張雷認為中國連鎖餐飲正迎來黃金時代，物流、高鐵、互聯網以及各領域專業第三方公司的不斷湧現，它們將為中國餐飲品牌的連鎖化提供巨大助力。而連鎖意味著規模效應，規模化發展就就需要資本，所以餐飲企業未來和資本市場的對接也會是大勢所趨。
文 / 潘鑫磊
面對餐飲這個萬億級市場，不同的創業者選擇了不同的突破方式：有人堅持打造百年老店，哪怕只是一家街邊小鋪；有人縱橫捭闔，通過多品牌、跨品類深耕連鎖業態。
成立於2006年的濟南嘉和世紀酒店管理有限公司就是後者的典型代表，旗下擁有阿香婆歡樂火鍋、東方豪客牛排西餐廳、湯姆家的優質牛排西餐、和町日料定食等四大品牌，品類橫跨了火鍋、西餐以及日料，目前在全國擁有近200家連鎖店（如圖），躋身全國餐飲百強企業。
嘉和世紀旗下管理品牌餐廳數量
在董事長兼總經理張雷看來，多品牌經營不等於不聚焦，相反，嘉和世紀旗下品牌餐廳實現了業內較高的顧客回頭率。不管是火鍋品牌阿香婆還是西餐品牌東方豪客和湯姆家的牛排西餐廳，顧客回頭率高達60%，而行業平均水平僅為30%～40%，嘉和世紀是如何做到的？
多品牌的邏輯
嘉和世紀最早進入的餐飲品類是火鍋，依託的是擁有30多年品牌歷史的阿香。但很快張雷和團隊就發現，僅依靠火鍋這個單一品類很難實現企業的可持續發展。挑戰主要有兩點：第一，火鍋在餐飲品類中競爭程度極高，可以看成是一個紅海市場，而要想在紅海市場獲得競爭優勢難度很大；第二，當時火鍋普遍採用的就餐形式還是煤氣爐，冬天沒問題，可一到夏天就非常影響就餐體驗，當時整個火鍋業態面臨非常明顯的季節差異。有沒有可以實現四季盈利、穿越品類週期的方法？
張雷和團隊當時看到了肯德基、麥當勞等西方餐飲巨頭在國內的快速發展，判斷西式餐飲或許會成為國人餐飲消費的重要增長點，恰逢公司亟需拓展新品類，於是決定進軍西餐，選擇了大眾接受度較高的牛排品類，先後以東方豪客和升級版湯姆家的牛排西餐廳兩大品牌開拓市場，市場反饋非常好，現在已成長為長江以北最具規模的牛排西餐連鎖企業。
季節性問題解決後，嘉和世紀進一步開拓新品類，新增日料品牌和町，同時高度關注其他處於快速增長期的餐飲品類。
張雷認為，不管是單一品牌運作還是多品牌運作，選擇本身沒有標準答案。但如果從公司運營的角度看，多元化發展可能更適合當下的餐飲環境。最大的行業特徵在於今天任何一個餐飲品類都在面臨越來越大的競爭，整個行業的變化日新月異，在如此快速變化的大環境下，寄託於單個品牌實現企業長期發展很可能帶來一定的經營風險。選擇多品牌發展也絕不意味著專注度的分散，相反，每一個品牌都要通過獨立的經營團隊去運作。對於嘉和世紀來說，負責西餐板塊、火鍋板塊和日料板塊的團隊完全獨立，他們只需要對自己的品牌和門店負責。
而貫穿嘉和世紀多品牌模式背後的是基於餐飲品牌生命週期的戰略選擇。
嘉和世紀把目前正在經營以及未來可能進入的品類分為三大類：主營業務、增長型業務和種子業務。顧名思義，
主營業務貢獻企業最穩定的收入和利潤來源；
增長型業務要求在短時間實現門店數量、經營業績、品牌影響力等多維度的迅速提升；
種子業務則更多的是處於培育和觀察期，一旦驗證成功，將迅速蛻變為增長型業務。
以嘉和世紀為例，過去的主營業務是阿香婆，種子業務是西餐牛排，隨著東方豪客和湯姆家的牛排西餐廳成功起步，發展勢頭逐漸趕上甚至超過了阿香婆，已經跨越增長型業務成長為公司目前的雙主營業務，而日料品牌和町又作為公司下一輪發展儲備的種子業務。有意思的是。多品牌矩陣也會發生輪動，今天的火鍋就餐場景已從煤氣爐進入電磁爐，熱輻射大大減小，季節差異性得到平滑，阿香婆的業績反倒持續上升。
另外一點很重要的是，多品牌策略也不意味著品類的無限擴張，張雷認為從大的品類選擇邏輯上看，首先要符合未來餐飲的流行趨勢；其次，品類要能傳遞出健康、安全這類當下消費者認同的餐飲理念，同時還要具有連鎖形態的可複製性。
平衡好成本和體驗
