《2018胡潤百富榜》，馬雲、馬化騰、王健林均名列其中，不出吃瓜群眾所料。但前10榜單中，有一個名字顯得有點陌生，以1100億身家與雷軍並列第10的王文銀。
王文銀是誰？他的“正威集團”又是做什麼的？
這個問題在6年前，正威殺入世界500強第387位時，同樣困惑著時任深圳市長許勤。
王文銀為人低調，集團主營產品又是金屬銅礦類，不像電子數碼產品，時時顯於人前，所以不常被人提及，但根據這幾年百富榜和財富500強的排名顯示，王文銀和他的正威集團一直在穩紮穩打，今年更是衝進前十，把赫赫有名的蘇寧創始人張近東和京東創始人劉強東甩在了後面。
他創立的正威集團同樣令人矚目，2018年成為世界500強第111名，營業額72766百萬美元，摺合成人民幣營業額超過5000億人民幣，在2018中國民營企業500強中排第2名，僅次華為。
從25年前帶著10塊錢闖蕩深圳，窮到睡街邊水泥管的白丁，到如今身家1100億，多次陪國家元首出訪海外的座上之賓，王文銀，這個被稱為“中國最神秘富豪”的男人，有著怎樣的傳奇致富之路？
今天，我們就來談談他的故事……
“世界銅王”
作為國內傑出的企業家代表，王文銀曾多次陪同國家領導人出訪。2015年10月，在紐約舉行的聯合國成立70週年系列峰會活動中，贊比亞總統埃德加·倫古，見到王文銀這位在贊比亞投資並擁有天量礦產資源的中國企業家，非常興奮，在嘹亮的贊比亞國歌聲中，他激動地摘下自己的帽子，戴在了王文銀頭上，這是贊比亞最高禮節。
一場簡單又隆重的“加冕”，背後的意義卻深遠。
彼時，王文銀與正威集團的銅帝國已巋然成形。在國內，它連接珠三角、西三角、中三角、長三角和海三角（環渤海經濟區），產能已佔全國10%，有人探訪了半個月，還沒走完整個“帝國版圖”的三分之一。
在北美、南美和非洲等20多個國家，王文銀坐擁多座礦山，已探明礦產資源儲量總價超10萬億，銅礦儲量2400萬噸~3000萬噸之間，而全球銅礦的總儲量只有約7億噸，王文銀“世界銅王”由此得來。
從最初的十餘人，到1萬5千多名員工；從幾十平的小廠房，到全球3大研發中心、6大區域總部、超過10km²的商業開發園區、100km²工業開發園區、1000km²採礦區、10000km²礦區面積、100000km²探礦權面積……還廣泛覆蓋非金屬新材料、大宗商品交易中心、半導體和智能終端、互聯網、無人機、大健康、大文化和大教育等產業，正威逐步從區域的、單一行業轉變成了世界的、全產業鏈格局。
銅業帝國
正威商業戰略的最大特徵是“專注打造全產業鏈”。但在眾多產業鏈中，“銅”始終是重中之重，因為從一家小工廠，一路火箭式飆升，變成千億級營收的集團企業，以銅為主的有色金屬產業鏈，是王文銀的發家和立足之本。
綜觀王文銀在該領域的佈局，我們會發現，他的成功在經營戰略和戰術上，有著諸多特質。
（1）擁抱危機，逆勢“抄底”
談到“危機”，人人避之不及。但對企業而言卻是危中有機。雖然危機很容易導致一大部分企業“死”掉，但把握好了，也能以小搏大、借勢成就偉業。
王文銀曾說，企業家中能夠把握趨勢的人有70%，能夠把握趨勢變化的人有10%，但能夠把握趨勢變化拐點的人只有萬分之一。
這裡的“趨勢變化拐點”指的就是危機中的逆勢突圍，也是外界眼中王文銀最擅長的地方。
“我只做別人做不了的事，只看別人看不到的地方，只想別人想不到的問題。”
對王文銀來說，創業以來的每一次危機，都是他力排眾議、大顯身手的時機，也正是這一次又一次“機遇”，讓他的企業不斷突變，實現飛越。
● 10元闖深圳，窮到睡街邊
1968年，王文銀出生於安徽省潛山縣。小時候，父母要把他的書本賣給農村裡扎鞭炮的人，他說：“別賣了，說不定我將來成為大人物！”
