導讀：11月18日，2018彼得·德魯克中國管理論壇在北京隆重召開。知名學者和企業家與600多位熱愛德魯克思想的“德友”們齊聚一堂，一起探討德魯克經典管理思想、面對新挑戰的應對方略、企業持續健康發展的關鍵路徑以及面向未來的組織發展與價值重構。

在論壇上，北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師為彼得·德魯克中國管理獎揭幕並發表“面對未來的組織發展邏輯和價值重構”為主題的精彩演講。

工作後讀了一本書，使我決定轉向管理。當我決定轉向管理的時候就必須找到一條路，能夠支撐我不斷在做管理研究時找到它的價值，我很幸運遇到了彼得·德魯克的一本書叫《卓有成效的管理者》。

這本書中有管理研究和實踐當中永遠指引我的最重要的幾項原則，比如說怎樣作為管理者貢獻價值，怎樣能夠真正懂得時間的意義，怎樣能夠把最重要的事情在重要的時刻呈現出來。

今天我想跟大家交流一下，在一個不確定的時代，面對未來，怎麼去理解組織的主要發展邏輯，組織價值重構的核心邏輯是什麼。

面向未來：認知組織環境

今天一個最難的話題就是我們怎麼認知組織環境，可能最近很多人聽到我不斷地在討論和回答這個問題。

其實最近我被問到最多的是宏觀環境，說中美關係怎麼樣？中國整個經濟發展怎麼樣？民營經濟發展會怎麼樣？

當熟人問我宏觀環境的時候，我就告訴他，宏觀環境有非常多的學者可以告訴你，我想講一點點微觀的環境。

對於我們做經營的人有一個最重要的要求就是：

從我自己認知的角度來講，今天我們認知的環境有很重要的兩個特點。出於《道德經》對我的影響，我覺得可以用《道德經》描繪今天的互聯網世界，第一個特徵就是個體自我獨立；第二個是萬物互聯一體。

今天比較特殊的一點就在於兩個元素的組合，而這兩個元素組合的特徵都是非常明確的。

以前我們在討論整個環境的時候，也許個體沒有那麼強，更多可能是去講整個組織的概念，但是今天會發現個體是非常強大的，而且是很獨立的。

我們不得不接受另外一件事情就是我們所有人都是萬物互聯。

曾經一個學生講故事說：在經濟學課程裡，有個考試題——芝加哥飄雪花對中國股市有什麼影響？

早年學生的回答很有意思，說沒有半毛錢關係，因為離得很遠。但今天芝加哥飄個雪花對中國股市一定是有影響，而且影響非常巨大。

所以萬物互聯今天已經變得非常生動，這是你要了解組織環境的第一個變化，你要接受。

第二個變化是什麼？我最近常常跟很多人去講一件事，在今天整個環境中，你光能分享還不夠，重要的是你能不能去做協同。

就像我們很多人熟讀德魯克的書，熟讀德魯克思想，幾乎大部分人都受德魯克思想的薰陶，就像我本人把他所有的著作都認真讀過。

在這個過程中我們可以分享特別多德魯克的思想，在整個德魯克的理論體系當中，你會發現，他其實很早就是一個研究生態與社會邏輯的學者。

這實際上就是一個非常開放和協同的邏輯，甚至在更大程度上你會理解他可能是個社會學家，或者是生態學家，而不僅僅以一個企業的單體看待管理。

你會看到他談管理的時候永遠都是放在大的社會環境之下，這就是能不能讓環境和管理真正做協同，而不僅僅去分享。

所以如果我們僅談德魯克，僅僅分享他的觀點和價值，而不能融合在你的協同體制當中，就很難看到它的價值。

今天非常多企業界的朋友，在各種場合做分享，可是他自己的企業反而不能開放的協同，那其實這樣就沒有意義，這是我談的第二個環境的特點。

第三個環境的特點是，聯接比擁有更重要。

每一個人都問我現在這樣一個動態環境到底怎樣做才有機會？其實我的回答都是非常簡單的，我說你就開放就好了。

包括我回到企業，帶一個農牧企業去轉型，很多人都說你的運氣是真好，再一次操盤，再一次轉型，再一次讓它恢復增長。我說的確是我運氣特別好。

但是第二輪迴到企業去做責任擔當時，和我第一次去做總裁擔當時相比，我對自己的要求完全不一樣。

新的要求就是能不能開放合作，如果我不斷能夠開放合作，其實就可以運用動態，運用迭代，運用我們講的優化，運用我沒有的能力，被更多人加持去擁有能力。這是我講的第三個特徵。

