話題是“穿越產業轉型期的人才戰略羅盤”。
我們認為所有行業都將進入一個產業轉型期，這是一個將來時。
我們可以有過去時，已經完成轉型的產業，比如說手機行業已經完成產業轉型期，汽車行業正處於產業轉型期；還有進行時，正在加速向產業轉型期進行邁進的產業。
在產業轉型期，所有企業都將面臨著一個戰略轉折點，而在這個關鍵時刻，我們需要重新定義這個行業。
所有的重新定義都有油門和加速器，油門一方面來源於新技術，另外一方面來源於新商業模式。
我們會看到很多這樣的案例，比如美國著名的手術機器人公司“達芬奇公司”在重新定義做手術的方式。
未來所有的行業基於技術的發展，都將演變成“硬件+軟件”高度集成人工智能行業，這是我們的戰略判斷。
例如，美的冰箱會把所有冰箱變成智能冰箱，他們正在加速往這方面邁進。
一、轉型概念
所有企業都提企業轉型、戰略轉型，但大家有沒有深入思考過轉型概念？
我們也在思考應該如何定義“產業轉型期”：
它的起點在哪兒，終點在哪兒？從起點到結束過程會經歷幾個階段？在不同的階段會有什麼樣競爭格局和競爭特點？
同時，企業要在成功穿越產業轉型期，在經歷產業轉型期不同階段的時候，還應該做什麼樣的戰略設計和組織架構？
我們以汽車行業做研究，提出了一個產業轉型期曲線。
我們會發現所有產業轉型期都經歷四個重要階段。
第一個階段是初步探索期。
這時候領先型企業做戰略上探索，他們知道這個行業未來向什麼方向發展，他們在做嘗試。
很快進入第二個階段，爆發成長期。
在這個階段，產業轉型趨勢日益明朗，幾乎成為新聞媒體最重要的話題，於是汽車產業所有媒體都在報道“四化”——電動化、智能化，網聯化和共享化。
這幾乎成為大家在行業裡面的標配趨勢和概念。
很快進入第三個階段，競爭聚集期。
再到第四個階段，競爭成熟期。
經歷了四個階段，不同階段競爭格局是不一樣的，企業要在不同階段有不同戰略設計。
對於很多產業來說，產業轉型期是重要戰略機遇期，因為可以實現彎道超車。
比如通用汽車，曾經大家都知道是汽車領域第一大公司，但是它很快被豐田、大眾超越，它逐漸淪為全球第五大汽車製造集團。它怎麼能重回第一？
最重要的戰略機遇就是汽車行業進入產業轉型期。
通用汽車進行了很多潛在性戰略佈局，希望藉助本次產業轉型，能夠重回龍頭老大的位置。
通用汽車到底做了什麼，取得了很多成就？
也就是說產業轉型期是很多企業完成彎道超車的良機。
所以穿越轉型期、實現彎道超車必須要做很多的準備：
第一，必須戰略上有所提前，比行業其他的競爭對手都提前準備，必須要創造需求。
因為當時消費者並不覺得自己需要這樣的手機、需要這樣的汽車，所以必須學會創造一個新的需求市場。
同時第一代產品需要重新定義，永遠不是完美的，永遠不是完善的。
大家知道蘋果4.0時代，第四代蘋果才可以讓大家有完美體驗。
蘋果123代大家會發現很多問題，沒關係，產業轉型期對於很多企業來說，要在設計上快速迭代。
第二，還有一個更重要的階段是技術的發育期。
對於很多企業來說產業轉型期是實現彎道超車的最重要法則，但並不是所有企業都能夠有效利用產業轉型期實現彎道超車，有很多公司死在了轉型之谷底。
二、死亡之谷
戰略轉折點概念是英特爾創始人格魯夫提出的：
所有企業都是贏在戰略轉折點，而不是戰略起點上。
戰略轉折點對很多企業來說，可能是戰略機遇，也可能是戰略死亡，因為有很多企業都死在戰略轉折點的“死亡之谷”中。
他提出“死亡之谷”的概念：
我們從一座很熟悉的山上下來，要攀越另一座不明朗的山，我們並不完全清晰山峰、路徑在哪裡。
