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2018年是行業的拐點年。拐點年的重要標誌是躺賺的時代的終結，苦逼日子的開始；拐點年是從原來的高歌猛進大口吃肉的增量時代，到精耕細作啃硬骨頭的存量時代的來臨。對廠家是如此，對終端經銷商也是如此。
增量時代的是一個顯著標志，就是廠家與經銷商都開始關注存量房市場，也就是舊房市場，特別是一、二線城市。年前一位縣城的櫥櫃經銷商跟筆者說，他現在已經開始做舊房市場了，因為他所在的縣城近些年已經沒有新房了，可見存量時代的來臨，比我們預想的要快得多！
當大家把目光開始聚焦在舊房存量房市場的時候，才會發現，家居行業有一箇舊房、存量房時代的隱形冠軍——立邦刷新已經在舊房市場接近耕耘了10年，已經累計做到全國GMV30億元的龐然大物，赫然入目。
立邦刷新在家居行業，據筆者所知，截止目前，是唯一一個在舊房存量房市場淘金獲得巨大成功的案例，立邦刷新的案例，對廣大想介入舊房存量市場的家居建材、家裝企業有重大的參考價值。
用三粒米教育筆者化石哥總結的增長四象限模型——這個模型在筆者行業爆文《家居2019還想增長？先看懂這張定製家居30年的增長圖》——來複盤總結立邦刷新的成功。
定製家居業的增長的成功可見下圖，具體可閱讀上述筆者文章。
把這增長模型用在立邦刷新上，立邦刷新在舊房上的成功就是採用的換道重構的戰略。
立邦的換道重構戰略，就是從賣產品升級到賣服務，把經銷商從產品銷售商升級成了刷新服務商。
我們先看下立邦刷新的成績單。立邦2011年的時候，銷售額雖然是領先多樂士但差距不大，當時立邦50個億體量，多樂士30個億體量。但到2018年，立邦通過立邦刷新就已經甩開多樂士十條街，立邦全國186億，多樂士全國只有62億。（以上數據採集自網絡媒體，具體數據牽扯企業機密，不予透露。）但可以確定的是，立邦通過舊房立邦刷新的業務，完勝多樂士！
悲催的是多樂士是早在2008年就開始做刷新服務的，結果後來在2011年立邦刷新介入後，被後來居上，多樂士起了個大早趕了個晚集！
截止2017年立邦刷新覆蓋100個城市，累計服務27萬用戶，成交總額（GMV）超30億，產品累計銷售8億元，刷新服務商200家。
2011年6月，立邦率先在上海推出“刷新服務”，開啟了除產品以外的服務機制。
2014年，立邦已經完成了3.7萬戶用戶的重塗塗刷任務，獲得4.7億元營業收入。
2011年到2014年，立邦在中國44個城市開設了專門為二次重塗市場服務的刷新旗艦店
2015年又進入17個城市。
2016年前5個月，又有14個城市出現了立邦刷新旗艦店
2013年開始，重塗市場一爆而紅，成為塗料市場不可或缺的一部分，更多塗料企業也紛紛介入這一領域。
多樂士的“家易塗”服務，後改成“多樂士煥新”服務
PPG大師漆的“煥彩大師”
嘉寶莉的“塗師傅”
美塗士的“美塗士刷新”服務
三棵樹的“馬上住”服務
雖然，很多塗料的廠家品牌爭相模仿追趕，但立邦刷新還是一騎絕塵！
2019年春節前，筆者化石哥有幸結識了親歷立邦刷新10年增長的全國操盤手M總（為保密原因不予透露），並與之深入溝通了五個小時，對立邦刷新的的來龍去脈，前世今生、成功秘笈有了深度全面的瞭解。
筆者把立邦刷新的成功，覆盤總結成了ABC成功戰略！
下面由筆者化石哥娓娓道來。
第一就是B：看穿
B的意思是2B的B，這裡的B代表廠家品牌方。
筆者在以前三粒米教育的公眾號裡專門撰寫過兩篇關於“看穿”的文章。“看穿”與“看到”相對，“看穿”核心是廠家品牌方的戰略認知能力，特別是品牌方老闆的戰略認知能力。
具體到今天的家居行業，很多人都看到了整裝、舊房存量房、智能家居是未來趨勢，你能看到的別人也能看到，關鍵是你能不能“看穿”。
看穿的標準就是站在未來看現在，站在終局看開局，站在開局提前佈局。
立邦刷新的有今天離不開立邦中國區的掌舵人鍾總，他是原來臺灣康師傅出身，在2011年就有了對於存量房的戰略認知，“看穿”了未來，提前佈局了立邦刷新業務，讓廠家從賣產品升級到賣服務，讓經銷商從產品銷售商升級到服務提供商。
立邦刷新經歷的“看穿”戰略三部曲，第一就是賣產品；第二就是服務過渡，通過給塗裝工人提供免費的毛刷、輥筒，增加刷牆工人對立邦品牌的好感度和推薦度；第三就是把立邦經銷商通過立邦刷新全部轉變成刷新服務商。
第二就是C：打透
C在這裡的意思就是用戶端。對於消費者心智的佔領與打透。這點與B看穿息息相關。正是因為戰略認知的“看穿”，才有對C端用戶心智佔領的不遺餘力的ALL IN 持續投入。累計立邦廠家在立邦刷新的廣告費投入上已經超過10個億，比如在13-14年，立邦在上海每年的廣告費投入就是6000萬，全國2個億。
心智份額即是市場份額，心智入口即是流量入口！
到目前為止，總部因為廣告投入吸引的立邦刷新流量，廠家總部分發給立邦刷新經銷商的派單量佔比還高達70%。
