生產計劃與管理運籌
一、生產計劃系統的內容與功能
第一節 生產計劃的內容與分類
- 計劃是一切工作的開始，良好的計劃是
成功的一半。
1、什麼是計劃
（1）何為有計劃？
◆ 有目標地做事； ◆ 定量做事；
◆ 限定成本做事； ◆ 誰做事；
◆ 如何做事； ◆ 怎樣做事；
（2）何為無計劃？
◆ 邊幹邊想； ◆ 邊幹邊問；
◆ 幹著一件事不知道下面該幹什麼；
◆ 以前的事不知誰做的； ◆ 以後的事不知由誰接著幹；
◆ 不知道應該幹多少； ◆ 不知道哪個先、哪個後；
◆ 不知道這事誰來管； ◆ 不知道我管誰；
◆ 不知道還需要什麼； ◆ 不知道需要多少；
◆ 不知道哪個先交貨； ◆ 不知道什麼時候出貨。
（3）無計劃的後果是什麼？
◆ 生產——誤了； ◆ 品質——差了；
◆ 人心——散了； ◆ 工作——亂了；
◆ 效率——低了； ◆ 成本——高了；
◆ 市場——沒了；
2、什麼是生產計劃
生產計劃所包含內容有：
◆ 人員的安排； ◆ 設備的配置；
◆ 物料的配合； ◆ 生產週期的確定；
◆ 工藝與工序的編排； ◆ 品質控制等。
3、生產計劃的分類
（1）從時間上分：
① 年度計劃：是對未來一年的工作所做的計劃，其中所涉及的有：產值
（產量）、設備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。
② 月/季度計劃：是對每月的工作所做的計劃，比年度計劃更為具體，主
要包括具體訂單的排程、產值目標、人員配置等。生產系統的月計劃應當配
有生產計劃表。
③ 周計劃：更為細緻的計劃，主要明確生產進度，以及必要的人員、材
料配合。
④ 日計劃：根據月計劃和周計劃而制定生產的日計劃，主要是明確各車
間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每
日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公告。日計劃是其他計劃的基
礎。
（2）按部門分：
生產部計劃：是由生產部所制定的整個生產系統的總體計劃，
它包括年度計劃、季度計劃和月度計劃等。是所屬各部門制定一切
計劃的基礎，是指導生產的綱領性文件。
車間計劃：是各車間在生產部總體工作計劃的基礎上，根據本
車間的工作任務所制定的分解性計劃。它的各項要求更細緻，完成
時間更為確切。計劃制定時，在人員、設備、物料的配合方面，要
留有餘地，以備新增生產任務的落實。
③ 班組計劃：比車間更具體，將計劃落實到個人，明確規定每天
的工作任務。班組計劃中的工件任務分配，其時間跨度不宜超過一
個星期。計劃要比較準確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般
不作改動。
（3）按類別分：
① 生產進度計劃：是生產部所制定的重點計劃之一，它大多以表格
的形式，詳盡的說明各訂單的排程情況，各車間交接的時間、具體要
求等。生產進度計劃一般每月制定一次，於上月末下發，必要時（如
插單、訂單改期等）進行統一的修改。
② 設備計劃：根據需要而制定，主要包括所需設備的名稱、數量、
需求原因、需求時間，性能要求等。
③ 人員計劃：根據生產需要而制定，主要包括，所需人員的部門、
數量、要求、到位時間等。
4、生產計劃的主要內容
（1）作業計劃：
① 單件生產作業計劃。
◆ 項目作業計劃； ◆ 單件小批車間作業計劃；
對單件小批作業計劃來說，有六個重要項目：
A 任務到達的方式；
B 車間中機床和數量和種類；
C 車間中的人員數；
D 車間中生產任務流動的模式；
E 對機床分配任務的優先規則；
F 作業計劃評價標準。
◆ 任務分配方法；
這種方法均能應用於下列情形中：
A 有幾件事要安排到幾個對象；
B 每件事必須安排到一個對象，而且只安排到一個對象；
C 只能以一個標準衡量：最低成本、最大利潤或最短完
工時間等。
② 成批生產作業計劃
◆ 特點：
A 一批產品只生產一次：
B 一批產品根據需求的提出不定期地重複生產；
C 一批產品為滿足持續的需求每隔一定時間間隔定期地
重複生產。
◆ 成批生產作業計劃工作的"耗盡時間"法
③ 大量生產作業計劃
④ 連續加工的作業計劃。
⑤ 標準化服務的作業計劃。
（2）材料計劃：
材料計劃一般分為三類：
① 訂單材料計劃； ② 常用材料計劃； ③ 耗用材料計劃；
（3）人員配置計劃：
◆ 生產線的編排與人員配置；
◆ 各車間人員配置；
◆ 各班組（工序）人員配置；
◆ 不同訂單間的人員比例；
◆ 不同工序間的人員比例；
◆ 為達到平衡生產而進行的人員協調等。
◆
5、生產計劃的時效要求
這一時間的長短，因計劃的性質不同而不同：
◆年計劃；
一般在實施前的1~3個月完成；
◆月計劃；
一般在實施前的15~5天完成；
◆日計劃；
一般在3天前或12小時前完成。
第二節 生產計劃系統的功能與作用
- 生產計劃系統是確保生產計劃順序制定
並且具有科學性和可操作性的基本保證。
1、生產計劃系統的五大功能
生產計劃系統在企業的生產管理經營以及生
產管理過程中，主要具有以下的功能：
★ 計劃功能； ★ 預測功能；
★ 管理功能； ★ 監督功能；
★ 協調功能 ；
2、生產計劃系統的兩大作用
（1）對需求的消極響應。
（2）積極影響產品需求量。
3、生產計劃系統的作用難以發揮的原因
★ 領導的輕視。 ★ 技能的缺乏。
★ 閉門造車。 ★ 要求不嚴。
★ 缺少配合。 ★ 資源短缺。
4、發揮生產計劃系統積極作用的十大原因
（1）強調計劃的原因；（2）以計劃為主線的監控原則；
（3）跟蹤協調原因； （4）階段檢查原則；
（5）專人負責的原則；（6）及時下達的原則；
（7）統一性的原則； （8）注意輕重原則；
（9）先後順序原則； （10）逐個完成原則；
二、如何建立高效運作的
生產計劃系統
第一節 生產計劃系統的構成
- 計劃是一切工作的開始，良好的計劃是
成功的一半。
1、構成生產計劃系統的三大子系統
◆ 組織體系——計劃的主體，人；
◆ 表單體系——計劃的硬件與載體；
◆ 運作體系——計劃的運作合格證。
生產計劃系統
組
成
體
系
表
單
體
系
運
作
體
系
生產計劃系統構成圖：
2、生產計劃的組織體系
（1）生產計劃組織體系的功能：
◆ 收集制定計劃所需要的信息；
◆ 分析生產任務；
◆ 擬定生產計劃；
◆ 對生產計劃進行研究論證；
◆ 批准生產計劃；
◆ 檢討與修正生產計劃；
◆ 補充計劃。
（2）生產計劃組織體系的組織架構：
收
集
信
息
與
生產經理
組織制定計劃
與批准計劃
協調及監督
計劃的實施
制定及研究
生產計劃
打印、發放計
劃，計劃的存檔
及管理
依據生產計劃對
生產進行跟蹤
統
計
員
統
計
員
調
度
計
劃
員
跟
單
員
文
員
（3）生產計劃組織體系的人員配置與分工：
① 生產經理。
生產經理在生產計劃組織體系中，主要負責以下工作：
◆ 組織進行考產計劃的制定；
◆ 組織進行生產計劃的論證；
◆ 計劃的可行性確認；
◆ 批准計劃；
◆ 計劃的補充與變更的批准；
◆ 監督計劃的進行。
② 調度。
◆ 監督與協調計劃的實施；
◆ 及早發現與預防有可能影響計劃按時完成的因素；
◆ 為計劃的實現調動各方面的資源。
③ 統計員。
◆ 進行各種生產參數的收集工作；
◆ 進行生產分析，對計劃決策提供依據。
④ 計劃員。
◆ 具體負責生產的月計劃，周計劃的制定
◆ 進行訂單的排程、插單排程等；
◆ 合理安排工序進度，各車間日進度及生產的整體進度。
⑤ 跟單員。
◆ 以生產計劃為基準，監督各生產訂單的完成情況；
◆ 及時彙報有關生產異動，品質異動，物料異動與設備異動情況，保障計劃的實施。
⑥ 文員。
◆ 計劃的打印、發放，並做好發放登記與簽收工作；
◆ 計劃的存檔與類存管理；
◆ 對於變更的計劃做好過時計劃的回收工作。
（4）生產計劃組織體系的運作程序：
計劃的制定
計劃的複檢
審 批
發 放
監 控
總 結
修訂計劃
計劃的制定。 ② 計劃的複核。
③ 計劃的審批。 ④ 發放。
⑤ 監控。 ⑥ 計劃的修訂。
3、生產計劃的表單體系
（1）表單體系的要求。
◆ 表單不是越多越好，再多的表單如果是重複的、不明確的、不
操作的，那麼將無疑是沒用的。
◆ 表單形式不是越複雜越好，即使是採用再好的先進技術、電腦軟
