上週，A 股上市公司全聚德的第二大股東、持股 5.63% 的 IDG 公開喊話，說要在未來 6 個月內賣光手上的股票。
實際上，今年年初，IDG 就說過要賣光手上的全聚德股票，但到現在只賣了一丁點，佔全聚德總股本的 0.24%。
自家股東拋售股票離開的背後，是資本市場對全聚德未來的看衰。
全聚德是 2009 年上市的，一直到 2012 年，無論業績還是股價都十分風光。
然而，之後六年，全聚德的收入和利潤都原地踏步。在收入遲遲無法突破 20 億大關的同時，全聚德的股價力不從心，一洩如注，相比最高峰時跌去 83%。
最致命的是，作為一家餐飲企業，全聚德被眾多食客吐槽難吃、服務差。高昂的價格，沒有換來高質量的就餐體驗。
在大眾點評上，全聚德的餐廳基本處於三星至四星之間，評價一般。
相比之下，同樣以烤鴨為招牌的“大董”餐廳擁有更好的口碑。
成長沒有捷徑
前不久，網友@gordon 分享了一個關於特斯拉創始人馬斯克的故事：
2014 年 4 月，馬斯克首次來中國，我通過關係爭取到和他單獨面談 30 分鐘的機會，見面前瞭解到特斯拉在中國市場最大的困難是建立公共充電站。我認識中石化的高管，中石化願意將旗下 500 個最好的加油站拿出來合作，在加油站建立充電站，加油站有場地、有電、有服務……我覺得這個太棒了。
我見到馬斯克後，寒暄兩句後問他是不是焦慮公共充電站的建設。他說是，我準備說出我的牛逼方案，剛剛說到中石化，馬斯克立即叫停我，“特斯拉的使命是讓世界擺脫對化石燃料的依賴，和石化公司的合作是捷徑，我沒興趣。”
原本 30 分鐘的交流，只進行了 5 分鐘。我記住了真牛逼的人對捷徑不屑一顧。
無論個人還是公司，成長都沒有捷徑。那些走捷徑的人，短期來看獲得了成功，但最後都走了彎路。
全聚德在 2012 年遭遇拐點，就是因為走了捷徑。
捷徑一：依賴公務消費
2012 年，“中央八項規定”出臺，限制公務消費。全國中高端餐飲由此遭受重創，湘鄂情、俏江南等餐廳的生意一落千丈，掙扎幾年後黯然退出餐飲江湖。
2015 年初，馬雲在達沃斯論壇說：“如果一家企業只想賺政府的錢，那這一定是家垃圾企業。”
公務消費花的不是自己兜裡的錢，表面上利潤很高，實際上不是真實需求，是泡沫，終究會被戳破。
做生意依賴這種偽需求，終有一天要完蛋。湘鄂情、俏江南就是明證。
全聚德幸運的地方在於，它擁有一塊 154 年的金漆招牌。
所謂“不到長城非好漢”，對外地遊客來說，去北京必須得嚐嚐烤鴨。而一提起北京烤鴨，全聚德是很多遊客的第一選擇。這點從全聚德門店集中在遊客常去的北京地段就能看出來。
在公務消費被限制之後，遊客消費支撐起了全聚德的收入。但是，這種支撐僅僅是維持原地踏步而已，想要進一步發展是沒戲了。
2013 年，禽流感爆發，雪上加霜，全聚德虧損 3000 萬。
捷徑二：吃老本，不創新
烤鴨市場上，越來越多競爭對手湧現。有業內人士接受《財經》採訪時說，北京目前賣烤鴨的店有 6000 多家，知名的有大董、大鴨梨、便宜坊、四季民福等。
其中，同樣定位中高端的大董，可以說是全聚德最大對手。
口味上，大董創造出的“酥不膩”烤鴨皮脆肉嫩，吃起來一點也不肥膩。
體驗上，大董非常注重餐廳氛圍、菜品創意和器皿搭配，用互聯網的話來說就是有逼格，雖然貴，但讓人感覺這錢花得值。
相比之下，近幾年，全聚德砸在菜品創新和店面升級上的錢並不多，店面環境給人“暮氣沉沉”的感覺，不得年輕人的歡心。
很多人都知道，全聚德的烤鴨上過奧運會、世博會、APEC 會議等國際活動的餐桌；但很少人知道，大董的光環同樣耀眼。
美國前第一夫人米歇爾在大董辦過家宴；日本駐華大使指定它為宴會餐廳；英國駐華使館指定它為接待英國來華貴賓的特色餐館；還有國際奧委會前主席薩馬蘭奇，吃完大董烤鴨後揮筆寫下——“這裡的烤鴨可以拿一塊金牌”。
提起烤鴨，食客們第一個想起的不再只有全聚德。
捷徑三：依賴資本擴張，忽視組織能力
一個組織的能力，我覺得包括兩方面，制度和人才。
在很長一段時間裡，全聚德的開店策略都是直營與加盟並行。管理加盟店一直是餐飲零售業的難題，不然海底撈也不會堅持所有店鋪自營。
多年來，全聚德一直沒管理好加盟店，一方面食客吐槽在外地吃到的烤鴨每次都是不同味道，而且服務員態度差，就餐體驗糟糕。