這時候在山谷有爭論了，有人願意留在熟悉舊地，有人偏要冒險向前，最後組織分崩離析，這就是“死亡之谷”。
大家知道賽車手什麼時候有超車機會？就是轉彎時候。
我們平常人開車轉彎需要踩剎車，賽車手知道這時候不該踩剎車，應該踩油門。
對於很多企業來說，我們希望持續擁有精彩的未來，這是戰略目的和意義，戰略就是為了擁有精彩的未來而對未來開展探索。
我們凱洛格給大家提供一個非常好的工具叫做戰略羅盤。
我們希望很多企業能夠很好地穿越未來。
穿越這個概念最近很流行，我們中國人也玩穿越，穿越到哪兒呢？穿越到古代。
我們的電視劇連續劇，穿越回大清朝和大唐朝。但是美國人拍電視劇、電影都是穿越到未來，他們穿越到2049，穿越到2020。
所以我們希望向美國人一樣學會很好的穿越未來，從更好的未來看現在，從終局看佈局。
三、戰略羅盤
我們的戰略羅盤希望幫助大家從四個視角思考企業戰略問題：
第一是規劃視角。
規劃視角看到的是企業到底有沒有戰略，整個組織的員工是否知道要去哪裡，應該如何去。
有一份研究，聚焦於什麼樣的領導最有魅力？
結果是，最有魅力的領導就是讓下屬能夠有方向感的領導。
這就是要告訴整個組織部門去哪裡，同時告訴他如何去。
第二是定位視角。
讓一個企業有戰略是容易的，但是更富有挑戰的是讓一個企業有好的戰略，這是從定位視角看戰略。
定位視角告訴我們戰略有好壞之別，樂視的賈躍亭沒有戰略嗎？
他是有戰略的，但是是壞的戰略，這就讓企業完敗了。
大部分企業所擁有的戰略是好戰略、壞戰略還是平庸的戰略呢？
第三是能力視角。
我們一般將戰略區分為兩類：
一類是董事長“宣講的戰略”。一類是員工“行動的戰略”。
“宣講的戰略”是指公司以書名形式所正式表述的戰略，這個戰略往往會在公司內部進行反覆宣講。
“行動的戰略”是指公司員工在實際工作所使用或所體現的戰略，這種戰略並沒有明確的書面表達，往往隱含在公司企業文化和業務流程中，只有通過觀察員工們的實際行為才能夠推斷出來。
有意思的是，“宣講的戰略”和“行動的戰略”往往不一致，實際上存在著很大的差距，但人們一般很難意識到這種差距的存在。
正如英特爾創始人格魯夫曾說，“如果你要了解一家公司的戰略，要看他們實際做了什麼，別光聽他們說”。
我在很多戰略研討會問高管們一個尖銳問題：
假設你們的戰略規劃報告被競爭對手看到了，你們覺得對自己有傷害嗎？
我聽到一次經典回答是這樣的：對我們企業沒有傷害，對競爭對手有傷害，反正我們戰略也不按照我們戰略規劃做，我們戰略規劃是迷惑競爭對手的煙霧彈。
好戰略與壞戰略之間是平庸戰略，當然僅僅有一個好戰略還不夠，戰略必須變成一個實的戰略，就是要落實公司資源配置和組織能力建設上。
前三個視角保證戰略上一致成功，但不能保持持續成功。
前三個視角可以讓企業在三年內、五年內，抓住這一個戰略機遇期，但是並不能贏得企業在下一個戰略機遇期獲勝。
為了讓企業擁有持續精彩的未來，我們需要最後一個視角——學習視角，推動企業戰略變成快戰略，能夠根據外部環境變化快速迭代。
德魯克告訴我們：未來不可怕，可怕的是變化的未來，我們仍然延用舊的邏輯。
對於很多高管層來說，要把舊邏輯替換掉是一件非常複雜和艱難的事情。
在戰略轉折點上對任何企業來說都要面對五大問題：
第一，如何保持戰略定力？
第二，如何注入創新動力？
第三，如何形成全球資源合力？
第四，如何激發組織？
第五，如何釋放我們人才的潛力？
四、如何釋放人才潛力
現在我們開始從產業轉型期的話題回到今天大家都關心的人才的問題。
人才戰略對於企業來說是非常有挑戰的事情，因為產業轉型期對企業造成衝擊的有兩個核心，一個是人才。