南京大學畢業後，他被分配到上海，端起了人人羨慕的鐵飯碗。90年代初，每月400元的工資相當可觀，當時還是大學老師的馬雲一個月才90元。
但王文銀不是一個安貧樂道的人。1992年，24歲的他辭去鐵飯碗，懷揣著400元南下深圳。一路上，火車倒汽車，汽車換拖拉機，足足折騰了2個星期，等他到深圳時，兜裡只剩下10塊錢。別說住旅館，連吃飯都成問題。
他只能省著錢買吃的，每天睡在水泥管子裡，與周圍的流浪漢、露宿者為伍。一住就是一個多月，直到找到工作領取工資後，他才租了一個3平米小房間。
起初，王文銀本以為自己有學歷，找工作很容易，沒想到招聘方一聽他是大學生，怕他吃不了苦，幹幾天就跑？揮揮手就把他打發了。王文銀只能把大學文憑丟一邊，假裝高中生才找到一份倉庫管理員的工作。
管理倉庫，要和各種物料打交道，他所在的企業是生產電線插頭的，纜線、插頭、連接件，足有幾千種，所涉及的物料編碼也就有幾千種。一般人都懶得記，要用的時候再查閱資料，沒想到王文銀只用了一週就把這些編碼全部記住了。不用查資料，數千個物料編碼王文銀張嘴就來。用他的話來說：“像高考一樣，用心去記，一週就記住了。”
牛人在哪裡都是牛人。很快，王文銀成為香港總部和製造部門最受歡迎的倉庫保管員。“包括香港那邊打電話來問物料，只問我一個。”
一年之內，他就從最底層的倉庫管理員升為公司總經理助理，連升七級。接下來2年，王文銀繼續高升，最後做到總經理，隨後被日本日立公司以百萬年薪和2個點提成挖走。正是在這家公司任職期間，王文銀動了創業的念頭。
當時他發現一個客戶有拖欠貸款的跡象，建議老闆不能和此人繼續做生意，但另外一個日本銷售不同意，日本老闆接納了後者的建議，導致數千萬貨款追不回來。
王文銀本來對這家企業非常看好，想要在這裡大展拳腳，但這件事讓他意識到，日本老闆始終還是更相信日本員工。他覺得自己沒有留下來的必要，決心創辦自己的企業，不再為別人打工。於是帶著積攢下的500萬，開始了創業之路。
● 1997年亞洲金融風暴，囤房囤設備
王文銀的自主創業最早可追溯到1994年，那時，他以來料加工的方式生產電源插頭，產品全部出口。隨著貿易量的擴大及市場份額的提升，1995年，王文銀正式創辦自己的第一家公司——攜威實業，買賣電源線。
生意越做越大後，他又創辦攜威電線製品廠。當時適逢1997年亞洲金融風暴，行業局勢混亂、人人自危，但王文銀卻看到了降低創業成本急速擴張的機遇，一是廠房房租打半折，二是生產設備滯銷，於是他開始囤房囤設備。
由於市場不景氣，廠商急於出手，王文銀成功以分期付款的形式買下100臺設備，首次只需支付10%作為定金。工廠還沒建，王文銀規劃中的產能已翻了幾番。
金融危機過後，電源線進入旺銷期，王文銀很快賺得盆滿缽滿，在行業內徹底打響了名頭。
● 2003年“非典”危機，助破百億級產值
1999年，王文銀將旗下幾家工廠整合，正式成立“正威國際”，總資產約10億。之後他又逐漸開辦了電纜廠、塑膠廠和銅材加工廠等關係緊密的業務。
2003年時，正威集團已頗具規模，是全球最大的電源線生產廠家之一。一場突如其來的“非典”，令舉國上下再次陷入危機和恐慌。從消費市場到原材料市場，哀鴻一片，下行趨勢明顯，很多企業放緩了投資步伐，“趕緊收回所有投資”成為普遍共識。
王文銀再次反其道而行之，看準資源價格陷入低谷的機會，帶領正威正式殺入上游的礦業資源產業。
“如果世界毀滅，要錢何用？不如買礦。”基於這種想法，王文銀不斷追加投資，在江西、雲南、內蒙、澳大利亞、美國、贊比亞等海內外地區大肆購買礦產資源，進軍銅、鎢產業，將產業鏈延伸到最上游的採礦、冶煉。正威也由此成為業內較早發展“採礦—冶煉—加工”全產業鏈模式的企業。
