2018年10月15日，曾榮登全球最大百貨零售商寶座的美國西爾斯百貨正式申請破產保護，當時美國總統特朗普用“恥辱”、“非常傷心”來形容此事件。
不過，最近破產事件似乎有了一絲轉機。
根據今年2月10日的一份監管文件，西爾斯百貨董事長蘭伯特向法院提交了一份50多億美元的收購要約，此次的新出價將承擔公司自去年申請破產保護以來超過6億美元的債務。這大大增加了西爾斯百貨繼續經營下去的可能性。
目前，西爾斯百貨最終是否破產仍未確定，但可以看到的是由於受到美國電商迅速崛起的衝擊，西爾斯百貨自2011年以來累計虧損逾110億美元，一直在破產和“續命”的邊緣徘徊。
毫無疑問，以西爾斯百貨為代表的美國傳統零售商正在網絡零售商掀起的浪潮中奮力求生，打響自我保衛的反擊戰。
一、美國零售業倒閉潮來襲
據統計，僅2017年全美有超過7000家零售店關張，這一數字是2016年的三倍多，創近年來最糟糕水平。進入2018年，美國零售業仍處於“寒冬”——2018年全年有近1.2萬家傳統零售門店倒閉。
去年5月，美國零售巨頭彭尼百貨CEO麥克·烏爾曼表示，美國零售購物中心的倒閉潮將比預期更嚴重，當前的1200家只有四分之一能夠在未來倖存。
實體零售的陰霾也反映到金融市場上。從2015年到2017年，美國標準普爾零售業ETF平均下跌了20%。
在傳統零售進入頹勢的情形下，據美國人口調查局數據顯示，過去12個季度，在傳統零售年增長率僅1%-3%的背景下，電子商務以每年14%-15%的速度快速增長，並且沒有任何放緩的跡象。
顯然，線上電商的崛起成為美國傳統零售前行的阻力之一。不過，傳統零售巨頭們並沒有坐以待斃，而是紛紛革新自我擁抱不斷變化的新零售時代浪潮。
二、看傳統零售巨頭如何轉型應對？
1、寶潔
成立於1837年的寶潔已經成為全球最大日用消費品公司之一，但它當下的經營情況不容樂觀。
2018財年，寶潔營收為668.32億美元，同比僅增長2.73%；歸母淨利潤則下滑36.38%至97.5億美元，這與它在2006財年的營收和歸母淨利潤基本持平。
去年11月，寶潔宣稱2019年7月將根據產品類別建立六大業務部門，市場評價這項組織變革將提升寶潔在電子商務和銷售領域的創新。
事實上，寶潔在轉型路上已經打出了自己的招數。
（1）對外加緊投資
去年12月，為了吸引更多的少數族裔消費者，寶潔宣佈收購了美國個人護理公司Walker & Co。
Walker & Co公司旗下的產品都是根據有色人種消費者需求特別開發的，由此寶潔公司獲得了健康和美容新興公司的聲望，擁有了為不斷增長的多元文化客戶群提供服務的籌碼。
除收購Walker & Co外，2017年底和2018年寶潔還多次出手，收購細分市場及新行業公司。
2017年11月，寶潔收購舊金山香體露品牌Native Deodorant；
2018年，寶潔相繼收購敏感肌護膚品牌First Aid Beauty、新西蘭天然皮膚護理品牌Snowberry。
（2）調整產品，加強創新
除了加緊對外投資外，產品技術創新也是寶潔轉型的主陣地，其正在把傳感器和人工智能等技術應用到自己產品當中。
在2017世界移動大會上，寶潔旗下護膚品牌玉蘭油宣佈，將針對全球不同女性的膚質推出全新皮膚測試App，以幫助消費者更好地瞭解適合自己需求的產品。
這款App為使用者提供了定製化的皮膚教學課程以及產品建議，其中的AI技術告訴消費者皮膚的年齡，讓他們正視自己的皮膚現狀，然後才會推薦護膚方案和產品。
寶潔集團歐洲地區CEO Gary Coombe表示“我們已經開始利用AI，並有了卓有成效的實踐。”
面對競爭日益激烈的市場，以“黑科技”手段對老產品進行更新，正在成為寶潔吸引消費者的法寶，同時也是寶潔轉型的救命稻草。
2、強生
成立於1886年的強生是美國一家醫療保健產品、醫療器材及藥廠的製造商，也是財富500強的一員。
2019年1月22日晚，強生髮布公告稱，2018全年實現總銷售額815.81億美元，較2017年增長6.7%。
面對北美險象迭生的零售市場環境，強生在自我業務調整、組織革新中進行突圍。
（1）重心轉移至主要業務，砍掉累贅業務
近日，強生以34億美元現金對價收購手術機器人公司Auris，這也成為強生在收購外科手術軟件機器人技術開發公司Orthotaxy時隔一年後，再次在這一領域的出擊。
可以看到的是，面對新零售浪潮來襲，強生這兩年正對自己醫療器械板塊進行重新洗牌，出售原有的診斷與糖尿病業務，把重心轉移到骨科、AI機器人等方向上。
去年6月，強生將旗下血糖監測公司LifeScan以21億美元出售給了Platinum Equity；
去年9月，強生收購德國3D打印脊柱植入物製造商Emerging Implant Technologies；
而早在2017年，強生就已宣佈停止運營並退出Animas胰島素泵業務，作為強生的傳統業務，糖尿病業務正在慢慢被擱置。
