對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。
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人才管理
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早期公司的業務應該都不復雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。該怎麼辦?很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麼辦?
我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度;紅線代表的是優秀人才的密度;左下角黑線是公司制定的流程規則。
會出現四種結果：
（1）公司為了不變複雜，保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麼用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。
（2）比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。
因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。
（3）還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。
（4）另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。
如果招的人才理解力極差，那麼公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。
這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業裡，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。
這也是為什麼很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。
我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。
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激勵制度
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我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。
該怎麼讓人才的密度超過業務的複雜度?人才機制主要包括三個要點：
- 第一是回報，包含短期回報和長期回報;
- 第二是成長，他在這個公司能得到成長;
- 第三是他在這個公司精神生活很愉快，幹起事來覺得有趣。
怎麼樣挑到最好的人?你憑什麼招到這麼好的人?接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。
第一，要提供最好的ROI（投資回報率）
我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。
但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。
公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。
所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。
第二，回報要保持足夠高的天花板
能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。
我們覺得很鬱悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。
因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題?
我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。
所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。
可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。
我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關係、競爭激烈程度來給出offer。
其實我們希望把年度覆盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什麼樣的offer，以及一個什麼樣的薪酬?
如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退?因為公司內部的關係不僅是業務關係，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。
我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作於是他要辭職，你是可以輕鬆接受還是非常遺憾?
3
一名優秀的CEO也應該是優秀的HR
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如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入：
- 第一個是錢，資金輸入;
- 第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麼，要有什麼改變，這個考察CEO的判力;
- 第三是人才輸入。
公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關係，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
最後，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。
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