起初，王文銀的決定遭到極力反對，甚至有合夥人用離職、撤資來威脅，關鍵時刻，他不顧阻力，決意放手一搏。“非典”過後，銅價連創新高，王文銀低價買入的礦山價值翻了數番，正威的產值實現百億級的突破。
除了買礦，正威還在危機期間以5000萬的低價拿下深圳30萬平方米的土地，開發成精密控制線纜產業園，王文銀說，如果沒有“非典”，正威不可能在寸土寸金的深圳，順利拿下這塊地，即使可以，代價也會很大。
● 2008年全球金融危機，助力千億資產裂變
2008年全球金融危機，王文銀再次逆流而上，在銅價暴跌至每噸2萬多時，連續出手併購一系列貶值的歐美銅加工企業，買入幾十萬噸現貨銅，大膽的做法令正威高管們捏了把冷汗。
他還以同比更低的成本，在日內瓦、美國和新加坡設立了三個海外總部，將一批全球頂尖的行業人才收入囊中，大舉擴張。
隨著危機陰霾的逐漸消散，銅價開始回升，當王文銀以每噸4到8萬的高價將銅出手時，所有人心裡的大石終於落地，併為之歡呼。這一幕，與“非典”時期的情況簡直如出一轍。
僅幾十萬噸的現貨銅，正威就實現了百億級別的營收，也自此開始千億級資產的裂變。2008年後，在全球行業中越發強勢的正威，年營收呈現出連年翻倍上漲的態勢，從2008年的116億，3年一路漲到2011年的1280億元。
不久後的2012年，十八大召開前夕，諸多政策和形勢不明朗、國內經濟增長放緩之際，王文銀再次準確把握拐點，於全球儲備大量礦產資源和土地，最終帶領正威跨越2千億營收門檻。
● 為什麼他總能“抄底”成功？
三次危機，三次突破，看似簡單“買進賣出”，背後是王文銀對銅產業鏈的精準把握，以及在危機中，對市場、人才和資本的“抄底”戰術。
“抄底”是王文銀慣用的投資方式，精於“押注”的他在全球資源併購和大宗商品貿易的“賭場”上屢試不爽。
“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局，我們要併購一家企業，可能提前5年甚至10年就開始關注它，等機會來臨的時候，等它跑不動的時候，我們就會果斷把它吞下。”
王文銀說，併購最重要的就是眼力和時機，他從不打無準備之仗，“別人送上門的東西我們不一定關注，我們只找自己需要。併購企業，也只選兩種：一是有創新力；一是最差，我們把它的產能盤活。”
早在20多年前，經歷亞洲金融風暴的王文銀就開始研究全球經濟危機規律。他發現，每10年左右全球經濟會經歷一次震盪，3~5年就有一輪嚴厲的宏觀調控。而這都是抄底良機。基於這種認識，王文銀在2008年全球金融危機時，便有了準確預判。
對國家政策和時事，正威集團內部設有專門的部門，每天摘抄和整理全球報紙供他閱覽，正威還成立了政策研究部，深入分析國家政策性文件。
王文銀的記憶力驚人，對世界前100家銅加工企業、世界探明儲量50萬噸以上的銅礦名單等信息倒背如流，對行業情況瞭如指掌。他曾說，“對市場的深刻感悟和精準判斷足抵億萬資產。”
逆流而上、花最小的成本辦成最大的事，是正威在短時間內由小變大、不斷飛越的重要原因。
（2）從下而上逆勢打造全產業鏈，守住每個環節價值
逆風而行是王文銀和正威的標誌性套路。但這個“逆”字所包含的遠不止“抄底”與“低買高賣”，更在於相關延展與佈局。
通常情況下，企業都是沿著產業鏈條自上而下展開延伸，而王文銀卻恰恰相反，他走的是一條自下而上的“逆襲”之路。
● 從插頭到電線、電纜
創業之初，王文銀為大企業生產電源插頭，後來開始做電線，正當生意風生水起的時候，他敏銳地判斷出行業即將白熱化的趨勢，先人一步轉產電纜，這是他開展產業鏈垂直整合的第一步。在此戰略下，他的工廠2000年的生產規模翻了兩番。