隨著餐飲行業各項經營成本的上升以及不斷變化的消費者需求，持續經營好一家餐飲企業並非易事。
一方面，餐飲企業始終有進一步縮減成本的壓力，進而在價格上形成優勢，但隨之可能帶來的是服務體驗的下降；
另一方面，餐飲企業也試圖通過提供各類定製化服務、加速門店擴張等方式提升消費者體驗和品牌影響力，但往往又會招致成本的急劇上升。
嘉和世紀在實現兩者動態平衡上有一些實踐和經驗思考，這也是其收穫高回頭率的關鍵。
首先，提供最優質的產品，但並不意味著放棄性價比。雖然今天不同代際的消費者群體在餐飲消費上呈現出越來越明顯的差異，比如年輕一代對場景和體驗的重視，家庭消費者看中綠色和健康等等，但歸根到底，餐飲業的核心競爭力依然是產品本身，而且性價比依然重要。
比如嘉和世紀的主營業務西餐牛排，始終堅持提供高品質的純天然牛肉，拒絕經過加工、滾揉等方式合成的牛肉，毫無疑問這樣會增加成本，但是不是隻能反映為終端菜品漲價？嘉和世紀通過一系列方式“消化”了因為堅持產品第一帶來的成本上升：
例如通過集中採購來降低成本以及利用期貨手段對沖原材料漲價風險；
重新規劃廚房動線、升級相關設備，進而提升出餐速度，比如過去用燃氣爐煎鐵板，一塊牛排從生到熟需要35秒，研發出新的電磁爐產品後，時間縮短到14秒；
除此之外，引入國際連鎖企業通用的排班系統，大大優化和提升員工工作效率，降低人力成本。
其次，巧用會員制強化多品牌優勢。嘉和世紀早在2009年就推出基於儲值卡的會員服務，但和一般使用儲值卡的餐飲企業不同，顧客首次用餐不能使用儲值卡，只有第二次進店消費才可使用，就是人為地提高了這麼一點點門檻，效果遠超預期。同時，嘉和世紀打通了儲值卡在旗下四大品牌、百家門店的消費隔閡，會員可以在不同城市、同一城市嘉和世紀旗下不同餐飲品牌的門店共同消費，而且像火鍋和牛排品牌，嘉和世紀在單一城市的門店多達20多家，大大提高了會員消費的便利性，從而提升整體會員粘性。今天，平均有60%左右的會員消費佔比，嘉和世紀的會員活躍度遠超行業平均水平。
最後，門店拓展要與團隊的運營能力和成長速度充分匹配。對於連鎖餐飲來說，商業模式必須要提前打造好才能快速對外擴張，而這兩者之間往往是矛盾的，即發展速度越快，如果運營管控跟不上的話，很可能就會導致一部分連鎖門店的運營能力顯著下降，從而導致效益低下，所以一定要在企業運營管控能力達到一定水平後再實現擴張式發展。嘉和世紀之前也經歷過一段發展速度快於團隊成長的時期，在這個過程中，出現了因為運營管控不到位而導致個別門店效益不高的情況。
嘉和世紀目前以直營體系發展為主，加盟體系作為補充，未來還將實現全國乃至國際化佈局，這首先是從早期無序發展階段逐步完善形成的，其次也並不意味著今天嘉和世紀要急於去各地布點。比如嘉和世紀今年進入的河南和湖南市場就是具有戰略意圖的，而非拍腦袋做決定。決策依據是嘉和世紀已經在原有發展區域做到了進一步深耕，周邊門店和品牌效應開始顯現，輻射能力足以支撐進入新的市場區域。
連鎖品牌的黃金時代來了
張雷自己做了30年餐飲，他幾乎見證了改革開放以來國內餐飲業的整個發展歷程，從最早的家庭作坊到單個餐飲品牌的打造，再到連鎖業態的大發展。
雖然外部條件越來越完善，但張雷認為，今天要成功經營好一個餐飲品牌其實比過去更難。這個行業競爭到最後拼的是初心，急功近利的人肯定不會走得長久；同時，餐飲是一個綜合性行業，它不像一般只負責銷售、不負責生產的百貨業態，餐飲業集採購、生產、銷售、售後服務於一體，而且還要租賃場地以及僱用人員，行業進入門檻其實很高，每個環節都需要相當的專業度。為什麼一些網紅餐飲品牌初期火爆但後期難以為繼？因為它們把核心能力放在了對外宣傳而非內功修煉。
但機會一樣也不少，這也是餐飲人關心的趨勢。
本文素材來自於本刊編輯對首屆餐飲成長營學員張雷的採訪。
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