可口可樂的野心：沒有不可征服的市場，只有不願轉身的巨人

500餘個品牌、3500餘種產品、全球日均銷量近19億……它與最大對手的世紀之戰早已成為過去，更大的考驗即將到來。

在位於美國路易斯安那州的巴頓魯治裝瓶廠裡，數百條灌裝流水線飛速運轉。它們正在生產人類社會上最普及的商品之一——汽水。

在世界範圍內，類似的裝瓶廠還有900餘家，它們都在為同一家公司生產同一種汽水。而這種汽水的所有者，今年以354.1億美元的營收額名列《財富》世界500強榜單第328位，是全球僅次於百威英博的第二大飲料巨頭。它就是可口可樂。

世界上的任何一瓶可口可樂在被擺上貨架之前，經歷的流程都大同小異。各裝瓶廠為保證彼此製出的飲料味道一致，首先會將取自當地的水源消毒過濾呈中性，以保證這種佔據飲料九成比重的原料不至使口味產生偏差；

隨後，工人們會將濃縮液、水和甜味劑，送進一個容量近20,000公升的大槽，製成糖漿；這些糖漿在送上生產線後會被繼續加水稀釋5.5倍，之後到達一個封閉系統，注入二氧化碳；在最終被灌裝到花瓣底的PET塑料瓶、鋁罐或那個經典的流線玻璃瓶之前，每一批量產的汽水都需要通過可口可樂公司的檢測——如果抽取的樣品中二氧化碳水平或甜味劑含量不達標，則該工廠不得不面臨返工，甚至被合作方拋棄的風險。

可口可樂工廠生產流水線 | 圖片來源：視覺中國

這種汽水的濃縮液配方至今已流傳了一個多世紀，被譽為是美國商業史上的最高機密。如今其母公司旗下擁有超過500個品牌、3,500餘種產品，它們經銷於200多個國家，全球日均銷量近19億。在這家公司品牌發展史的開篇，驕傲地印著這樣一句話：“除了‘OK’以外，‘Coca-Cola’是地球上獲得最廣泛認同的文字。”

然而，近年內全球碳酸飲料市場萎縮、可口可樂公司陷入困境的消息並不算是新聞——這也正是觀察這家全球碳酸飲料巨頭的好時機。早在2016年年底，《財富》雜誌的編輯珍妮弗·萊因戈爾德曾報道指出，公司前任CEO穆泰康（Muhtar Kent）與現任總裁兼CEO詹鯤傑（James Quincey）的人事更迭有著更深層次的含義：穆泰康代表著一種幾乎曾被所有具備國際化圖謀品牌所效仿的戰略——若要使某個品牌得到認同，就要帶給世界各地的人相同的體驗。而他的離去意味著這一戰略已經過時。

如今，幾乎任何全球大型消費品公司都面臨相似的問題，即規模最大且效率最佳的企業不一定是贏家。日益顯現的個性化趨勢、消費者對高糖類產品的疏離，以及新老對手的夾擊，有助於我們理解可口可樂正面臨的處境。去年，該公司全年淨收入354.1億美元，同比下跌15%；淨利潤由於受到美國總統特朗普稅改政策的一定影響，出現了高達81%的下滑。作為對比，其老對頭百事可樂也同樣出現了超過20個百分點的全年淨利潤下跌。前任寶潔公司營銷主管吉姆·斯登格表示：“

顯然，華爾街希望可口可樂能迅速振作起來。今年4月，可口可樂發佈的第一季度盈利報告高於預期，儘管淨收入依然受到裝瓶業務特許經營權重組的影響，公司在各大市場的有機營收和銷量均依然取得增長；二季度，公司有機營收增長5%，利潤率增長超過950個基準點——詹鯤傑在今年年初的一次採訪中表示，公司已完成其所有必要的變革，未來五年將是可口可樂公司最好的五年。

可即便如此，在過去幾年內，可口可樂公司股價落後於百事可樂及胡椒博士已成事實（後者近期己被美國綠山咖啡公司收購）。而百事旗下諸如樂事大波浪薯片、奇多、多力多滋等創新食品品牌在一定程度上填補了母公司在飲料市場的不濟，例如在北美市場，它們甚至為百事貢獻了較飲料品類更多的收入，成為了其另一個市場立足點。一種犀利的說法是：輸掉可樂大戰是百事公司有史以來發生過最好的事情，因為這促使他們及時將目光投向了與可口可樂鬥爭之外的地方。

