菁財導讀
一個行業新舊力量的交鋒總是充滿戲劇性，尤其是資本和目光高度聚集的零售業。
在2018年8月9日的盒馬供應商夥伴大會上，盒馬CEO侯毅對傳統零售業火力全開：“中國零售業比全世界落後10年以上，全世界最先進的零售業到了中國以後，講的好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。這些零售業到了中國以後只會出售櫃檯，把所有的責任、風險轉嫁給供應商，把價格提高，讓消費者買不到更具有性價比的商品，所以中國的外資零售業正在全面地退出中國市場。”
實際上在傳統零售業，品牌搶佔更多的與消費者接觸的機會，便能擁有更大的市場份額。“渠道為王，終端致勝”被奉為圭臬，而在崇拜流量的新零售人眼中，這成了又一個值得重新思考的“革命點”。
屈臣氏定能體會個中滋味。
作者 | 李曌
來源 | 菁財資本（ID：jcziben）
本文約3800字，建議閱讀時長5min
創建於1828年的屈臣氏集團隸屬於李嘉誠的長江和記，共經營13個零售品牌，在全球24個市場擁有超過14000家店鋪，經營範圍涉及美容個護、保健、食品、酒類以及消費電子電器產品。
把時間倒回五年前，屈臣氏幾乎佔據每個購物中心的入口位，藍綠色的標誌活潑醒目，來自世界各地的產品琳琅滿目。只要是熱愛時尚的女性，無論有沒有明確需求，都抵擋不住進店一逛。
彼時的屈臣氏是美容零售的翹楚，在2015年以前，屈臣氏中國的業績增速幾乎每年都是2位數。然而時過境遷，經歷百年起伏的屈臣氏卻從2015年開始陷入瓶頸。
屈臣氏的業績下滑其實是一個典型的“煮青蛙”故事——每一條為它贏得當年成功的護城河，在不良的路徑依賴下，被灌進了溫水，乍覺舒適，其實不斷升溫，最終變成了將其鎖死的困局。
01：線下急速擴張>忽略線上渠道
業績下滑最直接的後果是CEO羅敬仁於2017年7月的離任。這位CEO的運營策略是快速擴張，在其執掌屈臣氏中國的10年裡，屈臣氏在大陸的門店數量翻了10倍。但隨之而來的是運營成本的急劇升高，尤其在2016年，同店營收的降幅是2015年的兩倍之多。
眾所周知，電商和海淘經濟在這十年內迅猛發展，來勢洶洶如潮水，快消品無一不被席捲其中。無論是營銷方式，還是產品品類、價格折扣，電商都遠勝門店，唯獨在“即看即買即得”上，電商落了下乘。但屈臣氏所在的美容個護領域不同於餐飲業，消費者對延遲滿足的容忍程度更高，甚至產生了一種新的快樂——拆快遞。
02：依靠低價一家獨大>群雄並起淪為低質
十年前的屈臣氏一枝獨秀，雖然從規模上而言至今也沒有直接挑戰者，但美妝個護在中國市場強大的吸金能力還是吸引了不少競爭對手。
屈臣氏定位中低端，無論是更矮的貨架、“發現式陳列”方式，還是動輒“滿減、買贈、換購”的促銷活動，都表明了其目標客戶主要是以學生和白領為主的年輕女性——最易受感染，也是最喜新厭舊的消費群體。
這裡有一個有趣的市場觀察：很大一部分中國新生代女性消費者，在美容產品的轉換上並不存在“過渡期”。一般而言，消費者行為選擇會隨著經濟實力的提升由低端逐漸走向高端，比如對於服飾的選擇，從簡單雜牌到Zara等快時尚品牌，隨之到JNBY等中上潮流品牌，再到Gucci一類的高端品牌，最後到Valentio高訂。
而千禧一代在美容產品的消費上似乎並不遵守這個路徑。她們也許在初高中用的還是美加淨、妮維雅，但到了大學，不少人便直接啟用了SKII、IPISA這樣的“貴婦品牌”了。可見顏值如此重要、KOL的影響力如此巨大，哪怕代價是在其他方面的開支削減，她們也願意大力“投資保養”。如此一來，屈臣氏所代理的水之蔻、里美等平價護膚品便失去了“用武之地”，
更糟糕的是很容易被視為低質低價的“開架貨”。此時，絲芙蘭憑藉百餘個高端國際品牌趁機殺入“她經濟”賽道，既有雅詩蘭黛、YSL、蘭蔻、迪奧等老派貴族，又有歐瓏、Eisenberg、馥綠德雅等小眾新貴，還有M.A.C和Urban Decay等口碑自有品牌，同時對Sunday Riley等多個品牌擁有獨家銷售權。在門店設計方面，也更為時尚奪目，儘管門店數只有300家左右，遠遠落後於屈臣氏，熱度卻絲毫不弱。
而對於屈臣氏一向引以為豪的進口化妝品，主打藥妝錯位競爭的品牌分去了大半江山。儘管監管部門沒有明確規定，消費者卻對藥妝已有概念認知：成分精簡、安全、不添加防腐劑等，適用於包括敏感肌膚在內的各種肌膚類型。
注：2019年1月國家藥監局發佈公告，依據我國現行《化妝品衛生監督條例》中第十二條、第十四條規定，化妝品標籤、小包裝或者說明書上不得注有適應症，不得宣傳療效，不得使用醫療術語，廣告宣傳中不得宣傳醫療作用。對於以化妝品名義註冊或備案的產品，宣稱"藥妝"、"醫學護膚品"等"藥妝品"概念的，屬於違法行為。