件，如果表單系統本身就存在問題，形式上的先進只能是自欺欺人。
◆ 表單不是越複雜越好，複雜的表單只能是譁眾取寵，即沒有實用
價值也無法操作。
◆ 表單不是可以隨便畫畫的，常常有一個誤區，認為畫表誰還不會，
幾條橫線幾條豎線，寫上幾個字，電腦一打，看上去也挺漂亮的，
殊不知表格的真正精髓在哪裡。
（2）建立表單體系的要求。
① 重點突出。 ② 一表一題。
③ 不遺漏不重複。 ④ 要分類明確。
生產計劃表單數量繁多，對其進行認真分類是計劃管
理工作的要求，分類的方法有：
★ 按時間分類：如年計劃類、月計劃類、周計劃類等；
★ 按部門分類：如車間計劃類、班組計劃類等；
★ 按功能分類：如訂單計劃類、作業計劃類、特殊訂貨
類等。
（3）表單體系構架：
生產計劃表單體系
分
析
類
表
單
統
計
類
表
單
計
劃
監
控
類
表
單
計
劃
執
行
情
況
表
單
計
劃
類
表
單
計
劃
修
訂
類
表
單
4、生產計劃的運行體系
運作體系由以下幾部分所組成：
★ 計劃的制定；
★ 計劃的研究；
★ 計劃的管理；
★ 計劃的監控；
★ 計劃的總結。
*
生產計劃運作體系
計
劃
的
制
定
計
劃
的
研
究
計
劃
的
管
理
計
劃
的
監
控
計
劃
的
總
結
採
集
信
息
分
析
決
策
可
行
性
實
用
性
操
作
性
審
批
修
改
發
放
計
劃
跟
蹤
計
劃
監
督
計
劃
的
協
調
訂
單
總
結
季
度
總
結
部
門
總
結
5、生產計劃系統不完善的表現
★ 交貨期拖延；
★ 計劃不能按時完成；
★ 計劃指示牌幾天不換；
★ 計劃單亂塗亂改；
★ 工人有時忙的不得了，有時又無事放假；
★ 有的班組（車間）忙，有的班組（車間）閒；
★ 工人和車間主任常常會不知所措；
★ 生產管理人員經常走路匆匆，跑上跑下；
★ 問起進度情況常常答不上來；
★ 車間和工序之間經常會因為不能按時交貨而
爭吵或投訴；
★ 現場混亂；
★ 現場在製品過多；
★ 某些零部件堆放很久沒人去動；
★ 經常加班或趕貨；
★ 要的貨沒有，不要的貨一大堆；
★ 物料的供應銜接不上；
★ 下級抱怨來不及交貨。
6、"人員"是組成系統的靈魂
（1）計劃系統人員的基本素質要求：
◆ 一定的教育背景；
◆ 行業生產經驗；
◆ 較強的數字觀念；
◆ 綜合分析能力；
◆ 運籌能力；
◆ 數學知識；
◆ 電腦處理數據的技巧。
（2）"人員"在系統中所起的作用：
◆ 人員是系統中惟一能夠領導和支配其他各元素的，系統的其他元
素，必須依靠"人"才能聯繫和銜接起來。
◆ 人能夠創造和改變其他元素，能夠支配整個系統的運行。
◆ 人是主動的，而其他元素則是被動的。
◆ 造成系統錯誤的只能是人。
7、"文件"是系統運作的規範
◆ 生產計劃的範圍要求； ◆ 各級計劃的上繳制度；
◆ 生產計劃的制定程序； ◆ 生產計劃的審批程序；
◆ 生產計劃的內容規定； ◆ 生產計劃的下發要求；
◆ 生產計劃修訂權限與規定； ◆ 生產計劃的存檔要求；
◆ 生產計劃的執行細則； ◆ 生產計劃的檢查制度；
◆ 生產計劃的違規處罰； ◆ 生產計劃的完成情況總結。
8、"表單"是系統運作的基礎
（1）完善生產計劃"表單"基本要求的"四化"：
◆ 系統化； ◆ 規範化； ◆ 標準化； ◆ 模式化。
（2）完善生產計劃"表單"的"三要三不要"。
◆ 要簡單，不要煩瑣；
◆ 要通俗，不要深奧；
◆ 要形式穩定，不要變來變去。
（3）完善生產計劃"表單"的"一箇中心，兩個基
本點"。
◆ 以"指導生產"為中心；
◆ 以"便於操作"、"易於管理"為基本點。
（4）完善生產計劃"表單"的"十六字方針"。
領導重視、規範要求、表達清楚、前後一致。
9、"圖板"是系統狀態良好的標誌
生產計劃"圖板"基本內容：
◆ 生產計劃明細板；
◆ 重點計劃明示板；
◆ 車間生產計劃指示板；
◆ 訂單計劃指示板；
◆ 計劃及進度對照板；
◆ 計劃及物料到位情況明示板；
◆ 計劃異動提示板；
◆ 計劃變更通知。
第二節 生產計劃系統的特點
- 任何一個系統都是發展變化的，在變化
中修正過去，在變化中成長。但任何又都
不可能是瞬息萬變不可捉摸的。
1、生產計劃系統要具有相對的穩定性
（1）生產計劃系統穩定性的意義：
◆ 使計劃執行者更好地理解計劃； ◆ 使計劃能更準確的表達；
◆ 使計劃的制定簡單化； ◆ 使計劃銜接得更緊密；
◆ 使計劃體系良好地運行。
（2）穩定性的具體要求：
生產計劃系統的穩定性體現在以下幾個方面：◆ 人員的穩定； ◆ 制度的穩定；
◆ 表單的穩定； ◆ 程序的穩定；
① 人員的穩定。
人員穩定之所以重要，是因為：
◆ 生產計劃有其特定的形式、內容和術語，只有人員穩定，才
能夠了解和明白這些，而不至於引起誤解。
◆ 生產計劃系統人員與生產人員及生產管理人員經常需要溝通，
所以過多的生面孔對工作不利。
◆ 新的生產計劃人員，往往需要很長的時間才能夠了解生產實
際，因此，頻繁的換人會造成工作的脫節。
◆ 生產計劃系統有其固有的動作程序，只有熟練的計劃員才能
夠更好地把握它。
◆ 計劃系統管理人員的更換，必然會帶來管理方式、工作程序
方面的改革，而不適時的改革會帶來工作上的麻煩和工作習慣上的
矛盾，而有些改革不一定就是必要的。
- 怎樣保證人員的穩定呢？
◆ 重視生產計劃系統的工作，重視生產計劃系統的人員，關心他
們的工作和成長。
◆ 生產計劃系統的管理人員應該納入企業管理人員的行列，應該
有相應的職務對照，以確定他們的等級。
◆ 要建立培訓制度，使生產計劃系統的人員得學習，並創造一個
公平競爭的機會。
◆ 要搞好人員分工，用其所長，人人都可以使才能得到發揮。
◆ 要建立考核機制，正確評估每個人的成績與不足，並且獎勵分
明。
◆ 在人員的提拔、調動、辭遲與招聘方面，掌握好進程，不能一
下子使人員的變動過大。
② 制度的穩定。
制度的含義：
◆要做些什麼計劃； ◆各種計劃在什麼時候上交；
◆計劃應該什麼時候發放； ◆計劃發放給部門哪些人；
◆對計劃應該包括哪些內容； ◆對計劃系統的人員如何管理；
◆制定計劃應遵守的規定； ◆計劃審批及發放的程序。
③ 表單的穩定。
表單穩定應注意以下幾方面的工作：
◆穩定的表單，必須是合乎企業實際需要的，能夠較好地表達計劃內容的表單，而粗製濫造的表單是沒有穩定的意義的。
◆每一次表單的修改工作，必須慎重，必須試運行後才能逐步穩定下來，並且開始的印刷數量不易過多以免造成浪費。
◆企業生產計劃系統要選用什麼樣的表單，並應嚴格地把關和篩選，並組織論證。
◆表單的更換應有嚴格的管理程序，不可放任自由，造成表單滿天飛的局面，並且要規定各級表單的管理權限。
◆建立健全生產計劃系統的表單檔案。
④ 程序的穩定。
信息收集
計劃擬定
計劃複核
計劃的審批
發放
執行監控
繼續執行
計劃完成
計劃的總結
計劃修訂
生產計劃制定的一般程序：
NO
Yes
程序的穩定主要注意以下幾點：
◆ 計劃的擬定要注意對客戶資料、物料供應、生產能力等各方面的
信息進行全面的分析；
◆ 要按要求進行審批，絕不可漏批，越權批或取代下級的權力；
◆ 進行計劃的修改要依程序辦事；
◆ 要加強計劃執行過程的監控和計劃完成之後的總結。
2、生產計劃系統要具有充分的開放性
（1）開放性的要求之一：信息傳遞的媒體。
◆ 生產交接單。 ◆ 工票。
◆ 物料進倉單。 ◆ 生產報表。
（2）開放性的要求之二：信息傳遞的網絡。
採購部
業務部
生產部
車間
品質部
企劃部
商場
財務部
工藝技術部
生產計劃系統
（3）信息的分解。
信息意義的注意要點：
▲ 要儘量使收集到的信息更全面、更真實、更準確；
▲ 要去除過時的以及非真實的信息；
▲ 進行信息歸類；
▲ 各類別的信息彙總製成計劃文檔並編號；
▲ 編製成各類軟件。
各類數據庫的建立：
工序生產能力件數據庫
材料供應週期數據庫
工藝技術資料庫
外加工數據庫
零部件數據庫
庫存數據庫
基準生產計劃
零部件展開
工序分明
材料計劃
技術支持
發外加工
庫 存
3、要注意控制系統的成本
（1）生產計劃系統成本的組成。
生產計劃系統的成本主要由以下幾部分組成：
◆ 人工工資； ◆ 管理費用； ◆ 設備費用； ◆ 日常耗用；
◆ 分攤部分費用。
各部分成本特點：
① 人工工資和管理費用。 ② 設備費用。
