“鞭打快牛”與其說是管理問題，不如說是人性的弱點。
有句俗語叫“鞭打快牛”，講的是這樣一個寓言故事：
一位農夫有一頭水牛和一頭黃牛。
農夫拉著兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，但黃牛任憑他怎麼吆喝就是不走，折騰半天沒犁了幾路田。
無奈之下，農夫換上水牛，水牛不用吆喝就主動拉著犁往前走，但農夫還是不斷地鞭打水牛。
水牛很是不解，就停下來問：“主人，我已經盡心盡力地幫你拉犁了，怎麼還老是打我？”
農夫說：“黃牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什麼時候才能犁完田？少廢話，快走！”說罷又是一鞭。
多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的機會就越多，而黃牛卻在旁邊悠哉遊哉地吃草，真不公平！
最終，它掙脫犁枷跑了。
在團隊工作中，“鞭打快牛”的事，也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
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案例分析：
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！從而實現員工和企業的共贏！
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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