先稱霸一方，再問鼎中原，一直是許多酒水企業的夢想，參與“區域為王”角逐的酒水企業主要有兩大類：
首先是“老瓶裝老酒”的老字號，憑藉幾十年市場積累，在區域市場形成高認知度，有一大批中老年粉絲群，但隨著消費升級，面臨消費群斷層的危機，許多老字號在吃老本思維的舒適區裡走不出來，並沒有從賣酒升級到賣品牌、賣生活方式，這為後來競爭者提供了市場機會。
其次是“新瓶裝老酒”的新起之秀，此類企業大多是通過收購老企業、老品牌完成組建，與老字號企業相比，膽子大、路子野、思路新、敢投入，在區域酒水市場有很強的競爭力，但是也有許多新起之秀完成對市場的三板斧之後，消失在江湖中，究其原因還是營銷工作走進了誤區，主要表現為：決策盲目、執行簡單粗暴、缺少全面系統的思考。
筆者多年深入研究發現，無論是老子號還是新企業，在區域為王的角逐中，存在相同的三個營銷誤區。
區域酒水企業常見的三個營銷誤區
誤區一、買店就是買市場
許多區域酒企都會買斷某些酒店的經營權，國內每個地級市都有千家以上的餐飲終端，如果僅僅點狀購買幾家連鎖酒店，會因帶動力不足，失去買店的意義，無法達到盤活整個市場戰略意義。
買店不是最終目的，買店前首先要有全盤的思考，圍繞核心酒店，佈局一整片區域的餐飲、流通終端，形成互動、強化關係，通過核心酒店的帶動力，引爆整片市場。
誤區二、變相的價格戰，搶佔市場份額
長期使用賣酒送購物卡、買一瓶送一瓶等促銷方式，搶佔市場份額，該促銷方式一方面是長期執行難；其次是如果市場影響力大，其他品牌同樣會跟進，這就成了變相的價格戰，殺敵一千，自損八百，最終是個雙輸的結局。
2009年康師傅飲料挑起了“再來一瓶”的飲料市場大戰，贈飲數量是15億瓶，當年的促銷活動如火如荼，後期出現的問題首先是，消費者與終端商同時兌換產品難；其次就是可口可樂、統一、農夫山泉等一線品牌馬上跟進，促銷活動演變成價格戰，結局是飲料市場的排名無變化，大家都花錢做了一場不成功的秀，2009年以後飲料市場再沒出現過大範圍、大投入的“再來一瓶”的促銷活動。
一線品牌間的較量，要麼共贏，要麼共輸，對市場地位影響不大，如果是新企業、新產品，單純的挑起區域價格戰，一旦動了一線品牌的奶酪，將會迎來組團圍剿，直接面臨退市的風險。
誤區三、單一的餐飲終端活化
餐飲終端歷來是酒水企業的必爭之地，有些新企業把寶都壓在餐飲終端，要玩狠的決勝終端，把產品直接陳列進酒店包廂裡，陳列架免費，包送上門，結果並沒有達到預期的效果，消費者依然直奔老品牌而去，究其原因是新產品影響力不夠、價值模糊，對消費者來說嘗試新產品是有風險的， 另一方面，直接陳列產品在包廂裡有丟失的風險，增加了酒店的管理工作。
沒有明確的品牌定位、產品定位、消費場合定位等，缺少市場認知積累，直接去收割餐飲終端，只能說理想很豐滿，現實很骨感，誰都不能無視競爭者的存在，及消費需求的升級。
區域為王模式大可不必一步到位，廣積糧緩稱王，先成為貴族，再統一整個區域市場，企業走的會更紮實，市場更穩固。
區域市場的三個貴族策略
一、消費場合標杆產品
生物受制於生長空間，產品則受制於消費場合，尤其是區域酒水企業，更受制於消費場合的左右，許多老企業之所以能在當地經營多年，那是因為他們鉚釘了家宴、個人小酌、老友相聚的消費場合。拿下某個消費場合，是酒水企業長期發展的基礎，對於新產品來說，開發之初就應該明確，其主要消費場合是什麼，然後再針對這個消費場合進行一系列的營銷活動。
二、區域文化符號的代表
北京的二鍋頭、桂林的三花酒、內蒙古的燜倒驢等等，都是區域文化符號產品的標杆，中國有許多知名旅遊城市，將產品與地方文化相結合，打造新文化符號、新旅行生活，以外帶內，引爆當地市場，首先成為區域文化符號的王者。如，到大理要喝三道茶，到貴州苗族要喝攔路酒等，讓消費新品成為當地的必須的生活儀式，強化其地方文化符號與趣味性，強化市場認知，傳播品牌文化。
三、價位主導者
都說酒水做什麼價位很重要，實時也是如此，一個價位代表一個消費階層，產品找準某個價位段，等於找準了一個市場，當下找準一個價位不難，難的是如何通過競爭，成為這個價位的王者。當下，經過長期發展每個區域酒水市場，主要價位段幾乎都有強勢品牌在主導，孫子兵法有云：亂而取之，強而避之。也就說前期可以避開品牌控制力強的價位，集中精力拿下處於混戰階段的價位，然後圍繞這個價位的人群、終端等，進行精準營銷。
區域為王模式不僅適用於酒水企業，我們看許多食品飲料企業、連鎖酒店、超市、養生美髮機構等，同樣都在努力稱霸一方，成為區域強者是長期穩定發展的基礎，是企業生存必須的市場競爭，也只有首先在區域競爭中勝出，才能實現企業更多、更大的夢想。
作者：上海之也營銷策劃公司 鄧徵（歡迎交流探討）
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