而業務調整的效果很明顯，根據強生2018年年報，目前營收貢獻排名第二的醫療器械業務中，主要營收為外科器械和骨科器械，兩者的年營業收入均超過了80億美元。
（2）全面改革嬰兒產品線
去年10月，強生將其標誌性的金色嬰兒洗髮水全部換成了透明的。不過為了增強消費者對產品的接受度，洗髮水的瓶子換成了消費者熟悉的金色。這一舉動，可以視為強生大刀闊斧改革其嬰兒產品線Johnson’s的標誌性舉動。
右邊為嬰兒洗髮露新產品
嬰兒產品線Johnson’s的年銷售額約為15億美元，只佔到強生集團年銷售額765億美元的很小一部分。強生的大部分收入來自於利潤率較高的處方藥和醫療設備業務。但Johnson’s的重要性遠遠超出了它所產生的收入。
Johnson’s是強生集團（Johnson & Johnson）在美國唯一一個使用“強生”名號的產品線。很多人都是通過Johnson’s知道強生，並對這個品牌的其他產品線建立起信任。所以稱Johnson’s是強生的門面及代表，一點不為過。
根據尼爾森的市場數據，Johnson’s在過去五年中在美國的市場份額下降了10個百分點。略低於37％。儘管仍佔到嬰兒產品市場份額的最大頭，但這一數字遠低於其鼎盛時期。
許多父母尤其是已為人父人母的千禧一代，在尋找嬰兒產品時更注重天然成分，而且很多認為Johnson’s是老牌及化學添加物的代表。
像California Baby、Honest Co.，以及Earth Mama這樣的競爭對手已經在很多年輕父母中站穩腳跟，通過影響力日益增長的“網紅父母”來做產品的市場營銷，對銷售額有著顯著的影響。
強生看到日益下滑的報表數字，痛定思痛，決定重新生產幷包裝Johnson’s嬰兒產品系列，減少化學染料及添加劑並添加椰子油等天然成分。而且重新設計包裝，並積極與有影響力的“網紅父母”合作，試圖重新打造自己在嬰兒護理市場的形象。
（3）擁抱數字化
除了進行業務上的調整外，強生還順應時代趨勢在內部管理上擁抱數字化。強生副總裁Stuart M. McGuigan曾稱“
IT化工作是要將內部管理系統從後臺職能變為真正的創新引擎”。事實上，強生在全球60多個地區擁有超過200家獨立運營的公司，不同公司之間信息交流按照傳統的方式會影響效率。
而內部流程的數字化首先可以解決跨公司、部門的信息訪問，將內容轉移到混合雲，從原有的系統中釋放關鍵信息價值，並且還用分析來獲得完整的客戶畫像，提供需求預測和定價模擬。
Stuart M. McGuigan談到強生內部數字化轉型的原因稱 “雖然強生現有的消費品業務和生命科學業務大部分屬於線下業務，但無可置疑的是電子商務才是未來的方向。“
3、Nordstrom
Nordstrom是美國一家百年高檔時裝零售公司，在美國34個州擁有252家商店。
其2018年二季度財報顯示，Nordstrom銷售額同比增長4.1%，這打破了大多數人的預期。另外，其線上銷售額比去年增加了23%。而電商業務的銷售佔比從2017年二季度的29%提高到了34%。
事實上，正是其線上和線下對顧客服務體驗的雙重升級，才讓其財報有了亮眼的成績。
（1）線上推出專屬搭配建議
2014年8月，Nordstrom宣佈收購男裝零售商品牌Trunk Club。
Trunk Club可謂是在顛覆零售模式打出了自己的玩法。用戶可以將自己的風格、喜好、身材等細節提供給Trunk Club ，隨後系統會為用戶配備一位服裝私人顧問，瞭解用戶的個人品味以及體型尺碼的數據。
不僅如此，接下來 Trunk Club 會直接快遞給你選擇好的服裝。經過再次挑選之後，用戶可以把不滿意的衣服在10天內寄回去，支付留下的就可以了。
Nordstrom的聯合總裁Erik Nordstrom曾表示對於Trunk Club的收購是集團核心業務的自然延伸，是集團發展個人風格方向和提高用戶體驗的一個有益補充。
（2）線下提供試穿服務
除了線上的服務升級外，為了彌合線上購物和線下購物之間的差距，Nordstrom推出了社區概念店Nordstrom Local。
Nordstrom Local區別於傳統的Nordstrom實體店，更注重“顧客消費體驗”。
比如，消費者可以在店內試穿衣服，但其實這裡卻沒有任何的庫存，必須通過網絡進行下單購買。
同時，工作人員還可以使用“Nordstrom風格板”為顧客服務，這項操作可以讓工作人員為顧客提供個性化的時尚風格推薦，並將推薦直接發到顧客的手機上，然後直接從官網上購買。
也許是因為順應時代潮流進行服務升級，在Market Force Information的年度研究報告中，Nordstrom六次蟬聯“消費者最喜歡的高端時裝零售商”，超過1萬名顧客選擇了Nordstrom。
4、梅西百貨
梅西百貨是一家美國連鎖百貨公司， 1924年在“第7大道”開張時曾被宣傳為“世界最大百貨商店”。