可口可樂不願坐在危牆之下。每一名可口可樂員工都很清楚，自己如今再也無法依靠同一種飲料鞏固自己的市場份額。他們不僅開始出售大量的果汁、能量飲、咖啡和茶，甚至還開始涉獵酒精飲料市場——比如今年年初，公司就在日本推出了一種酒精度大約在3%~8%的氣泡酒Chu-Hi，融合了日本的燒酒、果汁以及碳酸水。今年6月，當我站在一臺位於可口可樂上海總部研發中心的飲料機前，我甚至按照自己的意願做出了一杯混合了水蜜桃、橙子和檸檬濃縮汁的沙冰——如果我願意，還可以做出藍莓味道的雪碧，或是加了可樂的威士忌。公司的意圖很簡單：他們將提供人們想要的任何飲品和口味。

可口可樂大中華及韓國區總裁馮廣晟（Curtis Ferguson）坐在位於這棟研發中心樓上的一間演示廳裡，面前的茶几上擺滿了公司出產的瓶瓶罐罐。他加入可口可樂公司已超過30年，如今正擔負著公司在中國、蒙古及韓國的全部業務。在他看來，公司如今所面對的最大威脅甚至並非來自於競爭對手，而是眼下消費者需求、新技術或將帶來的更深層次的變革——這包括擴充非碳酸品類、重構銷售網，甚至包括對現有產品重新配方。目前，公司正在設計截然不同的投資組合，並仍在繼續試圖將銷售網撒向更廣泛，以及那些曾被忽視的地方。

“很快，全球每天將會有80億人次購買我們的產品，其中很大一部分將是你的同胞（中國人）。”馮廣晟表示，“我總說，中國不僅是一個‘國家’，更是一片‘大陸’。”

Curtis Ferguson（馮廣晟）

中國是可口可樂公司全球第三大市場，其在這一地區的發展已有近40年的歷史。1979年中美正式建交後，3,000箱可口可樂於由香港經廣州重返大陸市場的往事，曾被視作是中美關係破冰、建立經貿往來的標誌。目前，可口可樂在中國共擁有45家工廠，並始終對此地寄予厚望。然而，只有當他們真正深入中國，才切實體會到當地特殊的飲食習慣——比如馮廣晟發現，在這裡，人們往往會從大米、麵條或湯當中補充大量的水分；冰鎮可口可樂並不受每個人的歡迎，因為他們更偏好不那麼冷的東西。

與此同時，在食品飲料行業，並不存在能夠徹底顛覆遊戲規則的創新——這裡很難誕生一個iPhone或Xbox。反之，這是一個細節驅動的行業，對消費者的理解及對產品的排兵佈陣直接反應在公司市場份額或利潤中的每一個百分點上，沒有人能依靠單一品類生存。在這樣的背景下，設計更具侵略性的多元投資組合成為可口可樂進一步佔領市場的必經之路。

從歷史上看，可口可樂並不缺乏創新基因，也擅於從身邊發現具備爆款潛力的事物。例如如今暢銷國際市場的美汁源果汁，其研發者是一位華人調味師。“當時他讓我嚐了嚐那玩意兒。”公司時任CEO內維爾·伊斯德爾在他的自傳裡回憶道，“天哪！我立刻知道這是個大彩！”後來，美汁源成了可口可樂開發的，投入市場後銷量突破10億美元的第一品牌。

如今，馮廣晟同樣不希望漏失任何一個可能成為公司增長點的機會，他喜歡的方式是廣開言路。按照他的話講：可口可樂的秘密成分不是濃縮液，而是辦公室裡員工們想出的點子。他表示自己上任後，來到這間位於中國上海辦公室後所做的第一件事就是將員工們召到一起，開展內部“增長峰會”——“房間裡聚集了125個人，他們想出了六七百個點子，屋子裡到處都是便利貼。”

這種系統性的創新思維不斷挖掘企業內部的巨大創新潛力，也為其搶佔客源贏得了先機。提起團隊近期推出的得意新品，馮廣晟從面前的桌子上拿起一瓶白色包裝的汽水——這是一種名叫“雪碧纖維+”的新型雪碧。它的味道與傳統雪碧相似，卻不含糖，取而代之的是7.5克膳食纖維——相當於2個蘋果中的含量。

此外，他們還研製了高度還原茶葉原香的“淳茶舍”、成為了中國本土的網紅酸奶品牌“樂純”的股東之一、推出了含有“水溶性膳食纖維”的減脂透明可樂，還在販賣機裡添了一種搖動後就會由液體變成沙冰的可樂“零下四度”（編注：上月底，可口可樂又宣佈以39億英鎊收購COSTA）……按馮廣晟的話講，這些都屬於他的“龍與兔子”策略——龍代表了公司的拳頭產品，兔子則是基於靈感的新創造；前者承擔業績增長的主力，後者儘可能鋪向任何可以預見的飲料消費場景，填補市場空隙。“可口可樂是一條龍，雪碧也是。它們很強悍，可以一往無前；相比之下，小兔子的生命比較脆弱，只能在競爭中存活一小部分——但它們有更強的繁衍能力，群體數量也更龐大。”

