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2018年所有家居企業在前所未有的磕磕絆絆、戰戰兢兢中度過，2018年不易，且行且珍惜！2019年新年伊始，開工大吉了，很多家居企業廠家、經銷商都在思考，2019年路在何方？如何活下來？還能不能實現增長？如何實現增長？
在家居行業特別是定製家居行業高歌猛進的黃金10年，很多人都把增長當成了必然，以至於忽略了去思考增長的邏輯，但2018年拐點將至寒冬來臨的時候，我們不得不迴歸增長的邏輯，去思考家居企業，特別是定製家居企業如何實現增長？
增長的邏輯，無非要回答三個問題：一、增長點在哪裡？二如何實現增長？三、如何將增長的責任分解下去？
第一個問題，增長點在哪裡？企業、廠家要回答這個增長點在哪裡的問題，其實就是業務選擇。業務組合戰略，很多企業困難就在於增長領域沒有得到明確的回答，如果增長點得到明確回答，戰略也就想清楚了一半。增長點是企業深度思考、深度洞察的產物，而不是一些拍腦袋的偽增長點。
第二個問題，如何實現增長？這個問題實際上是我們經常所講的商業模式問題。如果要實現增長，就一定要想明白：我們的用戶到底是誰、誰最願意和最容易發生購買？用戶到底有什麼痛點和需求、提供什麼樣的價值給用戶，用戶為什麼選擇我們而不是競爭對手，那麼，我們的定位（價值主張）是什麼？核心競爭力是什麼，贏得發展和競爭的關鍵策略是什麼，關鍵的舉措是什麼等等。
第三個問題，如何將增長的責任分解下去？這就是戰略目標設定與戰略執行力的問題。是“道法術”裡的“術”的層面。很多廠家與企業認為自己在“術”的層面做的不好，其實不然，核心關鍵還是迴歸到第一個問題沒有真正找到增長點在哪裡，事倍功半。
現在很多企業廠家很懷念2018年以前的“輝煌歲月”，那時掙錢容易，現在做什麼都難，增長更難！ 要實現增長，必須瞭解增長的規律，筆者化石哥給大家分享一個增長模型來深度解析增長的規律。
這個模型的橫座標是機會。說到增長，首先是要有機會，沒有機會哪有增長？！機會有兩類：一類是增量機會，家居行業，特別是定製家居2018年以前黃金10年的高歌猛進，基本上都是增量機會。用個形象的比喻，大家都坐在電梯裡面，電梯在往上走，我們跟著都到了頂層，不排除企業與企業家的努力與奮鬥，但更準確地說，這是一個時代的成功，我們不過是順勢而為。我們確實處在一個風口期，這是增量機會。那個時候，大家感覺做什麼都好賺錢，就是這個道理，而現在為什麼大家覺得錢難賺呢？因為很多業務進入存量時代，也就是紅海，是存量機會。所以，增長形態矩陣的橫座標是機會，一端是增長機會，一端是存量機會。
縱座標是創新，要抓住機會，無論你採取什麼辦法，可以歸結為一個詞叫創新。創新也分為兩類：一類是有顛覆性的戰略性創新；一類是沒有顛覆性的戰術創新。所以，縱座標是創新，一端是戰略性創新，一端是戰略性創新。
基於這座標系，我們可以分解成四個象限，我們可以把複雜商業世界中的增長規律總結成四種形態：風口鷹、風口豬、不對稱戰略、重構戰略。
第一象限，是風口鷹戰略
如果是增量機會，又是戰略性創新，就稱之為“風口鷹”戰略。不用去找風口，自己創造風口，典型的企業是過去的日本索尼，發明了攝像機，創造了一個市場；發明了隨身聽，又創造了一個市場。現在的蘋果手機，創造了智能手機的新市場。有核心技術，能造大勢，自己能夠創造一個市場，但這種企業是寥若晨星的。
第二象限，是風口豬戰略
處於增量市場，但沒有什麼顛覆性創新，這就是“風口豬”戰略。改革開放之後，中國一下進入短缺經濟時代。2010年以前，中國幾乎100%的企業都是風口上幸福的豬。為什麼大家覺得過去錢好賺呢？增量機會。我們看到過去聯想為什麼會成功？電腦是一個飛速發展的市場，有沒有什麼顛覆性創新，沒有，聯想走得是特別符合中國國情的“貿工技”路線。美的、海爾、格力等，為什麼能成功？也都是增量市場，短缺經濟，讓這些企業在過去順勢而為，做大做強。
第三象限，是不對稱戰略