● 從下游走向上游
隨著產品業務市場的日趨飽和，王文銀並沒有聽從他人建議進軍房地產，而是繼續向產業鏈上游延伸，並逐步覆蓋電線、電纜、塑膠、銅材加工等產業鏈中的絕大部分業務。
但不久後他發現，作為最重要的原材料，銅的價格總是忽上忽下，難以控制，加之產品的市場和價格幾乎完全掌控在客戶手中，他的處境十分被動。
王文銀意識到：要實現超額利潤、增強市場控制力，就必須控制某種商品的供應，同時控制產業鏈的上游。這意味著，他必須掌控銅等有色金屬資源。另外，由於物以稀為貴，不可再生的戰略型稀缺資源將長期保持上漲趨勢。
● 向產業鏈頂端進軍
2003年起，王文銀開始將商業觸角延伸到以銅為主的礦產開發領域。購礦山、買資源，正威的資產遍佈國內外多個地區。而在此過程中，王文銀打下的最著名一役，就是拿下安徽銅陵銅線杆的項目，這也是他商業生涯中最大的一筆賭注。
2005年初，王文銀得知安徽銅陵有一個30萬噸光亮銅線杆項目正在招商。這個項目原本交給當地一家國有礦業公司建設運營，但由於這家公司無力實施，只能尋找新的“接盤人”。
以銅聞名的銅陵，有較強的開採、選礦、冶煉和銅板生產能力，但銅線、銅杆生產能力薄弱。
王文銀希望借這個項目把公司在當地的銅礦開採、電線加工打通，形成產業鏈。但由於項目投資高達28億元，僅一期預算就要10個億，對當時年銷售額才50多億的正威來說，是一次風險巨大的冒險。
再加上正威銅杆需求量每年不過3萬噸，在當時看來，爭取這樣一個30萬噸的項目著實沒必要。因此王文銀的“激進”受到了來自公司內部前所未有的質疑和壓力，但這並沒有動搖他。
2009年8月，項目正式投產運營，全威（銅陵）銅業公司當年的營收就突破了百億，成為安徽省首個年營收超百億的民營企業。近十年來，全威銅業年營收不斷翻番，已然成為了正威集團的“主心骨”。
最終，從礦山到銅板、再到精銅製造，正威完成了銅產業鏈的全佈局，在生產過程中大大保留了每個環節的價值，實現了效益的穩步提升。
王文銀對此很是自豪，戲稱自己是把“插頭”做到“石頭”的第一人。
（3）把產品做成“毒品”，讓客戶上癮
巧妙地進行“彎道超車”，是王文銀戰略上的思維和路線，但具體到產品上，他所追求的卻是執著於極致的硬功夫。
王文銀有一個很大的特點，就是渴求“拔尖”。他總結了一個“神秘的第一法則”：人們只認識冠軍，沒人會記住第二名，所以做企業一定要做行業領袖，哪怕是在最細分的領域。這種對極致的追求，就是他的產品邏輯。
“我們的產品是排隊經濟，別人都是先付款後提貨。怎麼才能做到？你得把產品變成‘毒品’，讓別人‘吸’了之後戒不掉，這就是成功。如果產品不能出現排隊的情況，還不如不做。”
這樣的思路，在正威子公司全威（銅陵）銅業的運營上體現得尤為明顯。為打造出最頂級的產品，王文銀引進來自全球頂尖機械製造商——德國西馬克的設備，這是全球最先進的設備，價格比其他同業者常用的美國南線公司的設備足足貴一倍，也是當時中國引進的第一套如此大規模、高規格的設備。
同時，王文銀還選用最好的材料——全球最高等級的A級銅板，並提供行業最高的薪水在全球挖掘頂尖人才。
為保證一流的產品品質，王文銀不惜犧牲利潤。早年間，正威的工程師們發現制銅過程中有個參數出現1%的偏差，問題出在乳化液上。這在其他廠商眼中可能就是件微不足道的小事，卻引起王文銀的高度重視，他立刻決定更換乳化液，哪怕需要付出高昂的維修支出也在所不惜。
為了讓製作出來的銅質感看起來更好，全威銅業還特別研究了一種技術，令全威的銅更加光亮，擺上一年也不會氧化。