再看第四個。在第四個特徵當中，我們可能就需要特別地去了解今天是不是懂得什麼叫智能技術？是不是真正理解智能技術和我們之間是什麼關係？

我到海爾青島的工廠參觀時，其實是很驚訝。我講一個小現象，以前我經常下工廠，以前下工廠看到的看板都是顯示供應信息，比如說部件到了多少、庫存是多少、週轉是多少，週轉的效力是如何，時間如何，跟產線的關係如何。

但是這次我到海爾的工廠，看到海爾的看板我愣住了，看板上面全部是銷售信息，現在蘇寧賣場正在銷多少，我們在線多少，國美賣場正在銷多少，我們在線多少，這是我看到的一個變化。

那這種變化意味著什麼？意味著現在即使是大規模製造其實也能夠滿足定製化的需求。

大規模製造可以完成定製化產品的根本原因是什麼？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被機器替代。

去年我跟大家討論機器人概念時，我說我並不怕機器像人一樣思考，我唯一怕的是人像機器一樣思考。

這是今天我們的組織環境遇到的根本性變化，這些變化意味著我們對很多東西的管理和認知，尤其是組織管理的邏輯可能需要做一些調整了。

為什麼要去做調整？很大原因在於影響績效的因素變了，績效影響的因素實際上由內部移到了外部，這是一個非常非常大的變化。

在整個組織管理中，我們最需要解決的問題，其中一個就是如何取得績效。這一點也是我深受德魯克的影響。

在管理研究和管理實踐中，德魯克提供給我們所有人很重要的一個概念就是，必須用結果去評價。

從這個概念上來講，我們理解今天的組織績效，有一個很大的變化和挑戰就是，影響績效的因素從內部移到了外部。

在我不斷調研企業的過程中，他們跟我說，我成本做的比以前更好，內部競爭力更強，品質做得更好，核心優勢很明顯，為什麼在市場上還是輸掉了？

我就和他開玩笑說，因為有一個跨界的人，用和你不一樣的邏輯來做這件事情，當然你會輸掉。

所以影響你的一定不再是同行業的人，而是行業外的另外一個人。

他來做跟你完全不一樣的事情，而你一定會被調整掉。這其實就是組織績效的影響因素由內部移到了外部。

面向未來：組織核心命題的新內涵

既然從內部移到了外部，所有組織的核心命題其實是改變了。從2012年開始，我就不斷回答一個問題：組織變化到底是什麼？

很多人說陳老師為什麼你現在寫書的速度越來越快。坦白講不是我寫得越來越快，是這個世界變化得越來越快，新東西出現越來越快，過去簡單的理論實際上解釋不了新的問題。

所以從2012年開始，我開始寫面向互聯網的新的組織邏輯，這個新的組織邏輯中很重要的是什麼？就是核心命題變了，內涵變了。

這個內涵的變化是什麼？就是過去和今天組織管理當中四個重要的維度變了：個人和目標的維度；個人和組織的維度；組織和環境的維度；組織和變化的維度。

過去我們可以說，組織、目標大過組織管理中的另外四個維度，目標大過個人，組織大過個人，組織大過環境，組織大過變化，組織可以是封閉的。

可是今天最大的變化是什麼？組織目標必須涵蓋個人目標，個體變得很強大，更重要的是環境不確定，變化不可預測，這是根本性的變化。

這一變化就使得組織管理中核心要解決的四對關係，不再是之前我們主要討論的前兩對。過去我們主要討論組織內的個體，它怎麼為目標貢獻，它和組織的關係怎麼處理好。