這樣的狀態使這家飲料巨頭如今在某些方面看起來更像是一家硅谷之中的科技公司——他們鼓勵快速創新，也鼓勵及時失敗。公司的邏輯是：像蘋果、谷歌那樣推出iOS和Android，並通過試錯及時修補那些漏洞。馮廣晟稱自己認為在挖掘消費者需求過程中最大的難點莫過於——“消費者在看到並且品嚐之前，並不知道他們想要什麼”。而喬布斯在推出iPhone前也說過類似的話。

從全球層面看，僅在過去一年內，可口可樂就先後推出了300餘種新品，全新的投資組合如今已被公司視為持續拉動業績增長的最高期待之一。這一點從近期公司管理層的變動就可窺見一斑——去年，可口可樂撤銷了首席營銷官（CMO）一職，替代它的是由公司新設立的首席增長官（CGO），後者除了聽取營銷部門彙報外，還全面監管創新產品事業線進程及數據分析狀況。

擴張的品類範圍意味著更廣泛消費群體的覆蓋，以及更多元銷售網絡的需求。而對於一家體量龐大的飲料公司而言，對供應鏈及銷售渠道的管理支配能力幾乎可以決定它能在市場上走多遠。如今，可口可樂正逐漸將其產品加速下沉到各國外延城市及地區，且這一比率仍將被繼續放大。按照公司的話說，如果某地區發生了災難，可口可樂的整合銷售系統將使淡水比政府更快地到達那裡，實現救濟。

James Quincey（詹鯤傑）| 可口可樂公司全球CEO

這種密集銷售網絡的積累得益於公司早期的一項經營策略：特許經營。多年來，可口可樂公司都扮演著一個商品“經紀人”的角色——他們避免持有過多工廠，擅長通過調動獨立生產商及分銷商來獲取高額利潤。自從1899年簽署了首份裝瓶授權合同之後，可口可樂公司大部分的利潤都來源於向各地獨立裝瓶廠銷售的濃縮原漿——遍佈全球的裝瓶廠則自購機器，並支付市政用水、運輸及包裝費用。這種特許經營模式不僅能使其節省大部分生產和分銷成本，還在早期迅速推動他們的產品滲入到遠離市中心的小城鎮市場，佔領了各地的商業動脈。

後來，這種輕資產運作模式曾一度隨著母公司將大批獨立裝瓶廠收購被弱化，又在公司前CEO穆泰康的帶領下逐漸恢復。自從去年5月詹鯤傑接替穆泰康成為這家全球飲料巨頭的新任掌門至今，其裝瓶業務已盡數剝離完成，公司得以投入更多精力專注於自己擅長的部分，比如打造品牌。

如今，馮廣晟在中國有更大的計劃——進一步深耕數字化。這包括中國發展迅猛的數字支付與電商平臺。“暫時忘掉其他那些商業問題吧，”馮廣晟在一次總部會議中說道，“如果我們不提前解決正在面臨的數字化問題，很快就會被掃地出門。”

在中國，手機用戶的比重約為美國的四倍，線上餐飲市場規模約為300億美元——這個數字相當於意大利餐飲業的整體規模。在近期的一次採訪中，詹鯤傑提到了曾執掌可口可樂60餘年的羅伯特·伍德拉夫的名言：“我想把可口可樂放在觸手可得的地方。”不過，他又很快語義轉折，表示公司未來將把可口可樂放在“點擊”即可得的地方。

毫無疑問，可口可樂生產的黑色氣泡水已成為世上為數不多不經歷創新，卻能持續暢銷一個多世紀的產品。（1985年時任CEO郭思達試圖改變其配方的創新舉動反而引起了民憤，一位消費者在信中寫道：“改變可口可樂的口味就好比上帝要把青草變成紫色。”）如果說蘋果將自己的心願闡述為“在宇宙中留下印記”，那麼可口可樂則打算在人類整體飲食結構中留下一筆，將自己的產品覆蓋世界的每一個角落。

“地球上最後一個沒有可口可樂工廠的國家是朝鮮。”馮廣晟說，“我希望我們能早日完成這件事。”

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關鍵字: 市場營銷 汽水 百事公司