每個創始人無一不有一個讓企業成為行業第一品牌的偉大夢想。但真正能成為行業第一品牌的永遠只是少數企業。為什麼是少數的幾個品牌呢？每一個創始人光有初心和夢想還不行，需要有上下統一內外聯動左右一體的清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營。

行業第一品牌的頂層設計和底層運營

（錦坤創始人、國研中心研究員、上海市政府品牌專家委員）

在談行業第一品牌的頂層設計和底層運營之前，為什麼我們要著重突出“消費分級、品牌IP、渠道創新、量化營銷”這四個關鍵詞呢？

大家都在談消費升級，也有人認為是消費降低，但更核心的我們錦坤認為是消費分級，這是未來的消費趨勢，有的消費者願意買更貴的，如京東、寺庫等，但更普遍的是中價優質甚至低價優質的產品更受歡迎，比如拼多多、名創優品等。

在消費分級過程中，在用戶的搶奪大戰中，有一個關鍵指標是，品牌有沒有自己獨特的IP；如果消費者不清楚品牌的特徵，那麼品牌的獲客成本和運營成本就很高；品牌就很難長期穩健地活下去。華農兄弟形成了自己獨特的IP認知，快速崛起的程度和火爆程度超出很多企業的常規認知。

在行業快速裂變過程中，除了品牌、傳播做的好，你的渠道也很重要；你的用戶在哪裡買你的產品更方便、更便捷、更便宜，那品牌的渠道就應該鋪到哪。產品價值的創造很重要，但價值的傳遞更重要，因為對於消費者而言，所見即所得，得都得不到，更談何價值呢？

品牌在前端，但後端的運營同樣重要。以前數據不夠多、反饋不夠及時，企業的運營可能幹完才知道結果，這是最差的狀態；相對好一點的是，在乾的過程過程中能夠預估出結果；真正理想的狀態是，我們在準備幹之前，就能預判出結果，這就是我們錦坤一直在倡導的方向可預判、節奏可預控、時間可預期、目標可預收，即運營最終需要可量化。

在消費分級、品牌IP、渠道創新、量化營銷的新四大背景下，要想成為行業第一品牌，就必須得有上下統一內外聯動左右一體的清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營。品牌頂層設計到底如何做，營銷底層運營又該如何落地呢？

怎麼理解品牌及模式？

提到品牌，大家可能首先想到的是企業品牌。

我們先來看看城市品牌的相關案例和實踐。

北京城、上海灘、廣州市、深圳灣，這是中國城市品牌運作得最好的城市之一，但後綴是不一樣的，“城”、“灘”、“市”、“灣”，與此對應的動作也是不一樣的，攻城、搶灘和入市及遛灣。這是不同城市底蘊和城市認知形成的不同的城市品牌，以及品牌建設的動作和運營要求。

我們最近對蘇北的鹽城有過頻繁接觸和服務。接觸後我們也很意外，鹽城發展很快，早已不是當年的蘇北小城，2017年GDP達到5050億，和溫州、紹興在同一水準，但城市品牌的知名度遠遠比不上其他兩個城市。

為什麼會有這樣的反差？

因為鹽城本身的城市品牌不夠響，其次鹽城的企業品牌很少有走出鹽城的。比如深圳、寧波對本地企業的命名都有要求，企業命名只能加“深圳”和“寧波”，而不能隨意加其他區域地名，所以杉杉、方太、雅戈爾的企業命名裡面都有寧波，深圳的企業命名裡面也很少有加廣東的。這背後其實就是城市品牌與企業品牌的分合聯動邏輯。

這說明，不同的品牌有不同的運營模式，沒有一個模式能夠通吃，就像每一個城市都會形成自己的城市品牌文化，各放異彩。

再來看食品行業的一個案例，“六個核桃”是我們都耳熟能詳的一個品牌，最高峰賣到百億，後來就形成了飲料行業的一個現象：出現了很多“仿造品”，比如“七個核桃”、“八個核桃”、“九個核桃”、“十個核桃”等，甚至還有“全是核桃”等等，這些產品都是搭順風車，但在各自的區域市場也能賣幾個億。

這說明，同一個模式也能用不同的品牌來做，也可以做出一定的市場。

我們再來看影視領域的一個傳奇，《射鵰英雄傳》被翻拍了出了8個版本，很多人沒有意識到會有這麼多的版本，原因在於真正能夠被大家所記住的就那一兩個版本。

這說明，同一品牌，也可以用不同的模式來做，結果也會截然不同。

那麼，從不同的城市品牌、不同的食品品牌、不同的影視品牌等領域中各不相同的品牌模式，我們能否總結出，到底什麼是品牌以及品牌的運營和建設模式呢？

結合錦坤近十年輔導和服務了500多家一二線品牌、160多家上市公司、120多個行業第一品牌以及50多家城市品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認為：