現在已經到了存量市場、紅海市場，在沒什麼戰略性創新情況下，企業能否做好？能否活下去？也是可以的，不然90%的企業都不會存在了，因為90%的企業都在這個象限。在這個象限，要想活得好，一般應採取不對稱戰略。不對稱戰略又包括兩個：一是利基戰略，選擇一個細分市場，在細分市場做透；比如長城汽車的SUV就是在這個SUV的細分市場，通過性價比吃盡了廣大的普通老百姓的汽車消費升級的紅利。OPPO/VIVO手機能在中國異軍突起，也是靠了渠道深耕、渠道精耕的中國特色營銷，農村包圍城市，成為市場霸主。二是相對優勢戰略，在同樣的市場競爭，但是在某一個方面做得比別人好，形成相對優勢。比如，在火鍋市場，比拼菜系與口味是沒戲的，因為再好的菜，在滾燙的火鍋裡一刷，出來味道都差不多的，所以海底撈構建了“變態服務”的相對優勢，成為火鍋市場的巨無霸。
第四象限，是重構戰略
在存量市場，進行了戰略性創新，這叫重構戰略。很多成功的企業就是走了重構戰略這條路。重構也分兩類：一類是延伸重構，沿著原有的優勢進行延伸，最具代表性的企業就是小米生態鏈企業，小米從手機起家，用“平臺+生態鏈企業”賦能手機周邊，再到生活周邊的新國貨，再到AI人工智能的大生態圈；一類是換道重構，通過新技術或新模式，對原有產品、商業邏輯等進行重新定義。比如樂視電視，樂視現在隨著賈躍亭的跑路口碑撲街，但樂視電視是對電視進行了重新定義，其實已經不是電視了，是一個可互動的互聯網終端。比如，看電視劇中某位演員穿的衣服很好看，一點，品牌、價格就出來了，綁定支付和家庭地址，一下單，就送到了，變成一個家庭視頻電商。如果把這個做透，樂視就是個掌握數千萬家庭的推廣渠道和分銷渠道企業，而不是賣電視的傳統企業了。
我們用這個模型對應到家居企業，特別是定製家居企業，用這個模型就可以解讀定製家居的過去、現在與將來，定製家居30年的風雲可以在一張圖裡盡收眼底！
第一象限，是風口鷹戰略
這個象限對應到家居行業的“風口鷹”就是根植於AI人工智能、大數據的智能家居和能實現工廠化生產、現場幹法裝配式施工的裝配式家裝。這些都需要新技術的驅動，定製家居、家裝公司的頭部企業和房地產、跨界企業都在覬覦這個市場，並提前佈局，提前卡位，但雄鷹只是蓄勢，還沒有到雄鷹展翅的時候。
第二象限，是風口豬戰略
櫥櫃、衣櫃其實都是舶來品，以歐派、索菲亞為代表的定製家居頭部企業在過去的20年與最近的定製家居黃金10年，都是在這個象限取得了巨大的市場成功，跟風模仿跟進的眾多二三線全國定製家居品牌也掙得盆滿缽滿，皆大歡喜，都成了幸福的“豬”。
第三象限，是不對稱戰略
利用利基市場戰略的定製家居品牌，如實木定製的一眾品牌與不鏽鋼定製的以法迪奧為代表的一眾品牌，也在定製黃金10年裡，搶得了一杯羹。利用相對優勢戰略專注高端廚櫃的金牌廚櫃通過產品的匠心與差異化，在全屋定製市場上也掙得一席之地，併成功邁入定製上市公司頭部企業。筆者曾任執行副總裁的百得勝全屋定製，在現任董事長、執行總裁張健的高屋建瓴下，率先在行業聚焦專注環保定製家居，在眾多二三線品牌裡力拔頭籌一枝獨秀。一些區域定製品牌，深耕區域，利用定製家居服務半徑的瓶頸，與全國品牌強龍爭霸，也能通過自己地域的相對優勢活得滋潤。
第四象限，是重構戰略
在定製家居行業的“異類存在”的尚品宅配，以圓方軟件起家，天生的互聯網基因讓它與眾多定製家居企業走了一條不同的增長道路。通過在軟件上構築的技術與互聯網優勢進行了延伸重構，從原來的“三房兩廳全屋數碼定製”到現在的引領全屋定製行業風向標。
在2017年尚品宅配率先提出“HOMKOO整裝雲”，實現了從定製家居到整裝大家居的換道重構。在筆者所在三粒米教育公眾號裡有若干篇關於整裝的文章，都有對HOMKOO整裝雲的解讀，在這不在詳述，具體可看公號內歷史文章。
俗話說，條條大路通羅馬。在2019年新年開工之際，筆者用這個好用的增長模型對家居行業特別是定製家居行業進行了言簡意賅的總結，奉獻給家居行業每一位思考2019年新出路，每一位尋找2019年新增長的企業老闆、經銷商們，能更清楚自己的位置屬於增長模型的哪個象限，找到自己的2019增長新引擎，交出2019年滿意的市場答卷！
小調研：
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