③ 日常耗用。 ④ 分攤部分費用。
（2）生產計劃系統成本的測算。
①工資成本。 ②管理費用。 ③設備費用。
④日常耗用。 ⑤分攤部分費用。
（3）生產計劃系統成本的控制。
① 控制系統成本的前提。
★ 瞭解系統的成本構成 ★ 瞭解系統內各項成本的構成比例；
★ 瞭解成本的測算方法； ★ 瞭解成本的控制方法；
★ 瞭解成本的控制方法和手段。
②生產計劃系統正常的成本比例。
★ 品種少的企業生產計劃系統的成本較少；而品種多的企業生產計劃系統
的成本一般較大。
★ 計劃型生產的企業生產計劃系統的成本較小；而訂單型生產的企業計劃
系統的成本較大。
★ 產品品種穩定的企業生產計劃系統的成本較小；而產品品種經常變化的
企業生產計劃系統的成本較大。
★ 產品數量較大的企業、生產計劃系統的成本較小；而產量較小的企業生
產計劃系統的成本較大。
★ 規範的企業生產計劃系統的成本較小；而非規範企業的生產計劃
系統成本較大。
★ 小型企業生產計劃系統的成本較小，但佔企業總成本的比例較大；
大型企業的生產計劃系統的成本較大，但佔企業總成本的比例較小。
生產計劃系統的成本佔企業總成本的比例一般以生產
計劃系統的當月總費用與企業當月產值之比來表示。
即：
生產計劃系統的成本比例=
生產計劃系統的當月總費用
企業當月產值
×100%
一般控制方法。
★ 人工工資。 ★ 管理費用。
★ 設備費用。 ★ 日常耗用。
日常耗用最容易造成浪費，加強日常耗用的成本控制主要應注意
以下幾點：
A 緊密配合企業人力資源部門相關的管理。
B 加強本部門的管理，嚴格要求每一位工作人員。
C 通過耗用測試製定合理的定額標準。
D 勤於自檢加強使用過程的控制。
4、要努力提高系統的效率
（1）衡量系統效率的指標。
一個生產計劃系統的優劣，主要看它的效率，
生產計劃系統的效率主要有以下指標來衡量：
◆ 生產計劃能夠按時完成； ◆ 符合生產實際、實事求是；
◆ 制定計劃的程序完善，運作合理；
◆ 計劃的可行性強，達成率高； ◆ 較小的修改與補充；
◆ 如有臨時的變動，應及時迅速；
◆ 有必要的應變空間和富餘生產能力； ◆ 下達及時；
◆ 計劃的執行監控有力； ◆ 生產跟蹤緊密；
◆ 信息反饋準確及時； ◆ 人員素質高、工作努力、責任心強；
◆ 制度規範、表單規範、表述準確。
（2）效率的判定。
所謂效率判定，就是依照指標，對效率進行評價與計算的過程，其具體的步驟是：
◆ 確定效率判定指標的項目；
◆ 根據企業實際與要求，確定各項目的分值；
◆ 進行各項目核算；
◆ 得出最後結果。
第三節 怎樣建立生產計劃系統
- 生產計劃系統的建立，主要四個方面的任務：
人員配置、制度建立、表單完善和運用作控制。
1、生產計劃系統的人員要求
對於該系統人員的要求，主要體現在以下幾個方面：
◆ 工作責任心強，服從命令，聽從指揮；
◆ 刻苦耐勞，勤於上進，有良好的進取心和學習精神；
◆ 反映能力、接受能力、適應能力較強；
◆ 有一定的數據觀念、統計觀念和計算
◆ 具有統籌能力和分析能力；
◆ 具有專業基礎的知識；
◆ 有一定的溝通能力和表達能力；
◆ 有一定的工作技巧。
2、生產計劃系統的人員籌備
（1）外招
人員初試。
面試的方法、技巧很多，招聘不同層次、用途和類
型的 人員應採取不同的手段，面試時應注意以下問題：
◆ 注意不要憑感覺及印象取人；
◆ 要注意全面考核對方，只具有單一能力的人有時難以勝任複雜多
變的工作；
◆ 要防止心情與環境因素的影響；
◆ 要避免因對方與自己的某些方面相似而誇大優點,或因為對方與
自己有某些方面的不同而誇大缺點;
◆ 要拋棄個人私念,公平、公正地選拔人才；
◆ 要做好面試記錄，全面而有重點地向上級彙報面試的真實結果。
業務考核。
進行業務考核要注意以下要求：
◆ 用人所長，給新進員工充分的發展空間； ◆ 全面考核，避免片
◆ 設計公平合理的考核標準，一視同仁；
◆ 考核儘可能"定量化"，客觀、具體；
◆ 考核當中也要注意做好"傳、幫、帶"。
（2）內部提拔。
缺點：新提拔人員往往專業經驗和管理能力不足，缺乏
工作的統籌能力。
① 內部提拔人員，還有著以下意義：
◆ 可以促進企業形成學文化、學技術、學管理的風氣，造就良好的企業文化。
◆ 可以充分挖掘企業內部人才，做到人盡其用，又可以降低招聘費用。
◆ 廠內選拔人員，熟悉生產與工作環境，可以儘快上手工作。
◆ 由於對這些人員企業一般都比較瞭解，所以可以揚長避短的使用，有利於
崗位和工作的安排。
② 內部提拔幹部的注意事項：
◆ 要注意提拔和培訓相結合。
◆ 要注意公平、公正、公開，不可搞暗箱操作。
◆ 要按照一定的程序進行，不可營私舞弊。
◆ 要注意德才並重地選拔人才。
◆ 要注意全面考核。
◆ 要制定切實可行的具體計劃。
③ 內部提拔的工作程序：（64頁圖）
3、生產計劃系統的人員培訓與考核
（1）培訓
◆ 知識培訓教材 ◆ 技能培訓
培訓工作的基本程序：(66頁圖）
（2）考核
◆ 思想品德。 ◆ 專業技術。 ◆ 工作行為。 ◆ 工作效果。
① 考核的原則。
◆ 制度化。 ◆ 公開化。 ◆ 客觀性。 ◆ 單頭考核。 ◆ 反饋。
② 考核工作的程序。
◆ 確定考核項目。 ◆ 制定考核計劃。 ◆ 考核實施。 ◆ 結果綜合。
◆ 反饋。 ◆ 改進。
考核工作的程序：
4、生產計劃系統的人員管理
◆ 人員配置。 ◆ 人員的合理分工。 ◆ 技術管理。
◆ 日常管理。 ◆ 考核。
第四節 生產計劃系統是怎樣運作的
生產計劃系統的運作，是指生產計
劃的制定、論證、發放與監控的全過程。
系統只有正常運作，才可能達到較高的
效率。如果在運作的過程中出現這樣或
那樣的障礙，便很難實現系統的最終目
標。
1、生產計劃系統的運作特點
（1）生產計劃的運作特點：
生產計劃系統的運行，表現為計劃的形成，它有如下
的特點：
◆ 以信息的輸入和計劃的輸出體現其生命力。
◆ 是將信息製成計劃的工作過程。
◆ 是計劃"製做"的工作站。
◆ 類似於一個生產車間，它的產品是"生產計劃"。
◆ "常規性工作"是該體系運作的主要內容。
◆ 運作的主體一個是人，另一個是計劃本身。
◆ 生產計劃系統的運行，是一些階段性工作的總和。
◆ 生產計劃系統的運行，是一些階段性工作，不具有連續性和相
互影響。
◆ 運行是不可逆的景功能方面而言是不斷上升的。
◆ 系統運行受外界影響較大。
（2）認識生產計劃系統特點的意義：
◆ 把握信息輸入為計劃的制定收信完善的資料。
◆ 把"計劃"當做"產品"來管理，要注意它的"完成時間"和"質量"。
◆ 即要總結過去的經驗又要放眼以後的工作。
◆ 要注意為生產計劃系統創造良好的外部環境。
◆ 要不斷提升系統,使其功能與運作不斷完善.
2、怎樣制定生產計劃
（1）計劃的"設計"。（2）計劃的"製程"。
（3）計劃的"品檢".
3、生產計劃的論證
（1）論證的材料.
這些材料包括:
◆ 生產能力; ◆ 生產負荷; ◆ 富餘的生產空間;
◆ 材料供應狀況; ◆ 設備狀態; ◆ 人員配置情況;
◆ 工藝技術準備; ◆ 顧客要求; ◆ 生產現場情況;
◆ 交貨期; ◆ 品質要求.
（2）論證的人員.
（3）論證的過程.
計劃的論證過程是論證是否可靠的關鍵,要確保論證
的可信,對論證的過程有以下要求:
◆ 過程要完整不可虎頭蛇尾; ◆ 過程要嚴謹,不可顧此失彼;
◆ 要責任明確,層層有人負責; ◆ 要加強領導,確保論證的嚴肅性;
◆ 要及時論證,不可能拖延時間; ◆ 要逐級論證,不可跳躍進行;
◆ 不可超級越權,也不可上級領導大包大攬.
4、生產計劃發放的問題
（1）常見的計劃知會形式.
常見的知會形式是,生產計劃一經審批確認之後,即
全部向相關部門發放。這種知會形式可以使各部門、各
車間全面瞭解企業的生產狀況和未來計劃，以便在共同
的目標下同心協力。但是,也有許多的不足和弊病:
◆ 如果計劃量過少,可能會讓人覺得企業前途渺茫,人心渙散.
◆ 如果計劃量過大,可能又給人的壓力太大,失去工作的興趣和信心.
◆ 過大的計劃量,如果讓人感到難以完成,便會不自覺地放鬆品質管理.
◆ 實行計件工資管理的企業,會出現工作的爭搶,人為的放慢工作節奏
而爭取趕上定價高的產品,或是有意包攬超出生產能力的工作,而令另
外的人無事可做.
◆ 材料採購部門可能不接照材料的批次要求而採購.
