編輯/ 海鮮指南（seafood-guide） 沈基文、毛亞寧
*本文提到的三文魚均為大西洋鮭。
在海鮮指南的採訪裡，蔡楨向我們介紹了純爾集團（以下簡稱純爾）以及純爾所在的三文魚行業。
蔡楨是純爾集團的運營總監。於業內而言，純爾並不陌生。純爾每年進口約1萬噸（約10000件/周），2018年中國的進口冰鮮三文魚約8萬噸，純爾佔國內進口冰鮮三文魚市場12%-15%份額。這個份額和規模在中國的三文魚進口商中是排在前列的。
不僅在進口數量上排名靠前，純爾還是率先引進法羅群島、澳大利亞三文魚並推動提升其在中國市場品牌影響力的進口商之一。
2017年，新零售業態如火如荼，給海產品供應商帶來了巨大的機遇。2018年大量業者湧入，中國三文魚產業遇到前所未有的行業洗牌，“轉型”成為海產企業發展關鍵詞，深耕二三線城市並且注重對接全國的終端渠道也成為了純爾的戰略重點。
全球各主產區的三文魚在中國表現如何？國內三文魚流通市場正在呈現什麼態勢？純爾從2004年到現在，歷經了哪些發展的瓶頸和風口？他們怎麼看目前行業的發展？
我們將與蔡楨的採訪作了簡單整理，下文將以其第一人稱的角度呈現。
口述/ 純爾集團運營總監 蔡楨
純爾集團運營總監 蔡楨
率先引進澳大利亞、法羅群島三文魚品牌，2012年全國進口總量第一
純爾集團於2004年成立，目前有120多名員工，總部位於上海，在北京、廣東、成都配備輻射周邊的物流中心營銷點。我們最初對自己的定義是做服務，主營報關和貨運代理，主要負責冰鮮和活鮮物流空運和鮮活水產品的進口清關。
2005年，我們開始幫助入駐中國的國外連鎖超市做一些直採進口工作，目前為止，純爾依然為眾多商超連鎖企業提供進口清關全國物流配送的一條龍服務。
在那以後，我們認為三文魚品類或許是一個機遇，於是開始自營操作，把三文魚作為自營核心產品。
有時候戰略很關鍵，第一步踩準對後面的佈局非常重要。現在證明我們自營澳洲和法羅三文魚是正確的。2008年，我們最早引進澳大利亞三文魚，2010年引進法羅群島皇冠品牌，2012年引進智利三文魚，同年，我們做到全國進口總量第一。
我們非常注重產地優選，也喜歡做別人還沒嘗試的事情，要做的就是與眾不同，我們認可法羅群島三文魚的品質，也做過專業測試。
法羅群島產量本身很小，法羅群島三文魚市場在俄羅斯和美國已經相對成熟。我們進口的法羅群島皇冠品牌影響力在中國的提升也有一定的機遇和幸運（成分）。
挪威三文魚無法大規模出口到中國的半年前，我們開始進口法羅群島三文魚。一開始有很多質疑，到貨後沒有一個人知道（皇冠品牌），沒有人訂貨，我們就一直低價到當年3月，直到“所有到貨挪威三文魚必須扣檢14天”相關通知開始施行，國內突然之間開始缺貨，法羅三文魚一夜之間遇到了機會，皇冠的品質也被市場越來越多人接受。一開始的堅持很困難，這也就是為什麼皇冠對我們也有相應的保護，是一個循序漸進的過程。
不僅是三文魚，也有很多其他產品的廠家/產地品牌發力中國市場，新的品牌進入中國市場，我們的建議是，找一個可靠的、有現有銷售渠道的經銷商，找對經銷商基本就成功了一半；有了經銷商以後就看本身的品種/品項是否具有知名度，再看價格上是否有優勢，體現與其他產地的差異性，凸顯產地差異化；如果是一些中國市場不太熟悉的新品種或者小眾品項，那就需要做一些市場推廣和消費者宣傳，或者可以找一些終端餐飲/超市做定向的、長期的宣傳，一定要讓消費者接受。
戰略調整：深耕二三線市場、增加終端渠道比例、佈局加工領域
從2018年開始，我們做了一些二、三線市場的深耕，比如西安、武漢、鄭州、青島的直航。之前二三線市場我們也做，但主要是一級市場物流過去，有部分客戶要求更新鮮、不經歷二次物流的三文魚，特別是國內物流比較粗放，夏季物流容易出問題，加之二三線市場訂貨有限，進口成本也相對高一些。
二三線市場的深耕這一步走得是對的，二三線城市的需求肯定是增長的，特別是春節前兩個星期，我們終端的需求增長了一倍，很多大城市的人回到家鄉帶動了消費，反而是一線城市的需求有一些下降。