讓大多數人想不到的是立邦廠家總部在刷新服務上是不掙錢的，廠家給經銷商派單流量是免費的，立邦廠家只掙立邦刷新給經銷商提供主輔材的錢，人工服務的錢全部由經銷商掙得。立邦刷新經銷商在刷新服務上的毛利在40%-50%，淨利在20%左右，所以，立邦刷新的經銷商在刷新上賺了大錢，廠家就有理由讓經銷商去做相對不掙錢的事情，比如開店，比如壓庫存。上海最大的一個立邦刷新經銷商，開了29家店，而這個經銷商是立邦在上海的15個經銷商之一。可見，立邦經銷商通過立邦刷新賺到錢後，即形成顧客的良好口碑，提升了品牌美譽度，廠家又反向通過開店、壓貨給經銷商，促進了立邦整體產品的銷售。這是一個良性循環！
第三就是A：做實
在這裡的A就是ACTION,行動的意思，就是貼地飛行的落地執行力。
在這點上，由於立邦刷新的中國區老闆鍾總是臺灣康師傅出身，他把康師傅快消品的打法降維攻擊，移植到塗料行業，取得了巨大的成功。就是對渠道網格化的管理，精細化的管理。經銷商按片區嚴格網格化劃分，在各自所屬的網格內精耕細作，業務員也按網格化管理，嚴格進行終端管理。
1、立邦刷新重塗服務產品體系完善
在塗裝體系方面：
在外部，立邦通過收購秀鉑化工、長潤髮等，簡單粗暴地填補了自身在地坪塗料、防水、傢俱漆等領域的短板與不足。在內部，立邦建設了從事膩子粉、加固劑等塗裝底材的製造生產的新材料公司以及基材與輔材事業部，打造全面、系統的塗裝體系。在“刷新服務”中為消費者提供一體化的塗裝解決辦法，這也是立邦在塗裝領域、競爭中的優勢所在。
2、立邦刷新重塗服務渠道建設
立邦2011年招募第一批重塗塗裝經銷商。2012年又在全國大規模佈局“刷新旗艦店”。
依託重塗經銷商網絡而建立的立邦“刷新服務”已經基本完成建設，為立邦搶佔“重塗一哥”的地位提供了堅實有力的後盾。
3、重塗服務人員培訓
上門刷新服務分為線上基礎知識培訓,以及學習為期三天的線下課程，包括服務的流程、怎樣與消費者互動、如何保護好傢俱等。
2015年3月，立邦大學誕生。據瞭解，按立邦現有的事業群劃分為學習與發展中心、認證組、DIY培訓學院、工程培訓學院、生產供應鏈培訓學院和領導力與管理學院六大院系。
目前全國16所立邦大學在全國培訓認證的專業油漆工近8000名，組成了專業的刷新服務團隊，為消費者提供“不用你動手”的一站式刷新服務。
4、建設重塗服務標準化
立邦刷新服務上早已形成由“牆面的測量與檢查，立邦高水準的塗料產品、全程遮蔽保護，專業保準施工、歸位清掃”構成的一套完善的“標準化刷新施工服務流程”。
立邦與中國塗料工業協會達成的戰略合作，開啟國家級“室內牆面及木器漆重塗服務培訓”認證時代，通過整合利用雙方的資源，規範重塗行業的有序運營，幫助行業能夠在正常的軌道上行駛。
5、建立重塗服務“線上下單，線下刷新”電商新模式
早在2014年，立邦“刷新服務”便與天貓進行了項目合作，形成依託電商為平臺，依靠經銷商網絡的 “線上下單，線下刷新”的重塗新模式，“訂單-分單-刷新-顧客檢驗-支付-售後回訪-質保服務”的標準流程也由此確立，是塗料行業的新突破，同時也體現出了立邦刷新星級化的服務。
想學立邦刷新成功的不少，覬覦舊房市場大蛋糕的不少，但鮮有成功案例。最近的就是上市公司東方雨虹。東方雨虹作為上市公司已經全年營收做到了100多億元。按說，有實力也有能力做好牆面刷新。但東方雨虹全資收購了一個洛迪硅藻泥品牌，做牆面刷新。已經是敗在起跑線上了。
第一東方雨虹，沒有品牌認知。東方雨虹是個2B的品牌，行業內人士知道，C端的用戶根本不知道。第二是品類選擇錯誤。硅藻泥是一個新的細分品類，對這個細分新品類的教育消費者的成本奇高無比。 東方雨虹就死在這兩點上。
筆者化石哥今天把立邦刷新的成功案例剖析的這麼到位，你也學不會！就像海底撈火爆時，一位管理大咖出過一本書《海底撈你學不會》。筆者化石哥在這裡，也可以毫不客氣的說，很多人即使看了我這篇文章，你也不可能成為下一個立邦刷新，與海底撈同理，立邦刷新你學不會！
如果你認為海底撈的成功，海底撈的核心競爭力是“服務”，就未免在商業上太幼稚了！
表面看海底撈的核心競爭力是服務能力，這其實是表象，服務背後的組織能力才是核心競爭力1.讓平凡人幹不凡事2.讓人心甘情願的幹。上三路，願景、使命、價值觀；下三路：人才、組織（架構）、KPI。
為何海底撈你學不會？挖一個海底撈的店長、高管沒毛用？因為它構建的是文化洗心（雙手改變命運）目標倒逼（直營開店）管理鎖定（店面三級強制考核）利益捆綁（師徒利潤分成）的系統核心競爭力！
對比海底撈，立邦刷新之所以成功的細節也很多，文章所限，筆者不能一一道來，以下省略一萬字
。。。。。。
但一句話，要想成功，看穿：戰略認知，打透：系統運營，做實：貼地飛行！
小調研
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