過去的人才在未來不一定變成人才，你的核心資產會受到威脅；還有一個是我們熟悉的活動也可能受到威脅。
這時，我們需要通過組織的再造和人才的重構去穿越這個產業轉型期，實現彎道超車。
基於此我們提出了一個非常重要的模型，我們稱之為“4S”人才戰略模型。
新的人才戰略可以分成這四個階段：
第一是人才供應鏈戰略。
企業的核心問題，就是要解決我們人才供需平衡的問題。
對於所有HR來說，需要養成戰略思維。
我們過去做領導力數字模型，會基於過去有什麼成功經驗，刻劃出一個人才畫像，但是面向未來我們更需要的是什麼？
需要從終局看佈局，然後用未來定義現在。
我們需要更好的去規劃未來行業3到5年趨勢，產業轉型往什麼地方邁進，我們需要什麼樣的領軍人物和新興人才。
然後對人才畫像我們如何進行重新定義？這就是需要我們去做人才的供需平衡。
這裡面我們有一個很重要的概念就是人才盤點。
很多企業擅長做內部人才盤點，但是產業轉型期，內部人才再怎麼盤也盤不出未來需要的人才。
這時候，不僅要做內部人才盤點，還需要做外部人才盤點。
你要知道跨行業領域裡，有哪些人才可以快速地為我所用。
第二，在做人才盤點時還需要做人才一體化戰略。
任正非說得好，任何一個企業缺乏的不是人才，而是人才管理體系。
很多企業的人才管理模塊支離破碎，都是孤島模塊。
培訓模塊是一個孤島，培訓模塊和績效有什麼關聯和幹部晉升有什麼關聯？都是孤島。
當下人力資源最流行的無非是OD（organization development），大家都在談組織發展。
談組織發展時，我們還需要談人才發展TD（talent development）。
組織發展和人才發展是兩個非常呼應的概念，但是這兩個概念要靠一箇中間最重要的轉化器來關聯，就是我們的學習發展“LD（learning development）”。
我們要做的是通過LD把OD和TD很好的連接在一起。
中國有個俗話：
三個臭皮匠頂一個諸葛亮。
什麼情況下才可以頂一個諸葛亮？
梁啟超還有一句話：
一箇中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲。
為什麼一人成龍，三人成蟲呢？
三個臭皮匠必須有一系列前提條件，他們必須要相互信任、共享智慧，要群策群力完成好學習發展，他們才可能成為一個諸葛亮。
如果沒有這些學習發展活動，這三個臭皮匠永遠成不了一個諸葛亮的。
下一個問題是為什麼一箇中國人是龍，三個中國人是蟲呢？
三個中國人無法完成組織學習，無法共享智慧，無法信任，也無法優勢互補，導致三個人變成了一條蟲。
這就是學習發展在組織發展和人才發展中的聯結作用。
第三，就是我們講的人才差異化戰略。
好的戰略創造差異化，壞的戰略創造同質化。
什麼是關鍵人才，就是那些讓公司在行業中與眾不同的人才。
所有航空公司的重要人才都是飛行員和機長，重要人才對於企業來講很關鍵，但是我們要成為一家不一樣的公司，我們需要思考哪些人才是我們的關鍵人才。
關鍵人才是支撐戰略差異化的。
大部分人力資源管理都是同質化的，因為都是圍繞重要人才展開的，但是我們還要圍繞關鍵人才展開人力資源管理。
以小米為例，小米為什麼有1700人的客戶服務團隊，小米並沒有把客戶團隊外包，而是做成手機行業裡全球最大客戶服務團隊，為什麼？
同時雷軍為什麼經常說小米向海底撈學習，學習什麼？
學習海底撈服務和粉絲戰略。
粉絲戰略靠誰落地？
靠客戶服務團隊。
所以對於小米來說，這個客戶服務團隊最重要的關鍵人才，是讓小米在手機行業與眾不同的地方。
對於很多企業來說最核心的既是重要人才，也是關鍵人才。