今天我們所有人都在討論下面兩對目標，就是組織和環境、組織和變化的關係，這是一個很大的調整。

這些調整意味著什麼？意味著對於這四個命題，我們在傳統理論中的答案今天是要變化的。

組織管理原有四個命題的傳統答案是說個人必須為目標作貢獻，組織考慮集中的問題常常會忽略個體，更重要的是組織一定會關注在環境中對它持續生存的影響因素，同時讓自己具有彈性，讓它跟變化能夠協同。

這是解決組織管理核心命題的傳統答案，它已經十分確定。我們說的變化就使這四個問題的答案有了新的內涵。

這個新內涵是什麼？就是組織和個體之間不再是服從關係，而是共生關係。

第二點就是組織必須是外部導向，受德魯克的影響，我一直把這個作為重要的研究組織管理的邏輯，就是從外向內看。

第三個就是組織必須把內外部的邊界打開，這就意味著內涵變了。

為什麼內涵會變？除了前面講四個命題關係的調整之外，其實是我們應對的挑戰變了。

第一個就是今天發生的所有的事情，都得面向未來，不能回顧過去。

今天我們要頒發德魯克中國管理獎這個獎項，就是要以德魯克的創新精神和倡導實踐的精神，去推動能夠面向未來做事情。

以前我們可能會講，我用核心競爭力，我對產業的理解，我對行業的理解，對於未來就可以討論。但今天一定是從未來看現在，這是第一個變化。

第二個我們會看到三個同質化。

索羅斯說貨幣是沒有國家的。我自己在看德魯克的書籍時也找到了類似的一句話，那句話就是講，信息或者數據也是沒有國家的。

而今天更希望你懂得的一件事情是，用戶也是沒有國家的。

今天看雙11是一個巨大的數字，但它背後有多少個國家的人參與了，鮮為人知。這是一個很同質化的市場，金融、數據和用戶，跟我們以前講的市場的邏輯是不一樣的。

第三個變化是什麼？就是個體。

那這種變化的結果是什麼？你會發現組織的平臺屬性變了，以前我們講平臺組織，講權力和責任如何分？決策如何分？對於目標如何分配？這是之前組織的屬性。

在新的組織屬性上增加了四樣，平臺性、開放性、協同性、幸福感。

這種屬性改變要求我們必須有一種基於變化的思維邏輯，就是整個組織的邏輯要基於變化去思考。

這樣思考你就會發現，所有的東西都在變的，技術、員工市場在變，持續架構創造當中的資本客戶以及產品和服務都是要變的。

如果你沒有這樣的思維習慣，其實你是很難適應變化的，所以我講，組織整個思維的邏輯要變。

面向未來：組織管理的3個價值重構

當組織的思維邏輯變化了，我們要做整個組織管理的價值重構，我認為有三個價值重構是我們要做的。

1.組織是一個整體

第一個價值重構是我最近提出來的，必須整體去看組織。

為什麼？因為在整體的過程中，實際上需要我們怎樣把它變成是一個完整的邏輯來看。

比如你跟顧客的關係，你跟組織邊界的關係，你跟所有這些周邊構成要素之間的關係。其實整個組織是從線性和確定的走向非線性和不確定。

我們一定清楚知道柔性化是其中很重要的特點，當我們知道柔性化是很重要特點的時候，就會發現所有的組織其實是在一個無線連接的空間當中，這時就不能簡單的去談分而要談合。

不能談分而要談合時，所要做的事情其實是跟之前不太一樣的，當要做的事情跟之前不一樣時，我就提了一個概念，這個概念就是你要把它看成是個整體，只有把它看成是一個整體時，你才是真實貼近組織現實的。

