又一家實體零售企業提出了平臺化轉型的戰略構想，這回是家家悅。
不久前，家家悅召開了全球重點供應商大會，並公佈其走出山東、進軍全國的戰略目標。零售專家顧國建認為，這次會議釋放出家家悅從單一型零售公司向平臺型公司轉變的信號。
“家家悅一直在探索向平臺型公司轉型。比如，針對社會需求很大的生鮮食品市場，家家悅成立了悅廚公司，專門開發社會團體的B2B業務，通過B2B平臺讓許多單位共享家家悅的資源”。顧國建表示。
“向平臺公司轉型”的口號讓我們想起另一家零售企業——永輝超市，其領導人曾在多個場合表示，永輝要成為零售企業的“基礎建設”，如同水、電、煤氣一樣賦能給其他零售商，最終形成“大平臺+小前端+ 富生態+共治理”的理想組織。
對於家家悅和永輝，無論是零售從業者還是證券分析師，都習慣把它們放在一起來對比。這不僅因為二者都是以生鮮為切入點做大做強的零售企業，更重要的是，它們在關鍵的戰略節點也是亦步亦趨。比如，登陸資本市場、向全國進軍，再比如——平臺化轉型。
只不過，由於兩家企業所處區域不同、創始人性格不同，以及本地文化孕育下的企業意志不同，二者在擴張步伐與做事風格上不盡一致。但最終還是殊途同歸，回到零售業戰場、回到生意本質。
打個比喻，家家悅是略顯“保守”的永輝，而永輝則是更加“激進”的家家悅。
北家家悅、南永輝
兩家生鮮超市戰略差異
財報顯示，永輝超市2017年營業額586億元，淨利潤18億元；家家悅2017年營業額113億元，淨利潤3億元。從銷售規模來說，永輝是5個家家悅的體量，從利潤額來看，永輝更是家家悅的6倍。
多數人看到家家悅和永輝之間較大的差距，但殊不知，家家悅“出道”要比永輝早。家家悅創立於1995年，而永輝創立於2001年。中國連鎖經營協會發布的2004年連鎖百強表顯示，當年家家悅以35億元銷售額位列百強第35位時，永輝超市的銷售規模尚不足以進入百強之列。
而在2009年的連鎖百強榜，永輝超市首次以102億元的銷售規模超過家家悅（當年銷售額為101億元），二者差距從此越來越大。
對於生鮮經營來說，業界流傳北有家家悅、南有永輝的說法，那麼二者有什麼樣的共同點？而又是什麼樣的差異化讓各自走上了迥然不同的發展之路。
從共同點來看，二者都是國內最早以生鮮為切入點提升賣場競爭力的，並且都是通過生鮮基地直採和中央廚房建設來提升生鮮經營水平的。從這一點來看，家家悅董事長王培桓和永輝創始人張軒松、張軒寧兄弟倆一樣，都有超前的戰略眼光以及對消費趨勢的精準把握。
而不同點在於，永輝很早的時候就想明白自己要走全國擴張這條道路，而家家悅一開始將自己定義為區域零售企業，這種戰略差異性讓永輝規模和地盤越來越大，而家家悅則在山東佈局越來越細密。
永輝早在2004年就進入了重慶市場，進行跨區域發展，而此時它剛剛成立四年時間。為了配合全國發展的戰略，永輝超市在最初擴張的時候採取了大賣場這種相對單一、且容易複製的業態。儘管永輝在福州本地也有社區店和標超業態，但為永輝在全國布點立下汗馬功勞的，還是第一代大賣場，也就是業界所熟知的紅標店。
相比之下，家家悅立足區域的思想使得它在山東深耕細作。家家悅在山東省實施戰區制，把整個山東分成了三大戰區，即東部戰區、中部戰區和西部戰區。
在業態佈局上，家家悅採用更加多元化的業態來做透市場，比如有大賣場、社區綜合超市、Fresh生活超市、農村綜合超市、便利店等五大業態，最終實現了城市社區和鄉鎮全覆蓋，形成一個個步行10分鐘“家家悅商圈”。
正因為不同的戰略定位，永輝和家家悅在企業治理方面也呈現差異性。以合夥人機制為例，雖然二者都推行了合夥人機制，但永輝顯然很“激進”，它要求全員參與合夥人機制，甚至像行政、公關等非業務單元都要推行合夥制管理，其目的是消滅管理層，實現真正意義上的扁平化管理。