“最好的設備配最好的人、最好的原料，才能生產出最頂級的產品。”讓那些不敢隨便買銅、對銅製品材料要求很高的大企業放心並依賴，是王文銀從不打價格戰、堅持做質量的重要原因。“這些企業一旦認定某家銅業的銅製品符合要求，一般就不會隨便換了。”
產品是企業的生命線，產品不過關，一切都白搭。在王文銀的“毒品”邏輯下，全威銅業的產品品質達到了業界一流，價格也是一流，每噸比行業平均高出幾百元。
但即便如此，全威工廠大門口每天都排滿等候拉貨的卡車，每年25萬噸的產量一直供不應求。銅產品不但打響了正威的名聲，還在一定程度上改變了中國銅材一直依賴進口的狀態。
（4）“五差賺錢法”
銅業生意有個特點，就是現金流非常好，但利潤微薄，為此，王文銀曾總結出了一套“五差賺錢法”。所謂“五差”，就是指時間差、利率差、匯率差、積差和價差。
比如，銅價在國際上有個特點，就是“牽一髮而動全身”，“今天倫敦銅價大跌，明天上海銅價也會跟著跌，而這個時間差就可以把握。好比每個大洋的海面都不可能是平的，這樣的不平就可用來賺出利潤。”
還有一種辦法，是做大規模以此向供應商壓價。以銅線杆製造為例，正威的產能在全球已超過10%的份額，這樣的規模給了王文銀與供應商討價還價的籌碼，“以200萬噸採購額為例，僅壓低1%的價格，就有超過10億元的利潤。”
此外，相較於國內其他同行，正威完善的銅貿易體系也成了它能夠獲得相對較高盈利的重要原因。
危機中逆勢抄底、逆向打造全產業鏈、追求極致的產品邏輯以及獨特的五差賺錢法，就是王文銀能夠打造出如此龐大的銅帝國的獨到之處。
對於這個銅帝國的未來，王文銀曾說，他希望能佔到世界份額的12%，這樣，就能扭轉中國銅商在世界上缺少話語權的局面。
多元產業鏈佈局
創業以來，王文銀和他的企業經歷了五次的“基因突變”：從打工的基因轉變為貿易的基因，從貿易的基因轉變為製造的基因，從製造的基因轉變為科技的基因，從科技的基因轉變為互聯網的基因，由此，也成就了五個全新的正威。
在銅業的佈局逐步完善、成熟後，不甘於已有產業版圖的王文銀，開始尋找新的發展領域。“從製造的基因轉變為科技的基因”，指的就是正威從2011年開始進軍半導體和高新材料等產業鏈。
這些產業雖然變現能力不快，但卻滿足了王文銀“十年打造技術帝國”的夢想。同時它們都是國家政策扶持的產業，還有著非常廣泛的市場需求。
然而當前，中國在這兩個產業的發展都面臨著同樣問題：缺乏高端核心技術，依賴進口，受制於美日等。打破科技天花板、取代進口，實現“實業報國”，解決國家級行業層面的迫切需求，是王文銀進軍這些領域的目標。
現如今，正威在這兩個產業鏈方面的建設都已初具規模。2015年底的時候，正威還開啟了致力於海外市場的智能手機項目佈局，與其他產業鏈一起，成為了正威銅業生意的戰略補充和營利補給。
除了“從製造轉變為科技”，正威的最後一個突變，是“從科技轉變為互聯網”。在王文銀看來，“如果說銅業代表過去、高新科技產業代表現在，互聯網大數據則代表著正威的未來。”
2015年開始，正威先後成立了貴州國際商品交易中心、河南金屬交易中心和湖南國際礦產資源交易中心，圍繞地方名優特農產品、銀、錫、銅等有色金屬及礦產資源開展線上線下交易。
基於大數據管理，這些平臺解決了產業鏈各環節之間的信息不對稱，降低了實體企業交易成本，提高了效率。
“大數據將是一個萬億級的龐大市場。”王文銀如此說到。
王文銀曾說，企業小的時候要“多種地瓜，少種人參”，或者只種地瓜；企業做十年，做得不錯的話，就要“邊種地瓜，邊種人參”，所以多年來王文銀在相當廣泛的領域展開了多元化佈局，除了銅業、科技，他還投資了文化等產業。
“我們吃著碗裡（銅業）的5000億，煮著鍋裡（科技）的300億，種著田裡（文化）的130個億，一定要把這個順序搞清楚。這是人生智慧的成長。”
