新媒体时代来临, 政府、企业和社会公众都日益习惯于一个全新的传媒环境, 在这样的环境中, 意见的多元化成为一种常态, 对于组织、个人或者事件的评价, 正呈现出马赛克式的多样性。在这样的情势下, 我们发现, 任何主体在获得社会影响力的同时都要相应地承担社会注意力聚焦带来的某种心理不适。更为重要的是, 根据我们对于网络舆情长期监测的经验数据看,

受关注程度越高的话题或事物, 争议度也越高, 表现为负面评价与正面评价在量上的接近程度越高, 引起公众“围观”的可能性也越大。一些习惯于舆论一律的人, 显然还不习惯这样的状态, 当负面的意见集中到一定程度的时候, 往往无所适从, 或反应过度, 或应对不足, 结果都可能让事件的处理走向期待的反面。

通常情况下, 负面的公众意见积累到一定程度的时候, 会对组织或者个人的声誉造成实质性伤害, 我们称之为舆情危机事件。中国的舆情危机事件伴随着传媒市场化程度的不断提高而出现, 并在近年来随着网络的日益普及和活跃而越来越频繁地发生, 某些媒体甚至惊呼舆情危机“井喷”时代已经到来。在这样的环境中, 怎样的应对策略才是充分且有效的呢?

二八定律与危机管理的重心选择

19世纪末, 意大利经济学者帕累托从大量具体的事实中发现:不同社会中普遍存在着这样的现象, 20%的人占有80%的社会财富。后来的研究者进一步发现, 人类社会中存在许多不平衡的现象。于是, 二八定律成了这种不平等关系的简称, 而不论结果是不是恰好80%和20%, 因为统计学意义上的80%和20%不太可能出现。这一定律的另一种表述就是, 多数, 它们只造成少许的影响;少数, 它们造成主要的、重大影响。舆情事件发生时的情形也大抵如此。

研究表明, 对于网络舆情传播造成重大影响的是不足百分之二十的舆论领袖;决定舆情危机走向的, 最关键的时刻是舆情传播周期中前期不到两天的时间;决定整个危机传播规模的, 是为数不多的人气媒体和网络传播平台。明了这一点, 就会发现, 现在的许多政府部门和企事业单位, 在应对可能发生的舆情危机事件时, 有很大一部分精力都用的不是地方。比如, 在危机发生初期不作为, 待到火势蔓延开来的时候, 花费百倍的精力和时间灭火, 效果甚微;在危机传播过程中, 不清晰舆情传播的基本路径, 见着菩萨就拜, 结果是越拜越乱;在危机应对时, 没有统一的组织架构, 让不同的部门同时面对形势不明朗的危机, 或者惊慌失措, 或者相互矛盾, 结果是先自我乱了阵脚, 错失危机处理的最佳窗口期。

如果对新媒体环境进行分析, 还会发现, 伴随着全社会对于网络影响力的过度评估, 政府、企业和社会公众等不同利益主体对于网络倾注了相当多的注意力。具体表现为, 积极方面, 对于网络在品牌传播过程中的作用过于放大, 相对应的, 对于传统媒体和其他传播手段的作用表现为某种不合实际的轻视;消极方面, 在出现声誉或者是品牌方面的负面信息时, 对于网络的细节重视大于对舆情处理的总体把控, 结果是抓了芝麻, 丢了西瓜。实际上, 构成舆情危机事件传播主体的绝不仅仅是网络, 包括电视、报纸、广播等在内的传统媒体对于舆情影响力的放大有不可低估的作用。以下分别讨论舆情危机管理过程中, 在传播主体、传播时机和传播渠道等方面的控制中, 应该做怎样的重心选择。

认识意见领袖, 控制传播枢纽

意见领袖, 他们是传播主体中起关键作用的20%, 充分沟通并赢得他们的支持, 那么, 危机传播的枢纽就被有效地控制了。

上个世纪40年代, 西方传播学者的研究就已经表明, 在大众传播过程中, 媒体的信息传播并不是直接到达每一个受众个体的, 通常是在一群可以被称作意见领袖的信息接收活跃者的二次传播以后, 信息的传播范围和影响力才得以最终形成, 这一传播过程的基本发现后来被称作二次传播理论。意见领袖在传播过程中的作用, 被后来无数次研究结果所证实。

网络媒体环境中, 理论上说, 每一个个体都有可能成为传播主体。但是, 多项关于网络舆情传播过程的监测结果都表明, 意见领袖是网络舆情发生和扩散的重要枢纽, 他们不仅是网络信息的积极传播者, 还是网络舆论的积极引导者。通常情况下, 他们对于事件和信息都有自己明确的态度和立场, 对于网络上的争论和求助会有积极的参与和引导意识, 还会帮助同一社区中不同成员之间分享信息和观点, 推进事件的解决。

另一方面, 对于舆情危机处理者而言, 意见领袖不仅仅存在于网络环境中, 传统媒体的记者往往是具有更多现实关怀和理性精神的意见领袖。他们接受过大众传媒的社会责任和新闻价值的职业培训, 有长期经验积累而成的舆情社会价值的敏感和判断标尺, 同时, 他们也是具有更强社会公信力的传统媒体的职业把关人。在这个向度上看传统媒体的编辑记者, 他们对于舆情危机的扩散和处理有着更为重要的作用。