第一，品牌就是讓消費者購買某種東西和服務時變得更加容易和更持續，讓消費變得不用思考；

第二，品牌是具有長期生命力和商業價值的一套認識、認知和認可系統；

第三，形象傳遞信息、產品建立信任、服務塑造信心、IP形成信仰的“四信”模式是品牌打造的四個階段和四重境界。信息、信任、信心、信仰是在品牌不同階段要達到的目標，而且相應的動作也是不一樣的。我們國內的品牌基本還沒到第四階段，很多品牌甚至連第一階段沒有做好。

簡單地說，品牌就是一套認識、認知和認可系統，需要通過形象傳遞信息、產品建立信任、服務塑造信心、IP形成信仰才能讓消費者購買和消費時變得更容易和更持續。否

究竟什麼是品牌頂層設計？

經常會有企業家和我們說，自己企業低調不做品牌。

但實際上，我們會發現，往往說這些話的企業壓根兒就沒有高調過，也高調不起來。如果都不能高調，也高調不起來，何來自己主動低調一說呢？

當然，也有企業家說自己是做工業品的，不需要做品牌。

但這更是錯誤的，往往工業品才更需做品牌。西門子是全球最大的工業品廠家之一，華也是工業品起家，它們都在不遺餘力地做品牌，還有讓全國奶製品企業和飲料企業為自己打工的利樂同樣在做品牌。

那我們還有什麼理由不去做品牌呢？

而且，比這個更難的是，您如何才能做好品牌？

從我們服務過的企業經驗來看，企業如果在十年內能夠不走錯路，那麼企業就很容易能夠達到10億規模級；如果再少走彎路地幹十年，可以達到百億規模；如果再不走回頭路地再幹十年，則可以達到千億級別。

這就是中國改革開放40年帶給中國企業的紅利和機遇。

不同的是，改革開放的前40年，企業可以魯莽發展、野蠻生長，趟出一條路。

那麼在發展需要新動能的當下，企業的發展更需要精準設計，才能讓方向可預判、節奏可預控、時間可預期、目標可預收。

2008年初，我們在給中國縣域經濟第一市晉江市委中心做報告時，我們提出一個問題，李寧、美邦、海瀾之家、安踏哪個品牌會先突破100億、200億、500億？當時這四個品牌的營業額都在40-60億上下，相互爭鋒，其中安踏和海瀾之家規模較李寧和美邦還小一些。

10年後，這個答案就已經清晰。

2018年，當年最小的兩家、我們錦坤輔導和服務的安踏和海瀾之家已經都要突破200億，而李寧基本是原地踏步，美邦甚至還在倒退。這其中的邏輯在哪裡？

我們進一步把維度放大，來對比一下中醫藥健康領域。

可以看到，片仔癀、東阿阿膠、雲南白藥在這16年間都獲得了長足發展，但同時差距也在顯著拉大。雲南白藥發展最快，穩坐第一品牌；片仔癀不聲不響，但品牌溢價卻是最高；東阿阿膠已遠遠被雲南白藥甩在身後，而且市值也遠低於營收不及自己的片仔癀。

是什麼導致三大品牌在16年間形成巨大差異？我們錦坤對三大品牌在文化推廣、產品、渠道等方面也進行了覆盤梳理。

應該說，三大品牌在品牌運營上各有側重，片仔癀更著力產品，所以一貫低調；而東阿阿膠更注重文化和營銷，從博物館到冬至節，廣告也一直鋪天蓋地；而云南白藥更聚力營銷和渠道。

從服裝行業和中醫藥健康行業的這兩個行業品牌變遷我們可以看到品牌在頂層設計上的一些關鍵要素：

第一， 抓住轉折點，包括行業的轉折點、技術的轉折點、渠道的轉折點。能抓住這些轉折點就可以快速崛起，抓不住很可能就會暫時落後；華為贏在了產品技術的轉折點，而OPPO、VIVO贏在了線上線下渠道的轉折點。