◆ 生產車間可能從生產方便的角度上考慮,將相隔時間較長的兩批次
的產品一次加工,既佔用了場地、造成積壓，又影響了第一批次的交貨。
◆ 也會更加的不重視品質，將品質壓力留給下一批次，而使產品品質
不平衡。
◆ 可能出現超計劃生產而造成浪費。
◆ 可能因為某種產品的第二、第三批都已經完成了，而某種產品的第
一批卻沒有做。
◆ 可能誤導基層管理人員的指揮失誤。
（2）提前通知。
提前通知是指業務部門得知即將有客戶下單時，提前
以口頭或其他非正式的方式通知有關部門提前做好準備。
這樣做，可以爭取到更好的時間，尤其對於急單的生產
特別必要，提前通知應注意以下問題：
◆ 雖然是一種非正式的通知，同樣對生產有著積極的意義。
◆ 非急單一般不宜採用。
◆ 接到通知之後，一般只適合做工藝技術準備，除了通用件或常規產品之
外，一般不可從事材料的準備和生產作業，以免造成浪費。
◆ 提前通知之後 ，一般只適合做生產作業，以免造成浪費。
◆ 提前通知只針對有必要的車間和部門，不宜廣而告之。
◆ 提前通知也應講究組織原則，不可越級、越權。
（3）不告知生產計劃的總額。
（4）不告知生產計劃的全部。
三、常見的生產計劃類型
第一節 生產計劃分類與計劃指標分類
企業的生產計劃是企業生產經營計劃的主要組
成部門，是企業各類計劃的核心，也是企業生產
管理的依據。
1、生產計劃的時間分類
各類計劃在時間上可分為三個層次，
三大類：長期計劃、中期計劃、短期計劃。
生產計劃體系結構圖：
*
目標
產品與市場計劃
生產計劃
財務計劃
經營預測
產品需求計劃
產
能
計
劃
物
料
計
劃
作
業
計
劃
供
應
計
劃
資源計劃
長期計劃
中期計劃
短期計劃
（1）長期計劃。（2）中期計劃。（3）短期計劃。
2、生產計劃的性質分類
生產計劃是按照其性質的不同，又可分為兩大類，即：職能類計劃和管理類計劃，
各類計劃中又包含了不同的內容：
生產計劃
職能類計劃
管理類計劃
材
料
計
劃
零
部
件
生
產
計
劃
生
產
順
序
計
劃
發
外
加
工
計
劃
庫
存
計
劃
用
工
計
劃
日
程
計
劃
質
量
計
劃
數
量
計
劃
成
本
計
劃
3、生產計劃的主要指標
（1）產品品種指標。 （2）產品質量指標。
（3）產品產量指標。
（4）產品產值指標。
產品產值指標是用貨幣表示的產量指標，以貨幣為單位計算產品產量，
即可以綜合反映企業生產的總成果，又有利於進行商品交換和實行企業經濟
核算。根據產值指標包括的具體內容及作用不同，產值指標可分為：
① 商品產值。② 總產值。
③ 淨產值。
一般採取這樣兩種辦法來處理：
★ 不變價格：以歷史上某一時期的價格為標準;
★ 現行價格：計劃期內的平均價格.
第二節 總體計劃
生產管理,需要詳盡的計劃,也需要粗線條的計
劃.當管理者還沒有全面把握市場、資源和生產能
力的時候,總體計劃的作用就是企業進行統一的整
合以求得最佳效益.
1、總體計劃的特點
★ 可以制定全年的生產量計劃,但不會明確某一個產品的數量。
★ 可以確定全年的一產量，但對於某一個時期（月份）的數量難以給出。
★ 具有一定的資源總量需求，但何時需求不十分清楚。
2、總體計劃的內容
（1）總產量計劃。
總產量計劃是一個以抽象產品（當量產品）或代表產品為計量單位的
計劃，它在總量上規定企業的目標。
總產量計劃儘管比較粗略，但同樣要通過認真的分析，以取得的最大
利潤為指導思想。常用的分析方法有：
★ 盈虧平衡分析法。 ★ 線性規劃分析法。
（2）總體進度計劃。
對於季節需求變化大的企業，卻要全面去考慮各種因素：
★ 市場的需求變化； ★ 材料的採購差價；
★ 庫存與資金的壓力； ★ 設備的停產檢修；
★ 特殊時期的需要。
3、實施總體計劃要注意的問題
如圖，兩種不同的總體計劃圖解：
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
月份
產
量
Ⅲ
Ⅰ
Ⅱ
第三節 生產形式與生產計劃
在不同生產形式的企業中，即生產計劃
的形式必然不同。
1、六種常見的生產形式
（1） 集約型生產與展開型生產。
★ 集約型生產。 這類由眾多的零部件及裝配件形成成品的生產類
型，叫做集約型生產。
★ 展開型生產。這類由單一材料，經由中間產品的生產，最後形
成許多產品的連續過程稱為展開型生產。
集約型生產：
ą
b
c
d
e
f
g
h
i
發動機
機身
機輪班
飛機
原油
原油
重質石蠟油
輕質石蠟油
輕
油
汽
油
石
油
氣
二
甲
苯
丁
烯
丙
烯
乙
烯
展開型生產：
（2） 計劃型生產與訂單型生產。
★ 計劃型生產。 ★ 訂單型生產。
（3） 反覆型生產與單品型生產。
★ 反覆型生產。 ★ 單品型生產。
2、單品型生產計劃。
例：某單品型生產計劃圖表：
一週
二週
三週
時間
部門
設計部
物料部
車間
裝配及包裝
1
1
2
4
5
6
2
3
6
5
4
3
1
6
5
4
3
2
3、計劃型生產計劃
制定這一類生產計劃應注意以下幾點：
★ 要正確掌握計劃週期，合理進行計劃更新，每一個計劃日、上
一週期的到期計劃就註銷，而新一週期的計劃開始追加。
★ 要注意生產日程對生產的影響，比如某一產品的生產日程為30
天，那麼30天后需要的產品就應即刻開始生產了，而25天要貨的產
品顯然已經來不及了，要接單就必須考慮採用加班或外加工等方式
解決。
★ 在計劃型生產計劃的制定過程中，對於每一個計劃期的量的把
握十分重要，要有較強的預見性和前瞻性，否則，事到臨頭就無法
補救。
4、基準生產計劃
基準生產計劃是指對產品、交貨期、質量等三大項目
所作出的計劃。
基準生產計劃表
計
劃
數
量
生
產
期
產品名稱
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
8
7
80
40
80
40
200
200
200
120
120
140
100
10
10
20
20
20
20
20
20
20
20
（1） 產品名稱。 （2） 交貨期。
（3） 數量。
★ 每日安排法。 ★ 隔日安排法。
★ 月初或月末集中安排法。 ★ 平均用工安排法。
5、日程計劃
（1） 適時供應原理。
（2） 倒計時計劃與順計時計劃。
日程計劃與順計時計劃兩種：
★ 倒計時計劃。 ★ 順計時計劃。
（3） 計劃統籌。
★ 當某一急單發生進度落後時，要將其他的工作放到一邊。
★ 某一計劃因物料，品質等發生問題而影響生產時，要立即將其
他工作拿來補充。
★ 計劃統籌要充分使用具有實踐經驗的管理人員要充分利用先進
的人工智能技術。
6、材料及零部件的籌措計劃
（1） 零部件分解。 （2） 總需求量與淨需求量。
（3） 抵扣與有效庫存。（4） 批量彙總。
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
日期
10
20
30
40
入庫量
批量入庫圖表
7、作業順序計劃
作業順序可由一定的符號來表示：
◇
製成品保管
8、負荷計劃
（1） 負荷計劃的基本單位。
（2） 負荷計劃的步驟。
★ 建立生產數據庫及工序能力數據庫。
★ 確定生產能力。 ★ 準確計算負荷。
★ 得出富餘能力。 ★ 編排負荷計劃。
9、外加工計劃
第四節 生產作業計劃
生產計劃是生產計劃工作的繼續，是協
調企業日常生產活動的基本依據。
1、生產作業計劃的內容與任務
（1）生產作業計劃的內容。
（2）生產作業計劃的主要任務是：
★ 生產作業準備的檢查；
★ 制定期量標準；
★ 生產能力的細緻核算與平衡。
（3） 編制生產作業計劃的依據：
★ 年度、季度生產計劃和各項訂貨合同；
★ 前期生產作業計劃的預計完成情況；
★ 前期在製品週轉結存預計； ★ 產品勞動定額及完成情況；
★ 現在生產能力與負荷情況；★ 原材料、設備、工具的供應情況；
★ 設計及工藝文件的準備情況； ★ 人員技術情況；
★ 生產現場的基本狀況； ★ 產品品質要求。
2、流水線生產作業計劃
（1）流水線加工生產的基本概念。
（2）流水線的基本特徵。
★ 專業化及分工程度高； ★ 生產按節拍進行；
★ 各工序的單件產品的加工時間相同；
★ 工藝過程封閉； ★ 最大限度的減少等待時間
（3）流水線作業計劃的期量標準。
流水線生產條件下的期量標準包括以下內容：節拍、流水作業
圖表、在製品佔用量定額。
★ 節拍。 ★ 流水線作業批示圖表。
流水線作業批示圖表是根據流水線的節拍和工序時間定額來制
定的，流水線作業批示圖表的編制隨流水線的工序同期化程度不同
而不同：
a 連續流水線作業指示圖表。
b 間斷流水線作業指示圖表。
★ 在製品佔用量定額。
*
在製品佔用量
流水線佔用量
流水線間佔用量
工
藝
佔
用
量
運
輸
佔
用
量
周
轉
佔
用
量
保
險
佔
用
量
線
間
運