基于上述分析, 对于政府部门、大型企业而言, 重大舆情状况发生时, 有效把控危机信息的传播速度和范围的关键一环, 是对这些新旧媒体的意见领袖加以管理。这里所说的管理, 不是下命令, 也不是威逼利诱, 而是通过切实的沟通和信息交流, 赢得他们的理解, 进而通过他们将这种理解扩散为一种普遍的舆论态度, 从而化解舆情危机的扩散和严重后果的形成。

提升舆情敏感, 控制好舆情处理的窗口期

舆情危机大规模爆发前的酝酿阶段, 是控制并影响危机强度和发展方向的关键时期, 是处置舆情危机最有效的20%时间段。控制好这一舆情危机处理的窗口期, 危机就有可能成为转机。

经验研究表明, 网络舆情危机的平均发生周期大约为两周时间, 如果没有外界其他因素的激发, 事件就会趋于平复。如果有新的进展, 或者是其他事件的激发, 就有可能呈现不规则的反复。

一般来说, 舆情危机的出现可以分为酝酿期、爆发期、平台期、消退期四个阶段。酝酿期大概会有一到两天的时间, 这段时间里, 跟危机事件相关的信息会出现在不同类型的网络平台上, 包括论坛、社区、博客、微博等互动平台, 人气在积聚, 意见领袖和网络信息“搬运工”们积极发表意见、扩散信息传播范围;当人气集聚到一定程度, 更大的传播平台放大了舆情热度之后, 往往会有更多的传统媒体加入, 最终从一个网络社区的小话题转化为社会关注的舆情事件。这一时期, 多种意见集中爆发, 探究性追问开始引导主流舆论倾向, 对事件主体形成强大压力;之后的一到两周时间, 社会关注度会维持在一定水平, 传播范围却在进一步扩大, 人们获知舆情主体的真相要求更为强烈。如果是社会公共事件, 这一时期往往会伴随着相关部门的介入, 事件真相逐渐明朗;最后, 事件如果没有更进一步的发展, 人们的关注点会转移到新的舆论热点。

对于舆情危机处理, 虽然舆情事件的每一个节点都需要积极的应对策略, 但是, 从处置效果来看, 在舆情酝酿期就积极介入, 以诚实的态度应对公众质疑, 以有效的处置平息公众意见, 就可以起到事半功倍的效果, 反之则可能带来无法补救的后果。厦门市政府对于PX项目事件的处置、石家庄三鹿集团公司对毒奶粉事件的应对, 都已经成为舆情危机处理的反面教材。去年以来, 舆情危机的爆发量急剧增加, 几近“井喷”。无论是政府部门还是企业管理者, 甚至是公共人物个人, 必须认识到, 在这样一个全新的传播环境中, 随时都有可能卷入或者被卷入舆情危机事件中, 提升对于舆情事件的敏感性, 及时有效地掌控舆情动向、处置舆情危机, 成为自身品牌和声誉管理的重要内容。

掌握新旧媒体互动规律, 实现传播意愿的积极表达

舆情危机的相关研究和监测数据表明, 虽然越来越多的舆情危机事件的信息源头出现在互联网等新兴传播媒介和传播平台上, 但是, 传统媒体的积极介入往往是事件产生重大社会影响的关键节点。而在网络传播平台上, 不同的网站和社区, 其网络影响力和辐射范围也不一致, 虽然舆情危机事件的信息源头可能出现在任何一级网络平台上, 甚至可以是县级网站的社区论坛上, 但是, 从酝酿到爆发必然要经历一个影响力较大的传播平台的推动。基于这一舆情危机发生规律, 要求政府、企业等组织机构在设置舆情危机应对策略和组织架构时, 必须要充分认识到对于20%的社会主流人群产生影响力的媒体和新型信息传播平台的价值, 平时充分考量这些媒体和传播平台的社会影响力指标, 关键时刻可以提出有效的应急处理方案。

这就要求政府、企业等组织机构必须要有充分的舆情危机管理意识, 将危机应对的基础工作放在平时去做, 把制度保证、组织架构、关系维护等多种工作作为组织正常运营的基础性事项, 以保证舆情危机爆发时的高效率处置能力。这一工作模式可以称之为“反二八定律”, 也就是说, 将舆情危机应急处理80%的基础工作在平时做到实处, 那么, 一旦危机出现, 就可以用那些没有制度保证、没做基础功课的组织机构的20%的代价, 实现从危机到转机的平稳过渡。

这方面, 西方较为成熟的大型企业组织已经有很多经典的案例, 不说远的, 只要看看近年来杜邦公司关于“特富龙”危机的有效应对, 肯德基对于“苏丹红1号”事件的有效化解, 就会发现, 这些国际性的企业能够长期稳定地发展, 不是因为它们没有遇到过危机, 而是因为它们在应对危机的过程中发现了企业成长的契机, 最终不断在各种危机中化险为夷。与它们相比, 中国的企业在应对危机的能力和技巧方面, 还处于相当幼稚的童年, 无论是肌体还是心理都还不够成熟, 而舆情危机的传播环境却比过去复杂了很多。在这个意义上看, 中国企业在壮大自己市场竞争能力的过程中, 花足够的精力研究舆情发生和传播的规律, 建立自身的应对策略和内部管理机制, 是保证企业长期稳定发展的重要保证;而对于政府部门而言, 舆情危机的有效应对不仅仅是政府管理能力的体现, 也是社会稳定和民众福祉的重要保证。

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