另一方面，無論直營還是加盟，全聚德都沒有指導外地門店做好經營。根據財報數據，全聚德多家長年虧損的店鋪如瀋陽店、青島店、鄭州店等，全都在北京以外。2017 年，無錫加盟店的老闆甚至因欠債而跑路。
北京之外很難控制菜品口味，外地店無法維持烤鴨口味一致，癥結很可能在於烤鴨師傅的流失。
中餐非常依賴廚師，烤鴨同樣考驗師傅的手藝。經驗豐富的師傅在烤鴨行業是非常吃香的，因此其它餐廳常常會重金挖走全聚德的烤鴨師傅。
一位在全聚德北京加盟店的烤鴨師傅接受《財經》採訪時爆料：有經驗的師傅，目前在全聚德的月收入只有 7000 多塊；而其它烤鴨店如大董，則會給 10000 塊以上。不少烤鴨師傅因此跳槽。
經驗豐富的師傅離開，自然影響烤鴨的口味。
諷刺的是，烤鴨師傅拿著低收入，而全聚德的高管卻工資大漲。今年上半年，全聚德關鍵管理人員（董事、監事及高級管理人員）的薪酬相比 2015 年上半年漲了 60.21%！
公司業績沒起色，高管還能加工資，佩服！
沒有建立起良好的制度，又留不住掌握手藝的人才，全聚德的業績怎麼可能增長。
聰明人都在用笨辦法
曾經有創業者去問美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文，問他怎麼做新業務，王慧文的回答是：“不要做新業務。”
在王慧文看來——
組織做新業務本質上是組織能力的溢出。當企業做一個業務也好，做多個業務也好，做一段時間以後你的組織能力已經可以把這個業務做得很好了，但同時組織能力還有剩餘，你可以做一些新業務。
當然組織能力的溢出由多方面導致，有可能因為人才的培養，也有可能因為公司平臺化體系建得好、平臺化工具建得好，所以這些都可能導致你的能力溢出。
這些組織能力的溢出，才能保證一個企業在新業務的機會出現時能抓住。
……
當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裡面，大家在組織建設上常常是非常落後的。常常是組織建設很差、業務飛速增長，大家以為自己很牛，加薪、上市。
等市場環境變差，那些飄飄然的公司就會摔得很慘。
前兩年，當美團、百度、餓了麼等外賣集合平臺群雄逐鹿的時候，全聚德試過自己做外賣，自己搭建外賣平臺自己配送，結果做了一年多虧損近 1600 萬，不得不關掉。
全聚德外賣
全聚德做外賣之所以失敗，原因有很多，譬如送餐時間過長令烤鴨口感變差；譬如高價格卻缺少相應的服務和體驗；譬如獲客成本太高，拼不過美團等外賣集合平臺；又譬如吃烤鴨是低頻需求，沒人會頓頓吃烤鴨，專門搭建配送網絡不划算。
但歸根究底，還是王慧文所說的，是組織能力不行。
全聚德連主業（餐廳）都沒做好做透，就分心去做外賣，做得好才奇怪呢。
中式正餐講究烹飪，非常考驗廚師的個人能力，因此很難標準化。標準化難，就很難大規模快速複製擴張，從上市到現在，全聚德平均每年新開的店只有 4 家。
業績停滯，轉型失敗，全聚德的經營可以說陷入了泥潭。但創業做生意從來沒有一帆風順的，只要不下牌桌，就仍然有機會。
全聚德外賣
分析過陷入困境的原因後，全聚德已經做出改變。
首先是店面小型化，減少菜量，提高坪效。以前開新店，動不動就幾千平米的大店，現在已經不這麼幹了，新店基本在 1000 平米以下。
其次是加強管理，擴張策略從直營與加盟並行變成以直營為主。
另外，全聚德重新修訂了《特許經營合同》，不再續簽不達標的加盟企業，而且去年按新標準關掉了 4 家不合格的加盟店。
第三，為了留住烤鴨師傅等人才，改革實行浮動工資制，提高師傅收入。
為了傳承好烤鴨的手藝，雖然全聚德用的仍是師徒制，但現在已經是由人事部門統一制定培訓計劃，有考核，有津貼。
為了重新崛起，全聚德做了很多，但未來能不能再現輝煌，仍需時間給出答案。
結 語
什麼是笨方法？
從產品、服務、制度等方面修煉好“內功”，風口來了可以飛上天，風口消失仍能保持自己的節奏前進。
這才是聰明人的做法。
那些主業做不好、老想著做新業務多元化的公司，最終都會大吃苦頭。
正如鏈家董事長左暉所說：“長久來看，所有優秀的組織其實都是這樣，懂得放棄短期看起來不錯的事情，而去做長期有價值的事情。”
*本文原創自 派代網，作者 一路順豐，內容僅代表作者獨立觀點，不代表派代網立場。
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