第二， 比轉折點更重要的是分叉點。在行業上形成分叉的時候，企業能不能很快預估到。比如很多人喜歡研究二戰，二戰的分叉點是什麼？斯大林格勒保衛戰、中途島海戰、阿拉曼戰役、莫斯科保衛戰這些都是二戰的轉折點，馬耳他戰役才是二戰的分岔點。馬耳他正處在地中海的心臟，是通往北非的海上運輸的鎖喉，形象地比喻，馬耳他就像是通往北非的大動脈上的閘門，開則暢通關則斷絕，因此馬耳他的得失，直接影響了北非戰場的勝敗。

第三， 不管是轉折點還是分叉點，最終還是要為增長點服務。很多企業天天在喊擁抱互聯網、擁抱大數據，但卻沒有搞清楚最基本的增長點從哪裡來、增長是否可持續。

那企業的增長點到底是從哪裡來呢？

對於個億級企業，增長點的核心在於產品。只有把產品在同等質量上做的比別人價格低或者同等價格下質量比別人好，企業才具備增長的潛力。如果產品關沒做好，其他的動作越多就越快倒下。再往上走，核心增長點就變成了渠道、品類、平臺和生態。

相對應的，每一個層級和量級都有相應的動作，把點打透、以線拉通、用面成型、多面定體、空賦能點；同時還要把握住時機的早晚、結構的多少、順序的先後、節奏的快慢、力度的大小。

把握不好時機，要麼是從先驅變先烈，要麼是跟不上市場變化；

把握不好結構，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點子上；

把握不好順序，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發力，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”，後面加“0”才有意義，否則就是盲目發力；

把握不好節奏，就會錯誤估計形勢，該慢時快死了，該快時慢死了，錯失戰機或自尋死路；

把握不好力度，就會錯失企業在行業應有中的地位和消費者者心智中的認知，錯過行業的發展的進程，甚至斷檔，被排除在外。

所以，頂層設計到底幹什麼？

首先，上下要統一思想路線

其次，內外要統一聲音和形象。洋河採用藍色戰略的時候也存在不同的聲音，認為白酒行業就沒有用藍色的，一般就是黃紅色和透明色。洋河就堅持一片藍，戰略藍、產品藍、渠道藍、門頭藍、瓶身藍、廣告藍、包裝藍、系列藍……一藍到底，形成獨特的品牌形象識別。企業如果在品牌形象和聲音上打不成共識，反覆變動，就遑論讓消費者能夠記住品牌了。

最後，左右要統一評判標準。如果企業沒有統一的評判標準，對錯的認定標準都不一致，賞罰不明，那怎麼能夠打持久戰、常打勝仗？

行業第一品牌的密碼在哪？

有了品牌頂層設計，只是第一步。

企業要想成為行業第一品牌，還有大量的工作要做。

結合錦坤近十年輔導和服務了500多家一二線品牌、160多家上市公司、120多個行業第一品牌以及50多家城市品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認為還有本質可挖、有規律可尋、有密碼可用。

1、行業第一品牌，到底如何創新？

在防輻射服行業之前有個第一品牌叫做添香防輻射服，現在慢慢的看不到了，因為被十月媽咪後來居上。十月媽咪為什麼能夠顛覆到第一品牌呢？

因為十月媽咪創新了防輻射服的新品類，將“防輻射服”改成了“孕婦裝”。這背後的差別在於，防輻射服聽著就容易讓孕婦形成高危的聯想，能少穿就少穿，而且顏色單一；十月媽咪推出孕婦裝後，不僅不會形成不好的聯想，而且客單價提高了，孕婦的穿戴場景也不會產生限制，最後還覆蓋不同層次的人群，包括辣媽、萌媽、貴媽等等。

後來十月媽咪看到孕婦裝反饋很好，就想順勢延伸到做女裝，企業內部認為這個事情可幹，幹了一年發現女裝的打法完全不一樣，虧了不少錢。後來十月媽咪再去做孕婦化妝品和智能硬件都很成功，那為什麼做女裝不成功，而去做孕婦化妝品和智能硬件很成功，這背後的邏輯又是什麼？

以前企業想的都是去做橫向產品延伸，但現在不可行，商業邏輯發生了改變。以前企業做的是品類垂直，現在企業要做的是人群垂直，人群是相通的。

還有個我們輔導和服務過的品牌叫芙兒優，做中高端嬰兒床的。後來為了業績增長需求，延展了母嬰用品代理、母嬰用品平臺以及自主母嬰單車品牌等，均做得不太成功。後來將從嬰兒床改成嬰兒房，單客一下子就上去了，顧客生命週期也拉長了。之前一個床就幾千塊，但做整個房間的話客單價上升到幾萬塊。原有的存量用戶轉化率一下子就達到了30%多。業績增長瓶頸一下子就突破了。這又是什麼邏輯呢？