輸
佔
用
量
庫
存
周
轉
佔
用
量
庫
存
保
險
佔
用
量
在製品佔用量的恰當定額，是確保秤線順暢運作的關鍵，在確定
這一定額時，要注意以下問題：
★ 應明確每條流水線上哪種佔用量是起主要作用的。
★ 佔用量定額制定時應進行科學的評估並核算流動資金的佔用額。
★ 總額確定後，要注意進行細分。
★ 要嚴格進行定額的控制與調整。
（4）流水線作業計劃的編制。
流水線作業計劃的編制一般分為兩個層次：廠級生產作業計劃的
編制和車間作業計劃的編制。
① 廠級生產作業計劃的編制。
A 、計劃單位的選擇。
★ 產品單位。 ★ 部件單位。
★ 零件組單位。 ★ 零件單位。
各種計劃單位的優缺佔比較：
B、確定各車間生產任務及任務量的要點。
★ 隨車間的生產類型和生產組織形式的不同而不同。
★ 要注意各車間產品交接的問題。
★ 要考慮生產能力的平衡。
★ 要儘量減少在製品的佔用。
C、 作業計劃編制的方法。
★ 在製品定額法。
公式為：
某工序的計劃生產數量=車間總計劃量+允許報廢+在製品定額
-前期預計佔用量
★ 訂貨點法。
② 車間生產作業計劃的編制。
車間內部作業計劃的編制是車間及工段的計劃負責人來寫成，其
主要，內容包括：
★ 車間生產作業計劃安排； ★ 工段、班組生產作業計劃編制；
★ 各工序或操作手的生產任務分配； ★ 車間短期計劃；
★ 輪班作業計劃； ★ 每日生產品種、數量計劃；
★ 生產順序計劃； ★ 每日工作明細計劃。
3、週期性生產類型作業計劃
★ 週期性生產類型：
零件加工
*
生產小組1
生產小組2
生產小組3
生產小組4
裝配小組1
裝配小組1
總裝
…………………………………
………………………
…………………………………
這一類型的特點是：許多小組共同為某一產品生產零
部件，然後統一裝配。
………………………
★ 流水線生產類型：
零件加工
這一類型的特點是：每一條生產線都可以自始
至終地生產產品。
（1） 週期性生產類型作業計劃的期量標準。
① 批量和生產間隔期。
兩者之間的關係是：批量=平均日產×生產間隔期。批量與間隔期成
正比：批量大，則間隔期長，相應的在製品數量大，生產週期較長，對
於資金的流動不利；批量小，會導致經常變換產品，耗費更多的時間，
降低設備的利用率。
確定批量和間隔期有兩種方法：
★ 以量定期法。 ★ 以期定量法。
② 生產週期。
生產提前期。
生產提前期分為兩種：
★ 投入提前期。 ★ 出產提前期。
提前期、生產週期、保險期之間的關係：
某椅子生產的提前期、生產週期、保險期關係圖：
開料投入提前期
開料出產提前期
機加工出產提前期
機加工出產提前期
塗裝投入前期
塗裝期
機加生
保險期
保險期
開料生
產週期
產週期
（2） 週期性生產類型作業計劃的編制。
① 厂部作業計劃。
② 車間作業計劃。
應注意的問題包括：
≯ 生產能力的平衡； ≯ 零部件數量上的配套；
≯ 提高設備的利用率； ≯ 縮短生產週期；
≯ 減少在製品資金佔用量。
③ 作業排序。
4、項目型生產計劃
（1）項目的定義和特徵。
項目的特徵是：
≯ 一次性； ≯ 特定內容和目標；
≯ 明確的始點和終點； ≯明確的期限；
≯ 項目整體性。
（2）目的管理。
項目的四人要素：
≯ 時間要素——進度計劃和控制； ≯ 成本要素——成本測算和控制；
≯ 資源要素——資源調配和安排； ≯ 質量要素——質量監督和控制。
② 項目管理包括以下工作：
≯ 對項目進行整體構思，確定項目的性質、特點、要求和目標。
≯ 考慮如何去做，選擇方案，制定計劃。
≯ 組織實施。
≯ 對項目進行檢查、分析、評價和總結。
（3）項目型生產計劃的含義。
項目型生產包括：
≯ 進度計劃與控制；
≯ 成本測算與控制；
≯ 資源的安排與優化。
（4）項目計劃。
① 橫道圖。
如圖： ××項目計劃圖
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
② 網絡計劃技術。
網絡模型的基礎是網絡圖，一個網絡圖應當包含下列信息：
≯ 為完成項目所進行的一系列工作；
≯ 各工作之間的邏輯關係；
≯ 完成每件工作所需的時間;；
≯ 完成每件工作所需的資源；
≯ 完成工作所需的成本。
例：
例： ××項目網絡圖
2
1
13
7
4
3
5
12
8
6
11
9
10
10
1
2
2
8
K
6
8
4
8
6
9
7
B
C
Ⅰ
H
J
N
L
Ⅰ
11
A
D
F
G
- ② ……事件（節點）
1、2、3、……持續時間
→工作銜接關係
→僅有邏輯關係而不耗用時間
A、B……工作
四、生產計劃的制定與管理
第一節 生產計劃的制定
1、制定生產計劃的基本要求
（1）實事求是的原則。
所謂實事求是，具體含義是：
- 不可超出企業的生產能力；
- 不可背離材料供應實際；
- 不可不顧資金現狀；
- 要與企業工藝技術水平相適應；
- 要充分考慮現場的負荷；
- 要尊重各工序的實際生產速度，不可搞脫離實際的大躍進。
（2）符合企業長期計劃的原則。
（3）交期原則。
（4）作業量平衡原則。
2、如何選擇計劃形式的表達形式
對形式的要求應注意以下幾點：
（1）因計劃的級別不同採取不同的形式。
（2）根據計劃接受者的層次不同，採取不同的表達方式。
（3）根據計劃的內容不同選擇不同的形式。
（4）經常生產的產品和偶爾生產的產品以及新產品，計劃的形式
不同。
3、制定生產計劃的基本程序
（1）為什麼要有程序？
（2）程序是什麼？
生產計劃作為計劃系統的"產品"，只有遵從一定的"工藝"才可能達到要
求的"質量"，所以必須按照科學、嚴密的步驟進行。這些步驟可能分為四
大類：
≯ 信息分析 ≯ 計劃形成 ≯ 審批 ≯反饋
（3）生產計劃的制定程序。（129圖）
4、制定生產計劃要注意的問題
（1）明確分工。
分工體現在以下和一些方面：
≯ 不同類別的計劃由不同的人員去完成。
≯ 不同級別的計劃由不同的人員去完成。
≯ 不同類型的計劃由不同的人員去完成。
≯ 不同級別的人員，對計劃負有不同的責任。
（2）注意全面收信信息。
完善的生產計劃的制定，信息是必不可少的，這些信息包括：
≯ 市場信息。 ≯ 客戶資料。 ≯生產能力。
≯ 物料供應。 ≯ 工藝技術。 ≯ 特殊刀具。
≯ 樣板確認。 ≯ 品質要求。
（3）要按程序運作。
第二節 生產計劃的管理
1、生產計劃的信息管理
（1）市場信息。
管理市場信息要注意的問題：
∈ 要有市場意識，要重視市場資料對於制定計劃所起的重要作用。
∈ 要不斷深入市場瞭解市場、瞭解顧客的反應，要知道這不僅僅是營
銷部門的工作，生產計劃系統只有對市瞭如指掌，才可能制定出可以給
企業帶來巨大效益的生產計劃，否則，計劃再嚴密、再可行，生產出來
的產品賣不出去堆積如山也沒有用。
∈ 要建立完善的信息統計與分析管理制度，不斷研究信息的統計與分
析方法，使分析的結論更加合理、真實、可信。
（2） 客戶訂貨資料。
客戶訂貨資料是制定生產計劃，尤其是短期生產劃的必備材料，短期生
產計匠目的也就是更大程度地滿足顧客的訂貨，在使用這一資料時應注意
以下問題：
∈ 已交訂金的或正式生效的客戶訂單才可納入計劃生產之列。
∈ 常規產品在已有訂貨意向時即可下單生產，但要把握好數量。
∈ 貨期較急的訂單，有意向但不能確定時，可提前進行工藝技術準備、材
料尋找、人員準備，要在安排其他產品生產時留有生產空間。
∈ 特殊訂貨，特殊規格的產品，在沒有接到客戶正式訂單尚未生效時，不
可輕易決定生產。
（3） 生產能力。
企業的生產能力是制定生產計劃的重要依據、這包括：
① 正常生產能力。 ② 最大生產能力。
③ 擴充生產能力。
是指生產能力可以充分利用現有條件，可迅速擴大的生產能力，
再迅速擴大的含義是：
∈ 添置設備； ∈ 增加員工；
∈ 擴大場地； ∈ 改進作業流程或生產工藝；
∈ 提高機械化程度； ∈ 擴大發外加工的比例。
（4） 物料供應。
① 採購週期。 ② 供應狀況。
③ 庫存情況。
物料的庫存情況對生產關係很大，可以對生產物料分三大類進行
研究：
∈ 常規物料。 ∈ 生產輔助材料。 ∈ 設備所用的配件。
④ 工藝技術。 ⑤ 品質要求。
2、產品編號系統與生產編號系統
（1）編號系統的意義。
採取編號對生產及產品進行管理，有著很重要的意義：
∈ 簡化工作量。 ∈ 易記。 ∈ 易懂。 ∈ 使分類明確。
∈ 方便管理。 ∈ 信息化時代的必然產物。
（2）編號的注意事項。
∈ 儘量選用大寫字母與阿拉伯數字，避免使用漢字；
∈ 要進行系統劃分； ∈ 編號不宜太長；
∈ 不應造成混淆； ∈ 不能和以往的重複和相似；
∈ 要相對穩定，不宜頻繁的修改；
∈ 採用吉祥數字，迴避忌諱。
（3）產品編號系統。
（4）生產編號系統。
3、生產計劃的發放
（1）要防止漏發。
① 執行部門。
∈ 生產部； ∈ 各車間； ∈ 工藝部；