我們在2012年做到全國進口量總量第一，之後整個三文魚行業有很多資金進來，我們也經歷了價格戰和虧損，於是在批發環節有意收了一下，在戰略上更注重終端超市和加工產品。
截止到目前，我們每年的進口量大概一萬噸（約10000件/周），從正關進口數據來看，中國全年進口冰鮮三文魚約8萬噸，我們的佔比是12%-15%。我們現在追求的不是數量，而是整體運營的市場佔比均衡程度，原先批發佔比80%，現在基本已經不到50%。
2018年許多新的行業和企業陸續進入三文魚行業，大平臺帶來了一些新業態，尤其是騰訊系、阿里系的加入對我們來說是一種推動，新的業態對我們的要求遠高於此前，行業在不斷適應之中，我們也有能力配合適應新業態的需求。此前純爾沒有自己的加工廠，加工體量無法滿足我們對接新零售的增長，特別是逢年過節和銷售旺季，如何滿足超市訂單要求實現無縫銜接是擺在我們面前的現實問題。
2017年底，我們首先在華南建立了一個規模相對較小的加工廠測試；摸索成功後才決定2019年在華東也建立加工廠。面對市場變化，跟我們有同樣想法的公司不少，就目前全國已投產和在建的加工廠而言，總體加工能力差不多可以滿足後續市場不斷增長的需求。
其實在三、四年前開始，我們也做了一些除批發外的不同業態的嘗試，最早是在超市門口做直營店，失敗原因顯而易見：三文魚作為一個單品沒有流量，加上電商的衝擊，最後再怎麼做促銷，儘管量起來了，但毛利仍然不能覆蓋租金和運營（成本），利潤只能覆蓋租金或者人員+水電一方面；後來，我們又嘗試了寄售形式的終端店，線上銷售後在提貨點提貨，這個模式也不成功，因為電商可以直接送到家，很少有人願意去取。
不同業態的嘗試也是一個學習的過程，我們會發現什麼是應該做的事情，什麼是我們做不了的事情，其中有兩個很直觀的評估標準：從公司層面來看這個項目是否盈利，如果項目長期虧損且看不到未來盈利的任何機會，那一定不是個好的項目，必須砍掉；第二，這是不是公司一定要去做的，以及這是不是適合我們去做的（事情）。
粗放經營轉變，未來嘗試多種合作，呼籲行業更理性
從批發到服務終端，我們的戰略從原先的粗放經營轉變為更專注細化的運營，包括從公司的合作層面來說，我們也會嘗試多種合作。
第一指產業品牌的細化，我們將來可能會與更多產業品牌深層合作。可以是跟超市、媒體合作，也可能是與資本、終端的合作更近一步。例如，如果有一些廠商看好中國市場的發展，願意進入中國，我們可以用他們的原料加工，可以專門建一個小車間專門生產他的產品，更深層次可能是資金方面的合作。
第二是採購原料品牌的深層次、全面化合作，跟終端客戶的合作也更緊密化。我們的2個新工廠會推出更多新產品來適應不同客戶的需求，同樣，我們也可以在做純爾品牌的同時幫客戶做自有品牌；還有一些超市可能會要求我們承包櫃檯以適應他的要求，我們來做培訓服務、促銷員的管理服務，這也是合作的一種。
第三，我們會更多跟終端客戶互動，包括季節性產地的推廣。某個產地在某個季節品質表現最好，我們來做相應的推銷和培訓，由專業的開魚師傅輔導終端怎麼做到更專業地分割、展示，以及如何選取不同部位做精細化處理等等。
第四是管理團隊建設。原先我們只有銷售部門，今年會設置更多細分工作的同事，具體到每個超市、每個項目都有專員負責，這也是我們今年面臨的一個挑戰。戰線越來越寬了以後，一定要更精細化，否則客戶滿意度一定會下降，這是今年公司從管理結構方面做出的一個調整。
我們希望做一個員工都很開心的公司，讓員工都覺得這是一個有發展空間的公司。隨著公司體量的增大，會有一些資本上的運作，這不是一蹴而就的事情，是一個長期規劃。不同的部門如加工、銷售等整個鏈條建起來以後，我相信我們在中國市場會是一個比較強有力的銷售渠道，一定有國外的生產商或者其他品項看好純爾，選擇跟我們合作。靠自己單打獨鬥有一些侷限性。