通過這些個案，我們在想，品牌在打造過程中有沒有路徑和軌跡可循？就是說，品牌要想創新成為行業第一品牌，到底該創新什麼？從錦坤近十年輔導和服務了120多個行業第一品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認為：

第一， 從大的方面來講，當品牌想要引領行業發展的時候，企業要思考，怎麼去重塑新產業。現在行業在不斷被跨界、賦能，如果不能主動去重塑新產業，那就只能被新產業顛覆。

第二， 產品上定義新的品類和洞察新的需求，更好地去滿足和貼近消費者；就像十月媽咪一樣重新定義防輻射服這樣的品類。

第三， 渠道上鍊接新的人群。有一個賣帳篷的品牌叫牧高迪，賣帳篷的時候發現，帳篷不是核心，很多消費者買了帳篷就放在家裡也不用，真正核心的是“帳篷家”的戶外生活；所以與其不停地向客戶銷售帳篷，還不如找精準客戶推“帳篷家”的生活理念，鏈接家庭用戶。

第四， 溝通上形成新差異，互動式、體驗式成為溝通方式的新主流，塑造口碑經濟。

第五， 模式上加強新的盈利點，像芙兒優一樣找準新的新增長點，提升客單額和轉化率。

品牌打造過程中能抓住新產業、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式這六新關鍵詞，品牌的打造就可以事半功倍。

同樣，這六新也是有落地的邏輯的。

2、六新下的四層需求、五維特性、六點營銷

曾有企業家放言，要在全國開1百萬家餐廳，業界都認為不可能，結果他用十年開了3萬家小餐廳，後面還要複製出更多的餐廳。

我們一般認為開一家餐廳有一套複雜的體系流程，很多資本雄厚的集團進入餐飲行業也要脫一層皮，還不一定搞得成。

但博多控股開起餐廳就變得很容易，現在已經有奇異鳥、蜜菓、HEY JUICE茶桔便、遇見奶牛、九龍巴士、甘茶度、雞光寶盒等十餘個茶飲和餐飲品牌，其中蜜菓有3000多家門店，奶茶博士有1300多家門店，全年營收近30億。

那博多是怎麼做的呢？

就是通過全產業鏈的方式打通上下游來做輕餐、輕飲，博多控股變成一個大的平臺，孵化出覆蓋全國的眾多餐飲小品牌，中間加上博多工貿在上有提供的原材料和運營體系。同時博多內部推出“創始人計劃”，尋找“品牌有特色、創始人有老闆基因、認可博多文化和發展思路、接受博多控股”的小創始人複製出100個小博多，就可以完成在全球開100萬家小店的目標。博多平臺輸出的就是運營經驗、招商資源、策劃設計和企業文化，進行管理和運營賦能。

在餐飲行業這樣的新模式、新業態、新品牌不是孤例，大量品牌在冒出來。比如宋記名揚天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串為代表的小爆品，楊國富麻辣燙為代表的大單品，用毛肚卡位重慶火鍋的巴奴火鍋為代表的細品類，我們錦坤輔導和服務的用三椒鍋底佔位重慶老火鍋的麻十七火鍋為代表的新品類，付小姐在成都、南京大排檔為代表的城市文化品牌，我們錦坤輔導和服務的用麻辣小吃扛住鎖住深夜食堂的紅料理為代表的新消費場景，主打油條、豆漿、燒餅的桃園眷村為代表的獨特理念，“太二是一種態度”的太二酸菜魚為代表的IP網紅品牌。

所以第一品牌在做“六新創新”的時候要把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創新點和差異點，否則就容易出師未捷身先死。

什麼是四層需求呢？

孔子講，“己所不欲，勿施於人”，對於品牌而言，這是最低層次的需求，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費者；第三層需求是“己所欲，施於人”，這時候企業的產品至少是能讓企業自己內部可以接受；第二層需求是“人所不欲，勿施於人”，企業自己可能喜歡了，但是客戶不喜歡、不想要的東西還是不能賣給消費者；最高層次的需求就是“人所欲，施於人”，達到客戶需求和品牌供給的匹配，不能停留在企業的自high，覺得自己的產品可以改變世界，但連客戶都感動不了，自然就難以在市場上有好的表現了。