今年1月10日，梅西百貨公佈聲明稱公司去年同期銷售額增長約2%，低於先前預期的2.3%。因銷售表現不佳，梅西百貨此後股價應聲下跌18%，為2008年來單日最大跌幅。
目前，公司已將今年的銷售額增幅預期從2.3%~2.55%下調至2.0%，毛利率預期從“稍微上升”調整為“稍微下滑”，庫存狀況從“減少”調整為“無變化”。
這種頹勢很大程度上源於亞馬遜等電商巨鱷來勢洶洶的衝擊，不過梅西百貨也已經把傳統零售薄弱的環節——
物流結合線上銷售渠道進行變革，以此來應對電商帶來的威脅。近年來，梅西百貨對物流全渠道投資超過20億美元，其通過打通線上線下跨區域倉儲體系、聯通中臺，實現人流、物流、現金流合一。
簡單來說，梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國近800多家門店與亞馬遜的物流網絡抗衡。
而對於顧客來說，如果在梅西百貨實體店中或者網上看中了一個商品，但是沒有合適的顏色或尺碼，銷售人員可以從網上搜索合適的商品並且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家裡。
事實上，利用實體門店的存貨倉庫作為網上訂單的配送中心、線上線下最大程度的結合能更好地管理庫存，這對於梅西百貨這種重資產零售商來說是一件好事。
除了上面的四家傳統零售巨頭外，其他傳統零售商們也紛紛打出自己應對倒閉潮的招數：
比如Costco實行完全會員制，強調只有會員才有資格入內購物來刺激消費。
而泰森食品撤掉公司十個部門中的六個部門負責人，增設首席技術官和首席可持續發展官，通過調整組織架構來促進公司的發展。
三、傳統零售商未來劍指何方？
事實上，從這些北美零售巨頭們的革新舉措中，可以看到它們並沒有輕視電商的崛起，而是開始進行自我調整來順應時代的潮流。
而從這些舉措中，至少可以看到五點未來北美傳統零售商轉型的趨勢：
（1）產品調整
未來傳統零售商轉型新零售首先將落在產品上，如寶潔在產品上使用黑科技、健康材料等。
對於佔據電商消費主體的新新人類來說，
純天然、有機環保的產品將更受他們的青睞。（2）投資戰略調整
收購細分領域裡的龍頭公司對於傳統零售巨頭來說不失為一種快速轉型方式，如寶潔收購Walker＆Company。
一方面，收購方可以獲得最新的產品、技術、商業模式，另一方面，又可以在短時間內獲得新生代品牌聲譽。
消費零售領域收併購趨勢
（3）服務調整
新零售本質是在消費升級的大環境下，為用戶帶來極致的服務體驗。
傳統零售商要想轉型，服務層面的轉變是必不可少的。比如Nordstrom新添加的服裝推薦功能，其實就是在提升服務的附加值。
（4）內部組織結構調整
傳統零售公司要想轉型必然會發生業務上的調整，因此砍掉累贅業務、進行人事調動是必經環節。
如強生將出售傳統糖尿病業務轉移到醫療機器人等方向上，泰森食品撤掉負責人，增設崗位等。
（5）商業模式調整
新零售與傳統零售最明顯的區分就是商業模式的不同，即線上與線下的融合度。傳統零售商的轉型必須將二者放在一起思考，如梅西百貨的線上線下跨區域倉儲體系、強生的數字化管理等。
在互聯網時代，傳統行業註定會衍生出新的表現形式。而作為最貼近普通民眾的零售業，也在互聯網浪潮的拍擊下迸發出新的領域——新零售。
事實證明，如果不進行戰略轉型，傳統零售衰落的速度遠比我們想象的要快。
而對於那些屹立百年不倒的傳統零售巨頭，如何快速扭轉軌道是他們未來將要思考的首要命題，也是關係到他們能否在美國零售商倒閉潮中成功突圍的生死一戰。
參考材料：
https://hbr.org/2018/12/what-big-consumer-brands-can-do-to-compete-in-a-digital-economy
http://www.capitalweek.com.cn/2017-07-21/813519168.html
http://opinion.jrj.com.cn/2018/07/07053224782641.shtml
https://www.recode.net/2018/12/12/18136744/walker-company-procter-gamble-acquisition-tristan-walker-bevel
https://www.cnbc.com/2018/04/19/pg-to-acquire-mercks-consumer-health-business-for-4-point-21-billion.html
https://vcbeat.net/ZTViMGI2Y2JhOTM4NzIwNjg2YjU0NmEwOWZmZDE4MmY=
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