我們做研究一定要解決一個問題，就是要真實的知道現實的組織長什麼樣子，今天的真實的現實就是組織是個整體。作為整體它要解決的問題是什麼？

有7個方面的問題需要大家去解決。解決這7個方面問題的關鍵在於，從顧客端開始，從顧客端去理解你怎樣尊崇這個信仰。

如果回看德魯克的著作，他會告訴你企業只有一個定義，這個定義就是創造顧客。

如果從組織的概念上講，你的起點也只有一個，這個起點不是因為你有能力，不是因為你有產品，而是因為你有顧客。

所以從起點的角度，要求你企業經營的信仰一定是為顧客創造價值。

我們怎麼去解決組織邊界問題，就要解決你跟顧客到底能不能在一起的問題。

怎麼解決成本問題，怎麼解決組織內部的問題，怎麼解決管理效率的問題，怎麼解決人跟組織的關係問題，最後怎麼解決組織跟外部效力協同的問題，你要從這個角度把整個組織架構做一個重構。

這個重構應該是一個整體的概念，這是第一個維度的價值重構。

2. 激活人的價值

第二個價值的維度，實際上要解決一個很重要的問題就是：怎麼去激活人的價值？這個在今天變得非常重要。

其實今天工作場景和人力資源的概念都是變化的，到底變什麼？其實就是在其中人之間的變化。

這是我做的一個課題，收集所有人在工作場景中的數據。

把所有這些數據記錄下來，你會發現，非常多的人希望有靈活的工作地點和工作時間，我們都希望有幸福感和自我實現，而不是安全感和穩定。

當工作場景和人力資源的需求改變時，管理的價值其實是變的，在於你能不能讓他流動，能不能給他提供價值的空間。

這是一個2016年20家明星互聯網公司人才遷徙圖表，可以看到人才遷徙是非常非常頻繁的。

如果我們不接受這個現實，而總是用傳統的邏輯來看，其實就會出問題了。

所以我告訴各位，

我對很多人講，今天組織管理最大的挑戰是，不僅僅實現目標還要讓人有益。

要讓人有益，就要解決兩件事情，一件事情就是解決效率，怎樣和真實的顧客以及企業在一起的問題。還有一件事情更有意思，怎麼解決人浮於事和虛假忙碌，這是你要做的。

在管理當中可能我們比以前多了一個挑戰，就是怎麼避免碎片化和虛假繁忙。

現在人都說太忙了，我有時候真的很緊張，大家問我說陳老師你的線上課程是不是可以碎片化，讓大家開車也能聽，走路也能聽。

我說你最好開車就認真開車，走路就認真走路，不要影響健康，我聽人家說開車在聽東西，我是嚇到的，你就安靜地開好了。

在今天我們更需要合適的時間做合適的事情，吃飯的時候吃飯，睡覺的時候睡覺，不要再去做別的事情。

我是一個堅決反對碎片化的人，也許不合時宜，但的的確確就是在創造價值時你需要對自己的專注有要求。

在組織管理中，需要大家能夠認知責任、認知權力、認知利益，怎麼樣去做這件事情，只有知道這件事情了才可以調整。

所以在工作場景中關鍵詞變了，以前可能是命令和權力，今天很重要的是給人成長，發揮創意，與時代同步，這是變了的。

在整個組織管理中有很重要的一件事情就是為員工賦能。他們老是問我，你的組織管理好還是不好，我說我不需要跟你討論我的制度、體系，我只要看一件事情，什麼樣的人留到裡面去。

如果你的賦能場景是低的，員工就會走的，他去找更強的平臺，如果你的賦能場景是高的，更強的人會來你這裡，我們看你整個組織管理的狀態，就是看賦能的場景。

在數字化生存時代，你應該為每個成員創造平臺與機會，這是第二個維度。

3. 打造共生型組織

第三個維度也是我最近發佈出來的，就是我們應該去做一個共生型組織。這個還在持續研究當中。

為什麼提了一個共生的定義，我想這個定義想了好多年。

從2012年起，我就一直在找，找賦能組織，找互聯組織，反正想了一堆，最終我終於理解，還是用一個我覺得可以接受的詞，叫共生。

共生是什麼？就是今天任何一個人都無法獨立做到完成顧客的價值，必須去構建一個價值網絡，構建這個價值網絡時，不能以自己為中心，必須跟別人是一個共生關係，如果以自己為中心，他就構不成價值網絡。這就是新型的，講未來組織計劃路徑我提出來的觀點。