同時，我們也呼籲行業更理性一點，同行之間不要惡性競爭。中國市場不缺資金，我們希望把資金導向一個健康發展的模式而不是燒錢的模式，三文魚其實不適合燒錢，即便燒錢做到最大，一旦開始不燒錢，就立刻有新公司把你取代掉；也希望國內養殖的三文魚能夠做起來，不能說代替（全部市場），至少可以讓我們有一個緩衝的空間。
中國進口商需要向國外學習，沒必要為拿貨太激進，對行業不利
國內進口冰鮮三文魚市場最早在華南比重很大，這兩年轉型比較明顯，特別是西南地區增長比較明顯，像成都、重慶、西安、鄭州有明顯變化。廣東原來輻射全國，但定位已越來越弱化，隨著價格透明度越來越高，當某個市場價格飆高以後，立刻會有其他市場的貨來補充，這也是一個新的趨勢，說明在批發環節對價格敏感度特別高、信息獲取及時且無障礙。
從全國行情來說，上海競爭太激烈，價格暴跌時很不理性，不理性是市場環境造成的，如果市場都是同時期的貨且需求量不大，唯一的辦法就是降價。
華南銷售模式跟上海有差異，華南批發行情比較紛雜。上海哪家價格、產地清清楚楚，加上上海之前灰色渠道比較少，直航佔比一直很高，全球所有產地都能飛到上海，上海市場的競爭也比其他地方競爭更激烈一些。
此外，上海相比廣州，上海對5-6公斤規格接受度更高一些，這也是我們常年在培養的一個方向。正是如此，價格有時候會非常恐怖，有時候5-6規格庫存太大，要比6-7規格便宜15元/公斤，這是一個很不正常的現象。
三文魚目前的業態，各個產地的價格波動和差異相當大。中國冰鮮三文魚的進口已經涵蓋全球所有主要產地， 這對我們進口商而言是有利的，我們可以酌情調整產地的配置，避免過分依賴單一產地。
但就單個產地而言，生產商和出口商通常非常團結，中國市場很難主導議價權。（生產商/出口商）有一個基本的設定，低於他們設定的話，無論怎麼談都不會突破。
相反，中國進口商有時候不夠團結，經常出高價搶貨。這種高價有兩種模式：有些廠商已經跟國內達成固定的戰略合作並鎖定銷售渠道，新的進口商或者經銷商要進來，有時會同意支付高額溢價，這個操作模式出口商本身是贊同的，對出口商品牌本身也有維護作用，可以避免同品牌出現惡性競爭；還有一種情況，當國外或者國內缺貨，大家拼命出高價，或者有一些新出現的玩家出高價掃貨，人為地抬高了中國市場的進口價格。這方面我們需要向國外學習，沒有必要為了拿貨搶佔市場而太激進，這對我們整個行業是不利的。
全球三文魚在中國：三文魚市場是一個真正的全球性市場
三文魚市場是一個真正的全球性市場。
法羅群島是我們的精選主力產地，可全年穩定供應，品質也是最好的。
挪威三文魚出口中國受限之前，中國的95%三文魚市場都是挪威的，挪威三文魚是絕對的王牌，加上挪威海產局這麼多年的推廣，在普通消費者心目當中三文魚基本等於挪威三文魚，（認知度）已經根深蒂固。
但是，挪威三文魚的價格變動不可預見，漲跌很難評估，不像智利三文魚價格有預期，我們跟終端客戶溝通（訂單）計劃時比較安全。由於挪威產地在供應和價格方面的不確定性，也造成部分客戶轉而選擇其他產地，其中智利由於零關稅的政策紅利，近年出口中國的數量大幅增長。
澳大利亞三文魚出口中國最開始是“被迫出口”。每年12月到1月是澳大利亞的夏季，這時必須把大量的三文魚捕撈上來屠宰，但澳大利亞本土市場在短時間內不一定能消化完。
2008年我們聯繫塔斯馬尼亞（澳大利亞三文魚主產區）的生產商，發現塔斯馬尼亞魚品質不錯，儘管不能常年穩定供應，但是能供應中國市場的時機比較好，11月至12月是中國消費旺季，澳大利亞三文魚可以作為替代。
隨著近幾年澳大利亞三文魚產量增大，從最初只能出口到中國市場約3-4個月時間，到現在可以覆蓋半年，而且以中國市場為主。澳大利亞後續的規劃會至少達到9個月，甚至12個月全年穩定供應，一旦達到以後，澳洲和智利之間互相會形成博弈（智利和澳大利亞均為零關稅）。