∈ 機電部； ∈ 生產班組。
② 同級部門。
∈ 物控部門； ∈ 品質部； ∈ 開發部；
∈ 財務部； ∈ 銷售部； ∈ 業務部；
∈ 配送中心。 ∈ 銷售部；
③ 上級部門。
∈ 董事會（董事長）； ∈ 總經辦（總經理）；
∈ 生產副總； ∈ 生產事業部。
（2） 做好發放登記。
4、生產計劃的發放
生產計劃是企業的重要文件資料，是進行生產經營分析的重要依據，所
以應當妥善保管。
∈ 生產計劃存檔時應認真分類，以便於查找；
∈ 要充分利用現代化計算機設備及軟件進行文檔管理；
∈ 企業文控中心，應根據計劃的級別決定文件的存檔年限；
∈ 各部門都應根據自身的需要對計劃進行保存；
∈ 文控中心對過時生產文件的銷燬應請示主管部門；
∈ 對文件的修改也應按照上述要求進行保存。
5、修訂計劃的一般程序
（1）基本要求。 （2）修訂計劃的一般程序。
客戶要求部門提案
討 論 分 析
部門負責人審批
上級主管部門審批
擬定計劃修正案
執 行
修正計劃的發放
6、生產計劃和動態調整
（1）企業生產分配的特點與性質。
如圖，以民用傢俱的生產與銷售為例：
物料採購
批發商庫存
零售商庫存
消費者
成品庫
工廠
傳達訂單擬定計劃
與計劃審批、10天
辦理各種出貨手
續、運輸5天
檢查存貨傳
達訂單20天
詢價、比較運輸5天
檢查存貨、傳
達商檢單10天
企
業
內
部
企
業
外
部
（2）庫存問題。
★ 在途存貨。
工廠到成品庫
成品庫停留
成品庫到批發離商
批發商停留
批發商到零售商
零售商停留
零售商到消費者
1天
4天
10天
2天
5天
1天
1天
在途存貨200件
在途存貨800件
在途存貨2000件
在途存貨400件
在途存貨1000件
在途存貨200件
在途存貨200件
★ 週期存貨。★ 保險存貨。
（3）計劃的動態調整。
★ 注意由於信息的滯後而產生的放大效應和被動效應；
★ 改善信息渠道，及時取得信息；
★ 注意直接從市場獲取信息；
★ 在進行計劃調整時，應比信息所反應的調整比例更大，因為前期
已存在了信息的不及時或產品的存貨；
★ 調整要迅速及時。
第三節 幾種常見計劃的制定及範例
1、年度計劃 （147頁表） 2、月度計劃（153頁表）
3、車間計劃
（1）例一：《一廠各車間周生產計劃（3月7~13日）》
這是一份由生產部制定並下發各車間生產計劃，這類計劃的注意
要點是：
★ 時間銜接要緊湊；
★ 各車間要留有餘地；
★ 注意工作量的平衡；
★ 數量上應考慮損耗；
★ 產品件數較多時應分出幾條清晰的生產線；
★ 前後工序有聯繫的應注意配套生產。
（2）例二：《12月份二廠油漆車間生產計劃》160頁表
（3）例三：《實木車間6月份工作計劃》
4、生產線計劃 164頁表
關於建立"餐椅生產專線"的工作計劃
一、目的及意義 二、產量計劃
三、人員配置 四、工資預算
五、生產場地 六、啟動計劃
5、順序表
例一：單純的順序表
例一：單純的順序表
1日
2日
3日
4日
5日
6日
7日
8日
9日
10日
例二：昂特式計劃進度表
………………………………
————————————
————————————
————————————
—————————————————
———
————————————
…………………………………………
………………………………………
………………………………
6、班組生產計劃 171頁表
7、半成品加工生產計劃 173頁表
8、返工命令計劃
品質部門發現問題
填寫返工單
品質部門主管審批
生產副總（廠長）
生產主管
問題部門
品質檢驗
繼續生產
NO
NO
NO
YES
YES
五、生產計劃的實施控制
與進程協調
第一節 怎樣進行生產控制
- 生產計劃制定出來，還只是邁出了第一步，更
重要的工作還是計劃的執行監控。
1、生產控制是如何實現的
（1）控制機構與控制系統。
◆ 控制系統圖：
施控者
受控者
受環境影響
影響環境
作用
傳遞者
反作用
◆ 控制系統圖在生產系統中的演變：
車間
主任
員工
下達作業任務
班組長
反映生產情況
物控部
人力資
源部
銷售部
品質部
◆ 生產控制機構的運行：
生產
資源
輸入
車間員工
檢測
產品
輸出
車間管理層
生產部
生產統計
（2）生產控制的三大類型。
所有的控制系統都有共同的特徵，得是各種控制系統又有很大差
別的，可以將生產控制系統分為幾類：
① 開放控制與封閉控制。
★ 開放控制是指從控制開始到結束，中間沒反饋信息的渠道。
如圖：
★ 封閉控制是具有反饋裝置的系統，它能夠自動判斷各個環節
的控制是否達到所要求的標準，封閉控制是一種高級的控制形式。
如下圖：
施控裝置
受控裝置
目標值
輸出
偏差
信號
比較器
施控裝置
控制
信號
受控裝置
輸出
反饋裝置
② 反饋控制。
③ 前饋控制。
生產監控圖：
目標
問題
車間主管
產品
生產員工
統計分析
現場管理
生產
異動
2、生產控制的三大特點
（1）生產控制的整體性。
① 管理職能關係圖：
生產
計劃
生產
管理
生產
控制
生產
組織
生產管理
企業
管理
市場營銷
財務管理
② 生產控制職能、計劃職能、組織職能所組成生產管理"金三角"：
生產計劃
功能
生產控制
功能
生產組織
功能
選擇合適方案
檢驗達成率
要素配置
③ 進度、質量、庫存、成本所構成的四面體模塊：
進 度
品 質
成 本
庫 存
反比
正
比
反比
正
比
正
比
反比
模塊的含義：
※ 進度：品質要求的提高會使進度放慢，過快的進度會影響質量；
※ 品質：品質要求高成本就高，品質要求差成本就低；
※ 成本：過多的庫存提高了成本，不足的成本影響進度；
※ 庫存：過量的庫存掩蓋生產管理的問題，較少的庫存需要較快的
進度。
④ 統一控制關係圖：
生產控制
設
置
資
金
作
業
人
員
成
本
現
場
物
料
工
藝
品
質
財務
管理
人力資
源管理
市場
管理
（2）生產控制的分散性。
★ 組織結構的分散性。 ★ 控制職能的分散性。 ★ 人員的分散性。
（3）控制活動中人的影響。
★ 控制目標的可變性。 ★ 信息傳遞的失誤。 ★ 判斷的失誤。
3、生產控制的三大方式
（1）事後控制。
它特別適合於質量控制與成本控制：
優點：方法簡單，控制量小、費用低。
缺點：如果造成損失則是亡羊補牢。
控制的要點：
★ 統計資料是主要的依據材料；★ 要對統計資料進行歸納與分析；
★ 要認真研究內外環境的干擾情況；
★ 要求是切實可行的控制措施。
（2）事中控制。
控制的要點：
★ 以過程中獲取信息為依據； ★ 現場管理十分重要；
★ 要有高速處理信息的系統； ★ 決策要及時準確。
（3）事前控制。
控制的要點：
★ 對外界因素進行準確的預測；
★ 對生產系統的發展有充分的認識；
★ 加強計劃的分析論證； ★ 完善生產準備工作。
三種控制方式的應用對象示意圖：
產品
生產
員工
設計
計劃
招聘
事前控制
加工
作業
培訓
檢驗
成品
獎罰
事中控制
事後控制
4、生產控制的基本程序
制定控制標準
進行測量比較
控制決策略
控制實施
（1）制定控制標準。
進行控制標準的制定有以下方法：
★ 類比法。 ★ 分解法。
★ 定額法。 ★ 標準化法。
（2）測量比較。
（3）控制決策。
（4）控制實施。
第二節 怎樣進行生產協調
1、生產協調是為了達到目標而進行的調整
作業
◆ 協調是一種調整。 ◆ 協調是一種平衡。
◆ 協調是解決矛盾。 ◆ 協調是企業文化。
◆ 協調是為了大局利益。
◆ 協調對於某些部門講意味著工作計劃的改變，有時候
為了企業生產計劃的大局，要犧牲個別部門、車間、班
組或個人的利益，比如任務的加重，支援其他部門，改
變計劃，讓出設備，調出人員等。
2、生產協調的主要內容
◆ 進度的協調。 ◆ 設備協調。 ◆ 材料協調。
◆ 任務協調。 ◆ 人員協調。 ◆ 品質協調。
◆ 工藝協調。 ◆ 貨期協調。 ◆ 時間協調。
◆ 產品協調。
3、生產協調的手段
（1）生產異動報表。
生產異動報表有以下用途：
◆ 及時反映問題； ◆ 書面形式，更加規範和防止遺忘；
◆ 管理正規化的必然要求；
◆ 可以存檔便於管理和進行工作總結。
（2）生產協調會。
生產協調會有兩類：
一類是生產例會：規定召開的次數和參加的人員，定時召開，並
不用每次都進行通知。
另一類是臨時協調會：因為問題的出現需要協調而召開的會議，參
加的人員因工作的需要臨時確定。
生產例會。
A、廠級生產例會。
★ 作用： ★ 參加人員： ★ 會議主持： ★ 舉行次數：
★ 會議要點：
由生產部通報生產進度情況及生產異動。
品質部通報品質狀況、重大品質問題及品質異動。
物控部通報物料配合情況。
其他各部門分別通報本部門要求協調的問題。
各車間通報計劃完成情況及存在問題，以及要求協調的事項。
會議主持（總經理、生產副總、或廠長）在聽取彙報的時候，可隨時打斷、追問、提問以及解答處理問題。
