“優衣庫”相信大家都不陌生，
其母公司訊銷有限公司總裁柳井正更是多次在福布斯全球富豪排行榜上蟬聯日本首富，
被日本媒體譽為繼松下幸之助後又一代”經營之神“。
然而，柳井正的商業道理卻並非一帆風順，年輕時，他也曾遭遇過很多困難，一度陷入窘境。
柳井正1949年出生於日本山口縣，父親於同年開了一家男裝店“小郡商事”，主要賣西裝。
身為獨子，他從小受到父親異常嚴厲的教導，他在自己的書中也提到：“當時我覺得爸爸只會罵我，但現在想起來，那可能是在激勵我。”
從小他父親就要他“當第一名，什麼第一都可以”，這個觀念對他日後拓展事業有很大的影響。
大學畢業後，柳井正在著名的百貨賣場佳世客(JUSCO)工作9個月後，覺得好像找不到明確的方向和目標，於是辭職，1972年回老家準備結婚、繼承父業。
基於佳世客的工作經驗，柳井正覺得小郡商事的商品擺設、流程等效率太差，因此雖然有獲利，但很難賺大錢。
年輕氣盛的他，開始用自己的方式管理這家店。
只是這麼一來，老員工當然無法接受，於是相繼離職，六名員工最後只剩一人留下來，從進貨、整理庫存、銷售、打掃，兩個人包辦所有工作，每天都忙翻了。
但就是憑藉著山口縣這個不起眼的兩人服裝小店，卻在22年後成功上市，最終更是發展為”優衣庫“這樣婦孺皆知的國際品牌。
柳井正是如此做到的？他的經營管理之道，又有何秘訣？
他在《經營者養成筆記》一書中，給出了團隊管理的這六個核心觀點：
1.只有反覆傳達目標，才能共享目標：
磨刀不誤砍柴功，很多時候，領導下達任務，下屬一窩蜂的去達成，卻忽略了最重要的因素：
大家是否對目標有明確認識？
若是所有人對整體目標缺乏統一認識與瞭解，即使再忙，做出來的成果也可能南轅北轍。
而要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。心往一處想，勁往一處使。
2.責任必須明確到個人：
隨著企業規模的壯大，揹負任務的變成了一個個團隊或一個個部分，看似大家都對結果負責，但實際追究起來，卻千頭萬緒，難以找到最終負責人。
而要想把工作做好，必須從任務下達之初就把責任明確到個人，每個成員都要從擁有強烈的責任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責任。
3.讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源：
如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。
這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產生責任感。做真正屬於自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，併產生以高標準去完成的決心。
但是，如果不瞭解人或組織的本質，就會陷入管理的誤區。為了更好地進行管理，該做什麼工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。
這種方式乍一看彷彿效率挺高，其實卻無法激發員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結果效率反而會更低。
因此，多讓本人去自由地思考，儘可能對他下放權力，結果會更好。因為這樣一來他會把工作當成自己的工作來做，更多的發揮主觀能動性，對結果負責。
4.不對成員過度指揮：
一旦把工作交託給了成員，就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。
雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那麼領導者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最後。
當然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”
也就是說，放手不等於放羊，不能放手了就不管了，而是要時刻關注著，必要時還要聽取成員的彙報。如果發現成員的做法偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。
但是，如果成員的做法並沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這一點非常重要。
干涉過多的話，越是優秀的成員越會離你而去。
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。
5.放手前，必須共享目標願景：
在放手之前，領導者必須與成員進行反覆溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什麼目標、執行什麼標準。
領導者必須牢記這一點。如果成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
當然正如我們在前面已經講到的，放手後也同樣要對此進行確認。
如果偏離了目標和標準，那麼儘管成員本人很努力，但卻很難獲得領導者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。
需要注意的是，有些成員貌似在聽領導說話，但其實並沒有聽進去；貌似聽懂了領導的要求，但其實並沒有真正理解。
作為領導者對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反覆說明，直到他聽懂並且理解了為止。在絕不能妥協的事情上就不能有絲毫讓步。
6.放手後，必須準確地傳達評價：
領導者在放手讓成員去做之後，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。
自己交託的工作，成員完成得好還是不好，對此領導者必須認真進行評判，並在日常交流時或尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員，這一點非常重要。
在成員取得好的成績時，不要忘記表揚他“做得很好！”，如果發現成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。
如果不這樣，很多人就意識不到自己做得不夠、做錯了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。
如果放手讓成員去做，卻不認真給予評價的話，成員的工作水準就不可能有提高。
當然，成員在取得成果時，如果能夠得到表揚，他們的幹勁就會更高，接下來肯定會更加努力。
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