智利三文魚行業很注重中國市場，在戰略層次已經將中國視為全球市場配置中相當重要的地位，也因零關稅可以得到相比其他亞洲市場10%的溢價空間。很多智利廠商很看好中國市場未來的增長，智利傳統的市場是美國、巴西兩個市場，儘管這兩個市場還有增長，但基本是原地踏步或半原地踏步狀態。俄羅斯是一個受政策因素波動很大的市場，當歐盟制裁以後，俄羅斯只能由法羅群島供應。智利一直可以出口到俄羅斯（以冷凍的形式）。
智利三文魚的市場劃分得很清晰：小規格3-4或4-5公斤規格做成魚柳出口美國市場，佔主要比例；5-6公斤規格出口巴西市場；6公斤以上出口中國市場；俄羅斯市場可以接受所有規格，主要看價格。這個劃分對智利三文魚來說很健康，也正因如此，中國可以得到智利全年穩定供應，中國市場也一直在增長，價格也開始可控。
現在智利越來越多三文魚廠商注重品牌形象，這是以前沒有的。他們發現中國市場其實是對品牌和質量有要求的市場，智利三文魚同樣日期不同品牌的差價越來越大，比如智利麥迪今年的重中之重就是把他們的品牌建立好，在加工工藝做一些改變。
智利不同公司的三文魚在中國為什麼品牌差異如此大，與加工工藝有關係。在北歐，三文魚從網箱捕撈上來以後會被運輸到加工廠附近的暫養池暫養，將腸胃清空，再用泵將三文魚吸到加工廠屠宰，從鮮活三文魚到加工成冰鮮，加工時常是2-3個小時，不會超過3個小時。
但智利不一樣，智利不依賴空運市場，對鮮度、肉質沒有這樣的概念，大部分智利三文魚的公司將三文魚捕撈上來之後先用初級加工廠放血、殺魚，再將三文魚放在冰桶，經過7-8個小時運到另一個加工廠進行二次加工，這樣無形就把三文魚的品質下降了。三文魚泡在水裡的時間太長，對三文魚腮的顏色、肉的彈性和品質是有影響的，這幾年智利三文魚品質有改觀，我們做了一些盲測，從口感、油份完全吃不出差異，更多的是消費者主觀的感受。
蘇格蘭和加拿大是兩個邊緣產地，在缺貨或者產地價格很高的時候，蘇格蘭和加拿大三文魚就會進入市場。蘇格蘭市場沒打開主要是兩個方面：一是不能做到全年穩定供應大規格的魚，很難能在終端紮根；第二，蘇格蘭本身對中國市場沒那麼重視，比較看重價格，只有當中國大陸市場或者亞洲市場價格比較高時才會出口。
當然，蘇格蘭本身也有一些危機，脫歐以後可能會有一個衝擊，這個衝擊多大誰也不知道，因此，蘇格蘭也在做一些市場轉化和產品多樣化（的轉變）。對蘇格蘭來說，亞洲市場會越來越重要，亞洲是一個大規格三文魚消化地，在此之前，美國是消化蘇格蘭6公斤以上規格三文魚最大的市場，美國市場的大規格三文魚主要做刺身，是由於大量中國、日本、韓國等亞裔移民的需求，美國市場分類為兩個格局：智利加拿大做大批發、餐飲；高端日料或者比較注重品質的渠道用北歐產區的三文魚。
加拿大其實也比較注重中國市場，但肉質和供應不穩定，一直在邊緣徘徊，只有當它價格很低或者市場缺貨時，才會有大量加拿大三文魚進口到中國。
冰島是一個新興增長的產地，目前還不能出口中國。
除了上述提到的大西洋鮭，其實國外很多公司都想推廣他們國家的虹鱒魚，但一是因為它肉質太紅、拔刺困難；二是不能常年穩定供應，所以推廣還需要下一番功夫。
新西蘭帝王鮭在中國市場取得的成功是其他產地暫時無法效仿的，首先得益於帝王鮭名字，抓住了消費者的獵奇心理。帝王鮭產量小，在全球採取飢餓營銷，靠稀少的產量和品牌支撐，這在虹鱒品類完全不可能複製。虹鱒有可替代性，國內外都有養殖。帝王鮭原先在加拿大和智利也有養殖，但市場比較小，後續慢慢就淡出市場，但新西蘭堅持下來反而成功了。
目前新西蘭帝王鮭碰到的問題，一是他的產量實在太小；二是現在新西蘭帝王鮭在進口檢疫環節也遇到一些障礙。當然，新西蘭帝王鮭還會持續在中國市場延續小步伐增長，預計會保持3%-5%年增長。
三文魚從養殖環節到銷售，供需比較平衡，價格一直高位運行，造成很多資金會投入到這個產業，陸基養殖三文魚項目也在增加，不單是國內，國外其實很多都在推進，美國、挪威甚至以色列，後續幾年關鍵就是項目能不能產量化、能不能在競爭環境中存活下來。
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