥資金來源於員工的經濟利潤和獎金，同時還會引入外部槓桿資金，放大資金效應。
四、輕資產型企業
輕資產型是一種以價值為驅動的資本戰略模式，主要是通過建立一種良好的管理平臺，集中於設計開發和市場推廣，從而促進企業的生存和發展。當企業處於這種模式時，就可以採用合夥制。
阿里巴巴、小米公司都是典型的輕資產型企業。它們的特點就是自然資源、廠房等硬件上的有形資產很少，大部分都是輕型資產。
相比重資產型企業，輕資產型企業在合夥人入股價格方面比較低，但卻能獲得同樣的增值利潤，每股收益或許會更高。
中小企業在市場競爭中，一無強大資金，二無核心技術，三無頂尖人才，靠什麼實現企業業績飛速增長，靠的就是股權激勵！
人員激勵的動力，股權是核心。
商業模式的創新，股權是橋樑。
資本市場的博弈，股權是貨幣。
合夥打天下，股權定江山！
股權的重要性
對創業者而言，股權代表著夢想和分享。
對員工而言，股權代表著打拼與希望。
對投資人而言，股權代表著信任與回報。
對公司而言，股權背後鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創共擔共享的創業文化。股權設計是公司的頂層制度設計。股權問題處理不好，股東“神仙”們打架，再好的產品、技術與運營，都要功虧一簣。
徐小平老師說，創業的基礎就是兩個，一個是團隊，一個是股權結構。股權結構不合理，公司一定做不成。任正非先生說，華為能夠走到今天，得益於分錢分得好。
分好股權，可以助力企業吸引人才、資本與資源，共同做大“蛋糕”，成就的是“創業故事”與中國“合夥人”。分不好股權，做不大“蛋糕”，釀成的是“創業事故”與中國“散夥人”。
我們已進入了全新的合夥人時代，不分股權等死，分錯了找死……
會議時間：2018年3月24日-25日（兩天一晚）
會議地點：北京 黃河京都會議中心
主辦單位：匯商時代投資管理（北京）有限公司
報名對象：董事長、總經理、股東、合夥人
報名方式：張老師13391875505(同微信）
報名費用：500元/人（含餐）
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