會議總結，落實工作任務。
B、車間生產例會。
★ 作用： ★ 參加人員： ★ 會議主持： ★ 舉行次數
★ 會議要點：
各班組彙報工作，提出生產問題及要求協調解決問題。
討論分析，提出解決方法。
車間主任進行工作協調。
佈置工作任務。
C、班組生產例會。
★ 作用： ★參加人員： ★ 會議主持： ★ 舉行頻次。
★ 會議要點：
分配個人工作任務。
講解工作要求、品質要求、工藝要求和操作要領。
強調勞動紀律。
表揚優秀、批評不足。 E. 督促進度 F、其他應強調的事項
臨時協調會
附一：生產例會《會議記錄》表格範例：
××有限公司會議記錄
附二：生產協調通知單
××有限公司生產協調通知單
要求協調部門________ 負責人_________ 填單日期_________
要求協調事宜_________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
審 批__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
協調部門回覆_________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
備 注__________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
附三：（車間）班組工作彙報表
××有限公司（車間）班組工作彙報表
部門： 日期：
主管： 報表：
第三節 怎樣進行生產作業控制
- 生產作業控制是指在生產作業計劃執行過程中，
對於產品、零部件的數量和進度進行的控制。生
產作業控制是實現生產計劃的保證。
1、生產進度控制
（1）生產進度控制的主要內容。
★ 投入進度控制： ★ 工序進度控制。 ★ 出產進度控制。
（2）影響生產進度的因素。
★ 設備故障。 ★ 停工待料。 ★ 質量問題。 ★ 員工缺勤。
（3）進度控制的主要措施。
★ 增加庫存。★ 加強設備管理。★ 加班及輪班。★ 培養多面手員工。
改 善
物料配合
提 高
工作效率
增 加
勞動時間
員工培訓
與預備
適當的
產品庫存
提 升
系統產能
提 高
工作效率
生 產
進 度
2、流水線控制
（1）生產進度檢查。
（2）產量低下的原因。★ 設備問題。★ 不良率過高。
（3）流水線控制的一般方法。
★ 在流水線的終端設立生產數量的計時點，對於產量進行統計，將實
際量進行比較，發現問題及時進行調整。
★ 加強人員的管理，杜絕懶惰的現象，提高人員的工作熱情和工作的
主動性。
★ 巧妙運用二班制、三班制，提高生產線上的設備及其他資源的利用
率，達到最大的生產能力。
★ 關鍵性的設備應選用性能和質量較好的，以免發生問題而影響生產。
★ 在各個生產階段建立半成品庫，以起到增強抵禦突發事件的能力。
★ 編制流水生產的投入與產出計劃，使用的製品定額法確定適當庫存
量以保證產出。
★ 加強設備的保養與維修管理，及時處理設備問題。
3、在製品佔用量控制
在製品佔用量控制，主要包括：
★ 控制車間內各工序之間在製品的流轉；
★ 控制跨車間協作工序在製品的流轉；
★ 加強中轉倉對在製品流轉的控制。
採用"看板法"管理是進行在製品控制的有效手段。
這類看板的類型有：
★ 要貨看板； ★ 要車看板； ★ 要材料看板；★ 生產指令看板。
4、生產調度管理
（1）生產調度工作的內容
★ 控制生產進度； ★ 控制在製品的流轉；
★ 督促進行生產技術的準備工作；
★ 生產服務工作的安排； ★ 進行物料配合的檢查與協助；
★ 人員的合理調配； ★ 組織召開生產調度會議；
★ 生產活動的檢查，記錄分析工作。
（2）調度工作的基本要求：
★ 計劃性。 ★ 預見性。 ★ 及時性。
（3）調度工作的組織。
★ 厂部調度。 ★ 車間調度。 ★ 工段調度。
（4）調度工作的管理。
★ 值班制度。 ★ 報告制度。 ★ 會議制度。
第四節 怎樣進行庫存控制
- 從生產控制的角度研究庫存，與物料控制角度
研究庫存的區別在於：即包括物料庫存，也包括
半成品庫存和成品庫存。
1、庫存控制的作用
庫存是為了使生產正常進行而在生產的各個階段進行的必要地
儲備。這種儲備包括三大類：
★ 原料、輔料和燃料、備件與工具；
★ 在製品及半成品；
★ 成品。
庫存控制有以下作用：
（1）確保生產的正常進行。
（2）保證生產的規模。
（3）減少作業失誤造成的滯後。
2、庫存對成本的影響
（1）購置成本。（2）採購成本。（3）保管成本。
（4）缺貨成本。
3、庫存控制決策
（1）庫存系統的結構。218圖
（2）庫存控制決策的要素。
★ 需求。 ★ 生產（訂貨）。 ★ 資金。 ★ 庫存策略。
庫存系統結構圖：
原材料庫
原
材
料
輔
助
材
料
刀
具
零
件
機
務
科
包
裝
材
料
中轉倉
毛
坯
庫
存
在
制
品
庫
存
半
成
品
庫
存
通
用
件
庫
存
成品庫
加工生產
加工生產
（3）庫存決策的方法。
★ 以生產的實際需要用為決策的出發點；
★ 企業資源狀況是決策的前提；
★ 認真進行生產參數的統計分析，設定合乎實際的庫存指標；
★ 充分考慮季節性或階段性的生產變化特點；
★ 要注意"提前期"的影響；
★ 考慮可代用材料或半成品的利用；
★ 對不確定需求的正確預測；
★ 更新觀念，正確對待庫存問題。
4、常用庫存控制方法
（1）分類法。 （2）連續檢查控制法。
（3）定期觀測法。
第五節 怎樣進行成本控制
- 成本控制的主要責任在生產製造部門。
成本控制是生產控制的主要目的之一。
1、成本控制機構及內容
（1）成本控制機構。
（2）成本控制的工作程序：
制定成本控制目標
核算成本控制績效
分析偏差及控制決策
實施控制措施
具體架構：
原材料庫
生
產
系
統
生
產
系
統
生
產
系
統
生
產
系
統
一
車
間
一
車
間
一
車
間
一
組
一
組
一
組
一
組
一
組
一
組
（2）成本控制的內容。
產品成本分析
按成本形成過程分類
按成本費用構成分類
輔
助
材
料
原
材
料
刀
具
零
件
機
務
科
包
裝
材
料
機
務
科
包
裝
材
料
各環節控制成本的主要內容：
成本費用組成表：
2、生產系統在生產監控過程中的成本控制
（1）生產部門的成本控制職能。
利潤
包 裝
運 輸
生 產
材 料
品 質
加 工 工 藝
產 品 性 能
產 品 結 構
市場價格
市場價格
市場價格
（2）車間的成本控制職能
對於材料的控制。
人工成本控制。
人工成本指的是工人的工資，車間對於人工成本控
制，應主要抓好以下工作：
◆ 根據需要確定人員編制。減少人工的浪費；
◆ 制定合適的工資分配方式及工資標準；
◆ 嚴格考勤管理；
◆ 不斷改進作業方法，減少人工投入；
◆ 提高作業效率。
（3）班組的成本控制職能。
① 材料成本控制。
人工成本的控制。
◆ 充分保證有效工作時間； ◆ 不斷改進操作方法。
（附：班級成本控制的有關表格）
一、材料耗用日報表
班組： 日期：
複核： 報表：
二、工人勞動效率日報表
複核： 報表：
3、成本控制實操作業
（1）簡化生產管理組織結構，減少管理費用。
（2）提高人員工作效率和設備的利用率。
（3）加強物料管理降低材料成本。
從物料管理的角度進行成本控制主要應做好以下的工作：
◆ 採用ABC法對物料進行分類，對各類物料進行分類管理，以減少
浪費。
◆ 將物料的耗用納入車間人員的績效考核，加強管理責任到人。
◆ 進行物料的合理使用與綜合利用的研究與指導，提高人員的節約
意識。
（4）進行產品設計的再研究。
六、以計劃為主線的生產管理
模式
第一節 為什麼要以計劃為主線
進行生產管理
1、抓住了計劃的主線就抓住了生產的靈魂
2、計劃是生產管理的第一職能
3、生產組織必須以計劃為中心
*
生 產
計 劃
人員
配置
物料
供應
設備
配置
場地
佈局
工藝
設計
作業
方法
技術
支持
管理
制度
品檢
程序
資金
準備
4、生產監控離不開計劃
生產監控說得具體一點，就是監控計劃的執行情況：
◆ 生產是不是按計劃進行了？
◆ 是不是按照訂單的安排順序在生產？
◆ 是不是完成了計劃的工作量？
◆ 物料有沒有按計劃到位？
◆ 工序是不是按計劃所確定的？
◆ 人員的配置是不是符合計劃要求？
◆ 有沒有出現違背計劃的生產異動？
進程
監控
物料
控制
人員
監控
數量
監控
成本
監控
生產計劃主線
作業
監控
工藝
監控
品質
監控
現場
監控
訂單
監控
第二節 "3P"生產管理模式
1、什麼是"3P"生產管理模式
"3P"生產管理模式之所以是一種行之有效的管理方法，是因為
它具有以下的特點：
◆ "3P"生產管理模式來源於實踐，是在實際中反覆得以證明的正確
的東西，並且上升到理論之後，又進行了完善和補充，使之更加具