這個共生組織的特徵是什麼？或者我們怎麼打造它？

我提出來四個最重要的境界，第一個是共生信仰；第二是顧客主義；第三是穿透；第四個是“無我”領導。

分別給大家簡單介紹一下，共生信仰是我受自然的啟發，自然界萬物萬世都在活著，而且都活得很好，這些萬物能存活的原因是什麼？就是因為它做到這三樣東西。

第一個是自我約束。

之所以要跟大家討論這件事情是因為，很多企業不知道它其實是需要約束的。第二就是你能不能夠真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生長。

如果回顧德魯克給大家的建議，要打造一個屬於你的經營的理論假設，那麼通過這三個問題，你就會很清楚知道，你的基本假設中，你的發現是什麼，起步是什麼。

如果我們不能很好理解這個部分，實際上是沒有辦法擁有企業的持續空間，這就是第一個叫共生信仰。

第二個我用了一個詞叫顧客主義。

今天所有的東西都在變，唯一可確定的來源，就是顧客和顧客的價值。

整個組織或系統能不能遵循顧客這個起點，就看我們所有人願不願意把自己迴歸到顧客。這是第二個能夠共生的組織需要打造的很重要的部分。

當然這裡有一個挑戰，今天的顧客越來越年輕，這是對我們所有人的挑戰。

聽過我的一個笑話的人知道，我跟90後學生聊天，90後學生竟然和我說，老師，我們已經瘋狂地老去了，然後充滿悲憫地望著我。我就很認真地回答說，沒問題，我正在逆生長，他就沒辦法了。

這是大家需要學習的一個部分，就是你能不能朝著年輕化的方向走，而不是告訴別人說，你的經驗有多少，橋走了多少，路多少。

不要講這個，而要講你朝年輕的方向走了有多少，這是第二個我們要注意的。

第三個能共生的就是技術

技術能夠打穿，能夠幫我們重構整個組織，這是我最近6年來感受最深的事情。

今天幾乎跟所有人談論任何問題時，我都會和他討論一件事情就是，你對技術的投入是如何做的，如何理解知識成為驅動力量和它所貢獻的價值。

我們沒有人能逃離技術框架去管理，這是我一定要討論的一個話題。

技術恰恰作為一種組織語言在幫助我們，也正因為它成為一種組織語言，所以形成的效率是我們沒有辦法想象的。

如果沒有技術不可能想象雙11不斷在創造我們稱之為奇蹟和神話的零售，這是你一定要知道的。

通過一個技術去穿透，是用了整個社會的大協同。這就是一個很典型的用技術去共生的現實，這是第三個概念。

第四個是共生對領導者的要求變了。

我對組織內部領導人提了一個要求，就是要改變領導角色，你必須能夠作為佈道者，在所有不確定中，指明確定的方向。

第二，你必須是個夢想家，能夠幫助組織和人實現富裕夢想，不斷創造，同時你還必須是個夥伴，要跟大家一起工作，這是對於一個組織體系內的領導的要求，今天我再給你更高的要求。

在座有非常多企業家和做企業管理的朋友，你還得有一個要求，就是要“無我”，要“利他”。必須跟別人組合在一起，才可以做得到。

我說過我深受《道德經》影響，在《道德經》中“無為”的概念不是不作為，而是能不能讓其他所有的人有為。

這才是真正的“無為”，就是你牽引陪伴、協同管理、協助賦能

所以在德魯克的所以文章中，在哈佛商業評論重印最多的那篇是德魯克講如何管理自己的。

我很期待，我們所有人能夠真正調整心性，調整我們自己內在的力量，就像德魯克持續引領管理的研究和價值一樣，不斷創新，真正讓管理卓有成效，我相信一定會有更多創造被呈現出來。

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