《探詢式領導：如何通過問題發現正確的解決方案》一書，開篇講的就是“你問了嗎？”
當有人向你提出問題時，你是否感覺自己產生了防衛心理？你在提出問題前是否會猶豫不決，害怕提問會暴露自己的無知或者疑惑？如果是這樣的話，你就阻礙了組織中的信息傳遞，而且可能破壞你與身邊人的關係。事實上，迴避提問這種做法會造成嚴重的後果甚至是災難。正是因為大家迴避提問題，才會發生“泰坦尼克號”沉沒、“挑戰者號”墜毀，以及肯尼迪總統批准秘密入侵古巴的“豬灣事件”這樣的災難，導致大量的人員傷亡。善於提問、帶著質疑的態度，不僅對於避免類似的歷史悲劇很重要，還對我們日常工作中的信息反饋、問題解決、戰略規劃、衝突化解、團隊建設等諸多方面有很大幫助。當我們迴避提問和質疑時，雖然不一定會導致災難性後果，但上述這些工作就會遭遇挫折。我們越是善於提出有效的問題和傾聽別人的回答，就越能夠和下屬一起持續達成互利共贏的目標，充滿正能量，克服重重困難，併產生一種共同追求創新變革的強烈意願。
作者說到以他的經驗來看，那些整天埋頭於項目中的人，往往很難發現那些超出他們所熟悉領域的其他可能的解決方案。作為一位提問者，我能夠通過向他們提出挑戰，讓他們用自己不熟悉的方法來重新界定眼前的問題，進而幫助他們拓寬視野。通常，這些開放式的問題是沒有威脅性的，如果對方沒有覺得別人的提問讓自己“下不來臺”，他就會更加積極地進更多行創造性思考。此外，提問的措辭和表達方式也很重要，正確的提問措辭和表達方式能夠讓下屬將提問者看作他們中的一員，能夠幫助他們一起獲得成功，而不是絆腳石。
當面對變化時，人們往往關注自己將失去的東西。當人們越覺得自己正在改變現狀時，他們對自己正在做的工作感覺就越好，他們的自尊感就越強，對組織的貢獻也就越大。通過提出正確的問題，並鼓勵下屬一起尋找問題的答案，有效的領導者對於變革不僅僅是被動接受，更能起到主動推動的作用。有效的領導者在其中充當變革催化劑的角色，同時給下屬更多的機會來主動掌控他們的未來。提問和質疑的方式能夠讓員工更加清楚自己對組織目標的實現所做的貢獻，從而為實現這些目標更加努力和投入地工作。
作為一個領導者，你所面臨的最艱難的挑戰是，接受你在大多數情況可能並不知道什麼是正確的、什麼是最好的這一事實。我們已經習慣於掌握問題的正確答案，因此很難改變這種直接給出答案的習慣。我們想要維護自我形象以及自己在他人眼中的形象，我們也想保護自己避免出現恐懼等不良情緒。如果向別人請教問題，就會將自己暴露在上述所有風險面前。然而，人們剛懂事的時候不是這樣的。問問題是我們人類作為生物的一個自然屬性。你可以問問那些三歲以下孩子的父母，看看這個年齡段的孩子是多麼喜歡問問題。不幸的是，我們的父母、老師和上司都告訴我們不要問問題。我們不但被告誡不要問問題，而且如果我們在不合時宜或者不正確的時候提出問題，往往還會受到嘲笑和奚落。結果，我們就變得害怕問問題了。
我們開始認為，聰明的人不需要問問題，因為他們已經知道了答案。我們避免問問題，也不再會被別人認為愚蠢，從而保護了自己。我們害怕提問還有另一個方面的原因。我們有時候擔心，如果提出了問題，會得到我們不想要的回答。例如，對方的回答中說明了是我們導致了目前的問題，或者對方的回答指出我們一直看好的某個項目無法繼續下去。當我們提出那些我們真的不知道答案的問題的時候，我們得到的答覆可能會要求我們改變原來的思路，或者迫使我們去做我們不願意的。但是你要明白，當我們提出問題的時候，我們不僅是在分享信息，還是在分擔責任。
要想提出好的問題，必須具備兩個關鍵技巧：第一，你必須清楚要問什麼問題，因為不同的問題具有不同的作用；第二，你必須知道如何把這些問題提出來。之前提到，提問會導致麻煩的原因之一，是我們常常提出不好的問題，即打擊別人的問題。這類問題總是關注對方為什麼沒有或者不能把事情做好的原因。這樣的問題會觸發對方的防禦心理，使對方進入反抗狀態，馬上將責任歸咎到其他人身上（有時候，領導者出於逃避責任的目的，也會有意這樣做）。提出不恰當的問題，會使下屬的能量逐漸枯竭並引起他們的牴觸情緒，而不是賦予他們創造力。