有可操作性。
◆ "3P"生產管理模式抓住了計劃這一條主線，管理思路清楚，因而
容易掌握，也就減少了管理難度，所以也就可以在使用較少管理人
員的同時，起到較大的作用，從而降低了管理費用。
◆ 以計劃為主線進行監控，使監控的效果更為明顯，監控工作有的
放矢，更加到位，提高了效率。
◆ "3P"生產管理模式強調了生產總結的重要性，得出經驗和吸取教
訓，可以很好地對生產進行評估。通過生產總結搞清產品的成本、
利潤，可以為以後的營銷工作提供數據。
2、"3P"生產管理模式的運作程序
"3P"生產管理，主要分為三個大的工作步驟，具體程序如下：
（243圖）
這一運作程序反應了以下內容：
◆ 通過計劃，將企業的經營目標和任務作出具體的安排，並通過綜
合平衡使計劃更加完善和可行。
◆ 通過生產調度管理，把企業的人力、設備、材料物資等各種資源
在計劃的指導下進行有效地整合，充分利用，使資源在轉換過程中
達到高效率、高效益。
◆ 通過以生產計劃為主要目標的作業控制。實現質量、數量、物耗、
勞動定額、生產安全方面的管理，使產品（服務）按照市場所需達
到的時間上，數量上、成本上的最佳狀態。
◆ 通過生產總結，對生產的全過程進行全面的審視與回顧，發現問
題，總結經驗，在今後的生產過程中不斷改進，併為今後的生產決
策和企業的宏觀調控提供可靠的第一手資料。
3、"3P"生產管理模式的基本內容及應用
（1）產前計劃。
制定計劃的主要依據是：
★ 企業長遠發展規劃，長期經濟協議；
★ 國內外市場的經濟技術情報及市場預測資料；
★ 計劃期產品銷售量、上期合同執行情況及成品庫存量；
★ 上期生產計劃完成情況；
★ 技術措施計劃與執行情況；
★ 計劃生產能力與產品加工定額；
★ 原材料供應及各種物資的保證情況；
編制生產計劃時，應注意把需要與可能結合起來，要將初步提
出的生產計劃指標同各方面的條件進行平衡，使生產任務得到真正
的落實。具體要做好以下幾個方面的綜合平衡工作：
★ 生產任務與生產能力之間的平衡。測算企業設備、生產場地對生
產任務的保證程度。
★ 生產任務與勞動力之間的平衡。測算勞動力的數量、工種、技能
以檢查勞動生產率水平與生產任務是否相適應。
★ 生產任務與物資供應之間的平衡。驗算主要原材料、動力、工具、
外協件對生產任務的保證程度及生產任務同材料消耗水平的適應程
度。
★ 生產任務與生產技術水平準備平衡。測算產品試製、工藝準備、
設備維修、技術措施等與生產任務的適應和銜接程度。
★ 生產任務與資金佔用的平衡。測算流動獎金對生產任務人保證程
度和合理性等。
③ 對生產計劃實施當中的有關要求：
（2）產中監控。
產中監控主要注意以下幾個問題：
★ 不可忘記以計劃為主線，每一個監督行為都是將現實的生產狀況與生
產計劃對照。進度的落後的部分就是要通過監控來改進的部分。
★ 監控工作要制度化，專人負責，要發揮生產部在產中監控過程中的重
要地位，生產部管理人員要經常深入車間，發現問題，解決問題。
★ 要特別注意重點工序以及重要工作環節的監控工作，注意問題多發班
組，以及難度大的訂單，急單的監控管理。
★ 既然生產監控的一個重要任務是生產進度的控制，那麼，生產任務是
否能夠按時完成，就顯得十分重要，這就需要在監控中注意階段檢查。
所謂階段檢查是指在生產進行過程中的幾個關鍵的時間階段，檢查進度
的達成情況，出現問題及時處理，以防止進度上出現的偏差而難以彌補。
這些"階段"一般可選在：進程的1/3時間、1/2時間、1/4時間和完成計劃
的前3天。
（3）生產總結。
① 總結的分類
★ 按時間分：年度總結、季度總結、月總結和周總結。
★ 按部門分：各部門工作總結、各車間工作總結、各班組工作總結。
★ 按類別分：訂單總結，生產線工作總結、單項工作總結。
② 總結的目的及意義
★ 清楚的瞭解計劃完成情況，找出差距與不足；
★ 正確的進行工作評估，是考核各部門工作的依據。
★ 為今後的工作安排提供有關參數。
③ 總結的主要內容
★ 訂單完成後的總結：
詳細總結生產過程中的人員投入、工資投入、材料成本、品質問
題、工藝問題、人均日產、合格等等。
★ 月計劃總結：
詳細總結月生產計劃的完成情況。
★ 各部門工作總結：
對所在部門的工作進行分析。
生產總結的表格範例：（256表）
第三節 "MWD"三級計劃管理模式
1、"MWD"三級計劃管理模式的具體內容
（1）及時的月計劃
（2）完善的周計劃
（3）詳細的日計劃
2、"MWD"三級計劃管理在實施時應注意
的問題
"MWD"三級計劃管理在實施過程中，主要應注意以下問題：
★ 月計劃應該以產品數量為單位進行制定，各車間部門的工作分配應
該明確合理，在計劃的制定時應該充分考慮產品的配套問題的產品的
交接問題，應該考慮車間的實際生產能力，應該注意工作量的平衡分
配問題，並應該同時注意各方面資源的協調配置工作。
★ 周計劃最好是由各車間根據生產部門的月計劃而自行制定，再報生
產部審批，這樣制定的計劃才更為可行和便於落實，因為車間更加了
解生產進程，瞭解生產能力與生產實際。
★ 日計劃是一種十分明確的計劃，也是最為具體的生產計劃。日計劃
要明確到產品的零部件，要明確到日加工量，明確到個人，日計劃常
常要在生產看板上公佈，以便小組成員相互工作交接。日計劃必須嚴
肅，如完不成則應採取加班等方式在當天彌補。
案例分析
一、南海某傢俱廠，前年末進行了一次大
規模的企業統計系統改革。
原來該企業有12名統計員，編制上屬於
車間。生產部沒有統計員，對生產進度掌
握不清，完全處於盲目狀態。
生產部的新任陳經理發現問題之後，進行了分析，發現統計員
由車間管轄有諸多的問題：
（1）在計件工資方面容易出現舞弊行為；
（2）經常掩蓋車間出現的數據錯誤；
（3）統計員為車間主任打開水、找人等，成了"秘書"，影響本職工
作；
（4）生產部得不到及時的生產進度信息，無法指揮生產和進行生產
監控。
針對這一情況，陳經理馬上進行了改革：從管轄上，將統計員
由車間管理變為生產部管理；從工作性質上，明確統計員的工作就
是進行"統計"，任何與此無關的工作都不得在工作時間去做；要工
作內容上加大了工作量和分析項目；在人員數量上，將原來的12人
減少到8人。
通過改革，不但使工作效率提高，使統計工作的作用大大地增加
了，還降低了工資成本。
經過半年多的試運行，效果十分明顯，生產部因為有了及時、準
確的統計資料，使生產監督的協調的工作和力度得到加強，生產計
劃的達成率大為提高，出貨期也縮短了。
看似不起眼的一項小小的統計管轄的改革卻起到了這
麼大的作用。
二、寶華鞋廠的生產效率問題在過去一個
時期一直困擾著企業的高層領導們。
這個廠是專業生產出口運動鞋的，客
人對產品的品質要求很嚴，對交貨期也十
分苛刻，曾經有一次因為鞋底的問題而損
失了幾十萬元。
企業痛下決心要從根本上改變生產管理不利的狀況。
在改革的開始階段，企業先是從內部提拔了一批幹部充實到生
產部門，然而經過一段時間進行工作檢查時發現，這些幹部的"實幹"
精神有餘，而管理理論匱乏，常常看到生產部主任挽起袖子下車間
和工人一起勞動，而對生產計劃卻草率敷衍。接著，他們改變了這
一做法，從人才市場招聘了一批大學以上文憑的管理人員，生產計
劃倒是做得"像模像樣"了，但是卻一個個西裝革履，鮮有去車間的
時候，生產監督成了空話。
去年，企業聘請了一家企業管理研究中心組織進行企業的
"內訓"，其中的重點內容就是貫徹"產前計劃、產中監控、產後總結"
生產管理模式。
通過了解，使廣大的生產管理人員懂得了生產管理的真正內涵和
精髓。企業還決定由廠長親自主抓這一工作，使其紮紮實實地開展。
幾個月之後，工廠發生了巨大的變化，生產管理理順了。效率提
高了，交貨期準時了，品質事故也大大降低。
通過變一生動、形象的事件，我們可以看到，企業的
生產管理，關鍵是要找到適合的模式，只要方法對了頭，
這一定可以短期內起到明顯的效果。
三、恆利公司的計劃工作以往做得比較好，月計
劃每月的25日準時下發，計劃也比較詳細，可就
是經常出現"拖單"、"誤期"，或是該交貨的沒有
完成而不急著交貨的卻早已完成。
隨著企業的發展、業務量的增加，這些矛盾日益突出，最後到了
非整改不可的地步。
恆利公司會同專家進行"會診"，最後發現，計劃不完善是其問題
的關鍵，因為只有月計劃而沒有周計劃和日計劃，嚴格性不強，實
操性減少，在執行中漏洞百出。
找到了問題的關鍵，恆利公司立即著手進行解決。他們完善了計
劃系統的人員配置，制定了三級計劃管理的工作程序，建立了計劃
達成情況的績效考核制度。
通過改革，恆利公司的生產計劃"達成率"在為提高，
逆計劃而行的情況徹底杜絕了。周密的計劃也方便了車
間工作的開展，給班生產安排明確了目標。
◆
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