創業必須講究方法論。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子，必須具有不同的創見，而不同的創見的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入誤區。
■ 文 / 傅盛 獵豹創始人兼CEO 來源：經理人雜誌
今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難。過去的10年，甚至20年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕；只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。所以，那個時候不需要預測，需要的就是乾乾幹！
但這個世界是不連續的。經過20年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。
這個時候，要求我們想清楚，行業裡的大風在哪裡，並做出預測。因此，你的腦海裡必須有一個對這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。
哪裡已經是過度競爭，哪裡剛興起卻沒人察覺，三四線城市網民的不同在哪，互聯網與哪個行業、以哪種形式的結合會有機會等等。
我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法。要去更大的空間，尋找新的破局點和機會。
我講過一句話，叫“現象即規律”。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。
我曾經一度認為：美國人強調“不同的創見”很有情懷，後來發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子，必須有不同的創見，而不同的創見的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入誤區。
避免戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有用整個大趨勢或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。
要知道，整個互聯網的競爭加劇比我們想象中要快得多。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，那麼每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。
我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就能顛覆格局。
我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？這種私信我基本不回，為什麼？
因為我不覺得存在這樣的點。
如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子裡攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多麼美好的時代。但這個時代真的過去了。
移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可能異軍突起。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。
儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。也就是說，只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代，真的過去了。
歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。容易打的仗，已經打完了。
怎麼辦？只有花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
判準未來，才有機會定義
先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。
怎麼產生出Clean Master這一個點？當時我覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的，拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完後，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎麼做到的。我發現，中美之間並不存在技術代差。
於是，我開始思考，中國APP能否走出去。最後我作出一個大趨勢的判斷—中國APP已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以後，後面的事情就簡單了。
包括我們上市後，該幹什麼？當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞戰隊，辦基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在幹什麼，互聯網跨界到底怎麼發生的。
在這個過程中，我慢慢發現了人工智能和機器人，尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來，並且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。
而機器人又是個工具，和我們過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。
作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。
這個行業認知建立以後，執行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品，很快就會看到我們即將發佈的AI產品，多少也算領先了業界一步。
回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來後，你會發現，我是經過深思熟慮的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是整體思路的必然。
所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海裡有沒有一個大格局？這個大格局是什麼？這很重要。
找到目標，才能持續累加
上文已經反覆強調：腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
心中要不斷問這個問題—在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。
要有這樣的認知，就需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。
這些格局認知裡，你會想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，可以選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。
核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。
經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質只是增加成本。
這樣你就可能理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
如今，我們有了新的宗旨—讓世界變得聰明，目標就是要圍繞AI方向做累加。我們的路線很清楚，那就是—以人工智能為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成整個目標。
對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。
戰略的本質是什麼？我認為，戰略就是一個槓桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個槓桿，就變成了小公司創業模式。
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