如何能讓品牌成為“人所欲，施於人”，而且能感動客戶的品牌和產品呢？這就要用剛需、好用、高頻、量大、強黏這產品的五維特性來對產品進行衡量，去滿足消費者痛點、癢點、興奮點、疑點、憂點、抗拒點這六個“所欲”點和“不欲”點。

所以我們常說企業家首先得是公司的首席產品經理，這個首席產品經理並不是要企業家自己去研發產品，而是要天天思考如何把產品和用戶對接上，怎麼把研發部門和營銷、銷售部門打通，這個才是首席產品經理的工作。

把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創新點和差異點，實現第一品牌的“六新創新”。但如何從產品和用戶的角度去衡量用什麼樣的產品滿足客戶什麼樣的需求，並且快速有效實現區域和渠道覆蓋，讓產品暢銷、長銷、高價銷和高利銷，則需要清晰的品牌頂層設計和高效的營銷底層運營。

品牌頂層設計，需要“四四四”

錦坤認為首先在品牌頂層設計上要想清楚“四麼”，即戰略上做到“四one”,品牌上做到“四品”，傳播上做到“四信”。

品牌頂層設計上的“四麼”就是解決品牌賣什麼、說什麼、怎麼說、怎麼賣。

賣什麼是解決到底賣什麼產品的問題，說什麼是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題，怎麼說是解決傳播點和傳播方式的問題，怎麼賣是解決售賣渠道和售賣區域的問題。很多企業沒有想清楚這四點的關係或者只想清楚了一點就開始幹，我們把這個稱為散點試錯。

在定位過程中有一個四one的概念，Frst one、only one、No. one、noone。一般來說，小企業很難去和大企業抗衡，那品牌怎麼找到一個細分市場切進去，能否成為細分市場、產品、人群的首創者；做不了首創的時候，，但慢慢把握天、地、人的變化，做到第一的位置，成為No. one；前兩者都做不了，就做細分差異，成為唯一。Frst one的核心在於創新，取決於企業能否在商業模式、產品、渠道三點上創新；Only one的核心在於細分，需要在天、地、人三點上把握。天就是考慮時機和屬性，地是考慮區域的選擇，人更多是考慮人群選擇。No. one就是企業在前期做強之後必須面臨的一個問題，如何去做大，如何在業務的聚焦和產業的混合上形成最後的佔位。

比如我們錦坤輔導服務的莆田南少林就做到了四one中的only one。北少林大家都很熟悉，嵩山北少林寺為大家所熟知，但南少林不僅名氣不夠響，而且泉州、莆田、福清三地都在做南少林的品牌化，更加干擾和混淆了品牌的傳播。我們在給莆田南少林服務的時候就提出了“海絲禪武，南拳祖庭”，卡位住“禪武”和“南拳”，將南少林的文化卡位到根子上，讓大家更容易接受和認可。伴隨著我們輔導和服務的莆田開始力推“世界佛教論壇”和“世界媽祖論壇”以及湄州島國際健康城，莆田南少林已成為南少林的唯一正宗IP了。

品牌既是符號，也是語言，所以要形成品牌語言上下、內外、前後的統一化和一致化。在企業命名和品牌命名上，要在商號、品牌名稱、產品、廣告語上形成了“四品合一”，即進入了自傳播的模式，將大大降低消費者的理解成本，進而提升傳播、記憶的效率。

很多企業沒有四品合一的意識，知名的電商企業京東，在域名的使用上一波三折，從最初的域名到花上億元巨資買下jd.com的教訓足以讓我們看到品牌四品合一的重要性。

無獨有偶，京東並非互聯網領域唯一一家花巨資購買域名的企業，小米、窩窩、唯品會、新浪微博都有過這樣的經歷。

在品牌傳播問題上，要依次做到“四信”傳播，即信息傳播、信任傳播、信心傳播和信仰傳播，只有當一個產品從被人知曉，到與用戶建立信任關係，最後讓產品成為用戶心中的信仰，才算是真正獲得了成功。錦坤的“四信”方法論告訴我們：信息初步建立產品形象，形成品牌識別和品牌差異；信任建立的是產品品牌，形成產品價值和產品功能點；信心建立品牌服務，形成品牌實力和品牌公信力；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌價值觀。

真正能夠形象品牌信仰的品牌少之又少，蘋果手機算一個，國內目前應該說還沒有，能夠建立起信心維度的品牌實力和公信力的已然很厲害。我們錦坤在輔導服務黃金葉香菸的時候，提出“黃河厚載、金葉天成”，融合了“黃金葉”和黃河及中華文化，大氣磅礴，真正打出了黃金葉的品牌文化和品牌實力。