● 大企業家王文銀
王文銀微胖、個頭不高，說起話來底氣十足。這位出身寒門的企業家曾解釋“正威”二字的含義：“我們希望做一家很正直的公司，能夠威名遠揚。”
帶領正威一路走到現在，王文銀是個心中有大格局、大韜略的人。他喜歡讀書、熱愛學習、重視文化，也把這些習慣植入到了集團當中。與他高調的做事風格看似矛盾的是，正威的企業文化信奉“隱忍”，“我們不要做那個‘出頭鳥’，我們的目標就是‘隱形冠軍’。”
王文銀表示：“正威的文化讓正威從一個原料加工的企業成為世界500強，所以一個企業能走多遠，最關鍵、最核心的還是你的文化基因有多深厚。當然文化基因包含隱忍的文化、創新的文化。”
王文銀認為，對於創新文化，第一個層級叫創新；第二個層級叫革命，自己革自己的命；第三個層級叫自殺，不換腦袋就換人；第四個層級叫溶解，要把自己整個人身心融化掉；第五個層級叫根深涅槃，因為做企業就是一個迭代英雄的類似過程。
“20多年前，愛立信世界第一，15年前摩托羅拉世界第一；10年前諾基亞世界第一；5年前三星世界第一；現在蘋果世界第一。現在華為要超越蘋果，所以做企業就跟練武術一樣，一日不練功天知地知；兩日不練功自己知道；三日不練功外行都知道。所以做企業本質上是人才迭代與思想迭代、產品迭代的過程，在這個過程中必須保持絕對的警覺性，要有顯微鏡的二維境界，也要有望遠鏡高瞻遠矚的境界，這樣才可以跨越一次又一次的危機。”王文銀說道。
這是正威的生存法則，也是它成功的基礎。或許就是這種“低調做人、高調做事”的態度，令王文銀成了外界眼中“最神秘中國富豪”之一。
和宗慶後、任正非一樣，王文銀的公司至今沒有上市，對此他表示，一方面因為正威作風低調，另一方面則是集團對現金流有著極強的自信。
但隨著多元業務的不斷髮展，最近王文銀也開始透露：有了上市計劃，“預計會在A股和港股分別併購一家公司，向其注入優質資產。”
對於未來，王文銀的目標是實現萬億營收目標，進入世界50強，在全球擁有定價權。這意味著在5000億的基礎上，他仍夢想著再造兩個正威。
人生最大的風險，就是不敢冒險
曾有記者採訪完王文銀後得出結論：“今天我們不是在跟一個天才對話，就是在跟一個瘋子對話。”
王文銀也評價自己：“人生最大的風險，就是不敢冒險。每一個成功的人其實都是一個‘瘋子’，非常之人，方能行非常之事，建非常之功。”王文銀所謂的瘋狂，只是目光放得更長遠，勇於做出不被人理解的決策。
從前勇於下海的，不少人都混得不錯，貪戀鐵飯碗留下來的，不少人只是熬著等退休。如果一個人安於現狀，不敢去冒險，那麼這輩子可能就平平凡凡度過了。其實，你所追求的穩定，不過是一種心理安慰，沒有什麼能夠一輩子不變。
前年唐山高速取消收費站，面臨下崗的收費大姐的一番言論讓人唏噓，她說：“我今年36歲了，除了收費啥都不會！”這能怪誰？36歲了，整天忙著收費，不想著如何提高自己，結果和這個時代脫節。
一旦世界變了，自己也就不知所措了。正因為如此，像王文銀這種人，他的膽識才讓我們佩服。能辭去鐵飯碗；能舉債買設備，能上馬一個幾十億的項目...在他的眼裡，一旦認準了的事情，就一定要想辦法完成。即便有可能失敗，那也比光坐在那裡，什麼都不做要好。
想奮鬥，再舒服的工作也攔不住你；不想奮鬥，再不堪的工作，也會讓你在此沉淪。如果一個人，整天渾渾噩噩過日子，不敢半點冒險，只能用懶惰和無知麻醉自己，那是時候想辦法改變了。
人這一生，一定要多冒幾次險。因為人生最大的風險，就是不敢冒險。
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