相比之下，家家悅在合夥人機制方面比較審慎，它的觀點是，合夥人制度主要是在業績增長基礎上進行的利益分享，公司有很多成熟門店經營效果已經非常好了，如果對他們每年的持續增長再提出比較高的要求反而是不太合理的。
綜上所述，永輝的“激進”和家家悅的“保守”，造成了兩家原本在2009年規模相當的企業如今差距擴大數倍。顯然，永輝的“激進”得到了它的回報，它站到了更高的層面，引入京東、騰訊兩大企業的戰略投資，入股中百集團、紅旗連鎖、百佳超市等多個區域龍頭企業，可謂大開大合。
而家家悅的相對“保守”讓它成為山東一家“小而美”的公司，其財報顯示的各項經營指標均位列行業前列。
在零售專家顧國建看來，不同的地方文化，孕育了各自的企業精神。“山東受儒家文化的影響，歷來有’父母在不遠游’生活遵守，而且零售業是一個以女性為主要工作人員的行業，要走出山東的確收到了文化和性別的影響，再看全國市場，從山東走出來的零售公司也確實不多。”顧國建表示。
未來必有一戰
股權投資+門店改造+供應鏈輸入
作為業內經營生鮮最強的兩家零售業上市公司，永輝和家家悅尚未有過正面交鋒。彷彿刻意迴避一般，永輝在全國布點的時候繞開山東地區，而家家悅此前也從未出過山東，兩家企業在各自的地盤相安無事。
但競爭畢竟要到來，尤其是當家家悅宣佈進軍全國市場的那一時刻。11月25日晚，家家悅發佈公告稱，將以自有資金1.56億元投資持有張家口福悅祥連鎖超市有限公司67％股權。
家家悅表示，本次交易符合公司全國性戰略佈局的發展規劃。張家口市位於河北省西北部，處於京、冀、晉、蒙交界處，與北京同為2022年冬奧會的舉辦城市，有較優越的地理位置和區位優勢；標的公司目前在張家口擁有11處門店，經營業態與公司發展的主力業態相近，在當地區域有一定的市場基礎。
家家悅以併購的方式進入張家口，便拉開了與永輝正面競爭的序幕。永輝在北京、天津、河北地區耕耘多年，瞄準的就是環渤海經濟帶的發展潛力。家家悅相關負責人表示，未來在張家口主要做兩件事情，一個是新開店，一個是供應鏈對接和門店改造。
《第三隻眼看零售》認為，伴隨著家家悅不斷髮力外埠市場，它與永輝短兵相接的接觸面將越來越大，未來必有一戰。今年4月，永輝簽下張家口市崇禮區陽光城店。這是一處面積近4000平方米的物業，租期為十年。
值得關注的是，家家悅對外擴張採用“股權投資+門店改造+供應鏈輸入”的方式進行，這一點與永輝入股紅旗連鎖、與百佳超市合資的方式非常相似。可以說，未來“股權投資+門店改造+供應鏈輸入”的套路在零售業會頻繁上演。
舉例來說，家家悅併購青島維客之後把維客的生鮮聯營變成自營，並進行供應鏈整合，現在常溫商品已經實現70%-80%由公司配送。據家家悅相關人士透露，維客3-9月虧損300多萬，單三季度已經實現盈利，預計全年淨利潤在200-300萬左右。
“今天零售業發展到了一個非常時期，許多區域的中小公司缺少後臺技術和資金，零售業到了一個資源整合的過程。家家悅公司歷來是個後臺厚重的公司，就可以與這些區域公司進行合作，達到雙贏。”家家悅董事長王培桓在接受顧國建採訪時表示。
“現在在家家悅公司裡總部的概念在淡化，區域中心的功能和主動性在加強。家家悅在中國的連鎖超市中歷來是強總部的公司，現在提出強化區域，是為了保證家家悅向全國性公司的轉型需要，在這個問題上對家家悅來說也是屬於厚積薄發的出手”，王培桓說。【完】
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