相比全品類雜貨鋪屈臣氏，萬寧這個亞洲大型零售集團牛奶公司(Dairyfarm)旗下的連鎖品牌在“健康”方面更加專注，保健品、藥品等商品在萬寧店鋪中佔比達到30%，店內還配有藥劑師等，在感觀上顯得更專業。
至於剩下的平價產品，屈臣氏對陣的是近年快速崛起的名創優品。同樣是做自有品牌的，名創優品直接在包裝上仿照大牌，價格卻更為低廉。
除此之外，還有從線上走到線下的美妝心得、本土品牌嬌蘭佳人等，屈臣氏面對的是一場曠日持久的圍攻。
03：標準化的殷勤導購>令人倍感壓力的服務
導購又稱BA，負責引導消費者選擇適合自己的商品。在互聯網電商普及前，他們不僅是售貨員，更是消費者的啟蒙者，既要完成基礎市場教育，又要向消費者介紹新的理念和產品。快速消費品的購買決策，一般都比較隨意和感性。這個時候，產品在貨架上的擺放位置、包裝顏色、有沒有優惠促銷等等，都是很重要的決定因素，這也是屈臣氏最擅長的東西。
但如今的消費者擁有更多的信息渠道，她們會在進店前做好功課，對自己的膚質及適合產品的搭配早就瞭如指掌，需求目的性很強，充其量只需要BA指出貨品位置。但屈臣氏採用的仍是貼身推薦的推銷方式，用一堆標準化的話術“套”每個消費者，以往用於“幫助消費者更瞭解自己”的判斷，如“您的皮膚出油多”，如今卻讓消費者感覺在被評判……網絡上諸多關於屈臣氏導購的差評，則反映出這一元素已經成為消費者拒絕屈臣氏的重要因素。
04：強勢毛利要求、末位淘汰、強調自有品牌＞零供關係緊張，消費者不買賬
仔細看屈臣氏的財報，菁財資本發現其毛利率一直居高不下，哪怕是在單店營收下降的情況下，其毛利也維持在20%的水平。
這是屈臣氏多年耕耘的結果。
屈臣氏要求高達30%的前臺毛利率，護膚品甚至達到40%，超市通路的一般在10%，後臺毛利如進場費也比後者高出一倍。在這樣的情況下，品牌方很難盈利，選擇屈臣氏更多的是看中連鎖規模化的優勢，將之作為一種營銷手段，以增大曝光率和知名度，也可以作為與其他渠道談判的對標籌碼。
不僅如此，屈臣氏一方面對品牌實施末位淘汰制，迫使品牌方不得不多派遣導購；另一方面，將最佳的展示位留給自有品牌，對於同款商品給出更大折扣力度與供應商產品直接競爭，甚至還要求品牌方的BA揹負自有品牌的銷售指標……面對如此壓制，願意屈就的常常是些知名度低、低成本、高毛利的國產品牌，注重長期良性發展的品牌則可能放棄了這條路。
相應的，屈臣氏店內的國產品牌比例增大，而其自有品牌的品質又不過硬，消費者要麼根本不會買，要麼在被“忽悠”使用了一次後徹底反感。
05：如何脫困
那麼屈臣氏的問題很清晰了：品牌老化，權威消解；營銷方式過時，服務理念滯後；盲目擴張，運營失調（如知乎上，有消費者抱怨同一地區屈臣氏門店對商品標價不一）。更簡潔的說法是，消費市場正在走向年輕化和個性化，屈臣氏卻跟不上變化。
若只看它的開店速度和毛利水平，也許你會誤以為它節奏自如。而深入後你才會明白，其實它長久地待在自己的舒適區，沒能推著邊界前進。
商業是動態的迭代過程，迭代能力是比商業模式更本質的東西。屈臣氏拿現有的靜態狀況去預估明天，拿當下的已有資源去假設明天，拿過去的經驗優勢去應對明天，當然會力不從心。
終於，屈臣氏開始行動了。
接任CEO職位的是曾經的COO高宏達，他延續了快速擴張的策略，但在門店形象上做出了升級（如今的屈臣氏已經是第八代店鋪），導購數量大大減少，選品上更加貼合市場。如主動與百雀羚合作，定製出三生花這個爆款；開發萵苣app，在淘寶上打通會員積分體系等。
截至2018年6月30日，屈臣氏中國共有3377家門店，收益總額123.53億港元，EBITDA(息稅折舊及攤銷前利潤）24.7億港元，業績有所改善但仍然不理想。其中，與百度合作的1小時送美妝外賣服務已經下線，天貓旗艦店也於2018年關閉。
但無論如何，屈臣氏仍然是目前中國國內最大的保健及美容產品零售連鎖店。而其毛細血管般深入大小城市的連鎖店、高度集權的控制力和議價力，究竟會將它引向泰坦尼克號般船大難調頭的絕境，還是能支撐著它度過艱難時期，開闢新航路？
凱度消費者指數（在中國隸屬於CTR）在2018年發佈的美妝市場趨勢報告表明，中國美妝市場增長勢頭強勁，2017年護膚品類和彩妝品類銷售額分別增長了17%和30%，遠高於快速消費品總體增速。
健康與美是永恆的事業，不同的在於消費者的關注點已經從“有沒有”“買不買得起”走到了“好不好”甚至“美不美”“認同不認同價值觀”“能不能體現個性和品位”。屈臣氏嘗試過線上渠道，又決定將其關閉，或許是對自身聚焦線下的戰略再確認，但想要對抗“廉頗老矣”的大公司魔咒，它還得將目光從利潤率上移到消費者身上，成為“先知春江水暖”的鴨，才能在消費升級的戰鬥中扳回一局。
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