無論是四麼、四one、四品還是四信，都是落在品牌的頂層設計上。那麼在營銷底層落地上，品牌又該怎麼去做呢？

營銷底層運營，必須“四五六”

我們錦坤在給蘇泊爾服務的時候就提出“每天每店多賣一口鍋”工程，看似簡單，實則很有效，但幫助蘇泊爾實現從20億到60億規模的跨越。這背後其實是有四客體系在支撐。

四客是一個以消費者生命週期為線索的縱向、動態的概念，將客戶生命週期劃分為“拉-殺-留-轉”四個階段，在每一個階段，門店運營的關鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同。拉客階段強調進店率，怎麼讓客戶接觸我們的產品，解決流量的問題；殺客階段強調成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；留客階段強調滿意度，需要建立起靈活和以數據支撐的會員體系；轉客階段強調轉介率，塑造口碑經濟，能夠讓消費者為我們自傳播和強背書。

我們企業很容易想到和做到的就是終端管理，但其實營銷的管理遠不是點狀的管理，而是一條從廠商到消費者、從內部到外部的鏈狀管理，需要做好內部人關、經銷合作關、渠道鋪貨關、終端推廣關、消費者關等五關管理。只有做好每一關的管理，協調好內部人關、打通經銷和渠道關、營造好終端推廣關，貼近消費者關，才能暢銷長銷高價銷。

而圍繞終端，我們錦坤認為需要做好規劃力、產品力、形象力、服務力、推介力和管理力的六力體系工作。六力是一個相對靜止的、橫向的概念體系。它是從門店從市場發展規劃到門店選址、供應商篩選模型到門店的形象、管理和服務操作甚至話術規範的統稱。比如規劃力是對終端門店的整體規劃，包括市場佈局、商圈及單店選擇等，比如是選社區店、還是商場店，或者是中心店，開體驗店，還是大店，還是小店；而產品力則關注產品，打造系統的產品賣點、產品組合，最大化引導消費者進行消費、下單，提升單額；形象則是營造店內外的消費者體驗氛圍，強化互動式體驗和消費場景等等。

基於六力體系，我們錦坤給羅萊家紡提出了快開店、多開店、開大店、開好店的“四店”營銷模式，幫助羅萊形成了特色的大城市開多店、小城市開大店、百貨快開店、專賣多開店、直營開大店開好店、加盟快開店多開店的複合型連鎖運營模式,一舉奠定了羅萊的家紡業江湖地位。

六力五關四客是一個有機關聯的整體，做好六力才能有效實現四客五關當中每個關鍵指標的提升，進而達到整體效益的成倍增長，而六力的梳理與構建，需要在四客的思考維度下和五關的執行體系下進行，以客流量、進店率、客單額、客毛率等關鍵指標為指導，解決品牌運營上的單點盈利和多點複製難題。

綜上，企業要從新產業、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式出發去做好“人所欲，施於人”，把握住用戶的痛點、癢點、興奮點疑點、憂點、抗拒點，解決好品牌賣什麼、說什麼、怎麼說、怎麼做四個關鍵問題，找到自己品牌的首創first one，或者是創新No.one，再或者是差異化的only one，由此形成了自己在某個細分行業的品牌頂層設計。

有了品牌頂層設計，還需要營銷底層運營。否則再好的戰略都只能是懸空。因此，如何在落地上做好拉客、殺客、留客、轉客等四客體系，打通內部人關、經銷合作關、渠道鋪貨關、終端推廣關、消費者關等五關，實現從0到1的樣板的突破，再結合網點力、產品力、形象力、服務力、推介力、管理力等六力模型，再實現從1到10的飛躍，那企業就離行業第一品牌不遠了，假以時日，不走錯路、不走彎路、不走回頭路地從10到100再到1000，屆時企業就已經是行業第一品牌了。

只有這樣，才能真正實現頂層設計、樣板打造和渠道複製的三步跨越，也才可以在快速變化的商業環境中把握住潮水的流向，才能夠屹立潮頭並引領行業大發展。

（本文根據石章強在新華社中國名牌主辦的“中國名牌行業峰會”上的主旨演講《行業第一品牌的頂層設計和底層運營》由胡奧同學整理而成，原文刊登於《中國名牌》2019年第2期封面專題文章，有刪節。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、中國名牌智庫研究員、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務機構。）

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關鍵字: 文化 設計 紹興