這來源於這兩個圓圈重疊的概念，我們稱之為“A+類人才”。
這樣的人才怎麼找出來？
其中有很多路徑：戰略影響，績效波動，稀缺程度。
《人才戰略差異化》這本書裡給我們提供了很好的判斷標準，在這裡我們就不再贅述了。
第四，是成長業務。
任何一個企業在產業轉型期基本上業務混雜，一方面是處於過去產業狀態下的核心業務，另一方面是面向未來產業佈局的新興業務，其中還有一個是夾在中間的成長業務。
大部分企業為什麼在產業轉型期失敗了？
有一本書《新興業務的人才戰略》告訴我們為什麼大部分企業的新興業務變成了失敗的業務。
導致企業產業轉型失敗的根源是：
用管理舊的核心業務的方式去管理新興業務。
正如戰略大師克里斯坦森講的，任何一個企業創新過程中都有創新的窘境。
面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。
這句話意味深長，我們完美無瑕管理從哪積累的？是從H1積累的，我們用H1的管理辦法管理H3業務，就把H3業務管死了。
對於很多HR來說，可能會挑戰很多過去的邏輯。
曾經，我們認為一個企業有一個領導力素質模型就夠了，但是現在發現不行了，不同類型的業務對領導力的要求是不一樣的。
對於舊的核心業務，領導者需要運營者的角色，對於新興業務，則需要有創新的創業者角色。這樣的領導力素質模型差異非常大。
五、人才戰略羅盤
人才戰略的戰略羅盤給大家提供了框架：
首先從規劃視角看企業人才戰略。
這就是S1，從終局看佈局來做人才規劃。
同時，我們不僅要做內部人才盤點，也要做外部人才盤點。這樣可以跨行業去尋求我們所需要的人才。
還有我們必須要明晰我們人力資源部門的轉型方向與企業產業的轉型期，HR部門也需要把這個轉型很好的勾劃出來。
還有人才戰略S2。
S2需要我們很好的打破孤島，如何將招聘、績效、晉升進行很好的關聯。
我們知道知道任何一個企業都需要轉變成高能的組織，高能組織需要有高能離子。高能的離子就是關鍵人才。
關鍵人才在核心加速器裡怎麼防止和其他離子產生巨大碰撞？
在這裡我們需要很好的組織發展，能夠讓每一個人都是龍。
我們也知道即使我們找到了不是頂尖的人才，即使他們是臭皮匠，經過很好的學習發展，也可以變成諸葛亮。
我們連接OD和TD的最重要的轉換器就是學習發展。我們要構建一體化的人才管理體系。
構建S3人才戰略需要有前提條件，就是要和公司的戰略保持一致。
企業的戰略應該是差異化的好戰略。如果是平庸戰略、同質化戰略，S3是沒有辦法做到的。
你公司的戰略是差異化的，你的戰略要差異化，人才管理也要差異化，要找到屬於你的關鍵人才。
你的重要人才是其他企業的重要人才，但你的關鍵人才並不是其他企業的關鍵人才。
所以我們需要定義和甄選專業人才，構建差異化人力資源管理。
最後一個是人才戰略的S4，我們打造整個組織戰略轉型能力，打造整個企業創新生態系統。
這個創新生態系統是幾個聯合，聯合我們的創新業務、成長業務、新興業務，業務多樣性要求我們人才多樣性，也要求人力資源體系多樣性，所以對於不同人才戰略我們需要有不同思維。
對於人才戰略S1來說我們需要有終局思維，盤點企業能力缺口和人力缺口，從終局看佈局。
對於S3來說我們需要有差異思維，我們人力資源管理體系應該不一樣。
對於S2來說我們要有一體化的人才管理體系。
而對於S4來說我們要鼓勵人才多樣性。
未來組織最大存在意義就是賦能，而我們在2007年定義我們使命願景時，就定義為賦能於人。
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