以下列舉了這類問題的幾個例子：·你為什麼沒趕上進度？這個項目存在什麼問題？誰拖了後腿？你怎麼連這都不懂？我們關注什麼，最後就會得到什麼。領導者如果提出這類打擊下屬積極性和自信心的問題，也就關上了一扇通往成功之路的大門。這在激勵下屬、賦予他們能量時，領導者必須抑制住想給他們提建議的衝動。在下屬請求幫助時，領導者需要提出問題，讓他們自己去尋找和提出解決方法。因此，瑪麗莉·戈德堡建議，領導者不要問打擊性的去能問題，如“你為什麼沒趕上進度”或者“這個項目存在什麼問題”等，而是要多問諸如以下這些問題：到目前為止，你對這個項目有什麼感覺？到目前為止，你對自己最滿意的是完成了哪項工作？你想讓這個項目取得什麼樣的結果？這些目標中，你覺得哪一個最容易實現？哪一個最難實現？如果你能實現所有這些目標，能給我們的客戶帶來什麼好處？能給我們的公司、我們的團隊和你個人帶來什麼好處？實現這一目標的關鍵是什麼？為確保成功，你需要什麼樣的支持？
提出精彩的問題會達到非常好的效果。那什麼樣的問題才是領導者需要問的精彩的問題呢？這當然沒有唯一的標準，但是，如果體驗過精彩的問題，你就會有同感，精彩的問題會帶來以下這些益處：讓人集中注意力專注於某件事，收集全面的信息並進行發散思維。一、引發深入思考。挑戰那些阻礙人們採用新思路、新方法的想當然的主觀假設。給予人們勇氣和力量。二、引發思維突破。授予人們打開解決問題之門的鑰匙。讓人們更好地看待當前形勢。三、啟發思維，讓人們更深入地思考。檢驗提出的假設，讓人們探索他們為什麼表現出這樣的行為，為什麼選擇採取這樣的行動。四、激發人們採取積極而高效的行動。
教練和發號施令是相對的。教練型的關係能夠幫助人們通過熟練地運用查究性問題，來尋求難題的解決方法並找到問題的答案。領導者若能夠採取支持性的態度，與員工共同探尋解決方案，就能夠與員工之間建立起信任的關係，反過來也能夠得到員工的支持。教練的方式能夠幫助員工認識到自己的優勢，並看到自己的不足，同時能夠給員工提供他們以前沒有想到的更多的可能性和選擇方案。這樣的領導者會認真仔細地傾聽員工的意見和建議，特別是即便他們不喜歡或者不同意所聽到的觀點時也能這麼做，同時在面對新的信息時，他們也會延緩自己的判斷。在談話開始的時候，問幾個輕鬆隨意的小問題，讓對方放鬆下來，以便於讓他們能夠暢所欲言，要向對方坦誠地表明，這次談話的目的是學習，而不是評判。向對方暢談自己的想法、自我表露往往也很有效。你可以這樣說，“我一直擔心我們的銷售額不如我們期望的那樣理想”或“我對這次嘗試的新項目感到非常興奮”。這樣說的目的是，讓對方知道這次談話的源起。如果你是擔心一個難題，那你就把你所看到的關於這個難題的信息儘可能客觀地描述給對方，並在進行下一步前注意傾聽對方對你剛才描述的反饋。如果你正在尋求關於這個難題的新的解決辦法，也把這個想法說出來。向對方說明你期望這次談話將達到的成果，也是為後續提問進行鋪墊和準備的一種好辦法。
所以建立探詢式文化刻不容緩。探詢式文化具備六個特徵。當一個組織建立起了一種探詢式文化時，組織中的員工具有以下特徵：願意承認說“我不知道”。不但允許別人向自己提問，而且鼓勵這種做法。相互幫助，學習提高以正面的方式進行提問的技巧。致力於提出能夠增強對方自信心的問題，避免提出打擊對方自信心的問題。強調提出問題和尋找問題答案的過程，而不是以找到“標準答案”為目的。允許冒險行為，並獎勵這種行為。
提問是促進個體學習、團隊學習和組織學習的基礎。就其本質來說，提問和質疑能夠讓我們的思維變得清晰、有邏輯、從全局著眼。提問和質疑能夠促進人們之間的交流和傾聽，同時避免相互之間產生誤會。與被迫聽那些基於各種假設而提出的觀點和陳述相比，通過相互傾聽彼此的提問，我們能夠更加容易地發現問題的真相。問題的真相併不來自於個人的觀點和看法，而是在相互開放而坦誠的交流中慢慢浮現出來。提問和質疑使我們相互之間都將對方視作資源。提問和質疑能促使個人和團隊相互理解，澄清彼此的觀點和看法，並找到解決問題的新途徑。提問和質疑也為採取戰略行動和形成潛在的解決方案提供了新的見解和觀點。提出的問題以及對那些問題的回答，為更快地解決問題和更好地決策提供了必需的、有價值的信息。那些問題和回答使得領導者有機會獲得更原始的信息。通過提問和質疑，領導者不但能夠了解導致眼前問題的直接原因和可能的解決方案（即單環學習），還能夠發現並瞭解出現該問題的深層次原因和解決方案（即雙環學習），同時還能夠認識到產生這些原因和解決方案的背後的文化和思維模式（即三環學習）。
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