【1】
老祖宗對人的認識，有許多貼切的總結。比如，”路遙知馬力日久見人心“，”君子坦蕩蕩小人長慼慼”。但是我們往往經歷過，才會真正體會其中的精髓。我的合夥人馮總，曾感慨：”人生智慧是無法遺傳的。即是我們經歷過，但下一代想要理解領悟這些智慧。還是隻有親身體驗過後，才能知曉。“說實話，他說這話的時候，我沒有特別明白。後來遇到了一些事情，才覺得自己有所明白。學習只能獲得知識，知識不等於智慧，只有實踐才能獲得”智慧“。正所謂”不經歷痛苦，怎知眾生的痛苦；不經歷執著，怎麼放下執著。“
提到”眾生“，想起徐皓峰寫的一句話：”見自己，見天地，見眾生“。這是一句連編劇自己，都自鳴得意的高逼格臺詞。沒錯，這麼有逼格的話，是以道家的”三家相見“為原型編出來的。所以，有很多話，其實本沒什麼道理，只不過我們需要給自己的經歷，一個安慰的理由而已。說好聽點、叫感動自己，說直白一點，叫麻醉自己。
不同的經歷，不同的解釋。就如同一個人，你和他的經歷，決定你對他的認識。別人沒有經歷，就不會理解。他該吃的虧，還得吃。你攔不住。你要攔反倒懷疑你不是人。很多人一旦明白這個道理，都選擇了乖乖吃瓜。【2】
上週看了一些的文章，有些講如何通過微信朋友圈看人。所謂想讀懂一個人，就看他的朋友圈。本想寫出來分享。後來多讀了幾遍。認真思考了一下。正如上面所說，每個人經歷不同，理解不同。雖然一個人的微信朋友圈，誠實傳遞了很多信息。比如，頭像，暱稱，地區，性別，可以反應出一個人，當下時間段，最真實的心理。但是，每個人經歷不同，關注到的細節會不同，所以，產生的理解也不同。所以，即是寫出來，其具體的觀點也並不能一定獲得認同。只能靠有心人慢慢感悟。
但有一碗雞湯可以喝：如果一個人的朋友圈能引起你的共鳴，那麼你們可能是同類，或者，智商差不多。為什麼我要冒著被”玻璃星人“丟過來的玻璃渣子戳死的風險，強調”智商“這個梗呢？因為我想暗示：”好人說壞話，不是因為他壞，而是因為他蠢。“當然一個人蠢久了，心理失衡也會變壞，這個話題就不衍生了。
至於在朋友圈中，有些人表達的是真實自我，而有些人則表達想象中的自己，還有人則塑造希望別人看到的樣子。這些細思極恐的話題，我就不談了。讀書要保持愉快的氛圍。到底怎麼分辨，需要神一般的能力。大概，就到了需要拼天賦的時候了。所謂天賦，就是重度強迫症和邏輯潔癖晚期患者。我又提這個梗了。
所以，只能舉個別，能獲得大多數人認同的例子。
比如關於朋友圈的屏蔽，有些智商不足的員工，會把上級領導屏蔽。拒絕上級領導看到自己的朋友圈更新。為什麼我說這種人智商不足呢？每個人進企業，都是想要升職加薪的。這種人對上級領導，連做朋友的”姿態“都沒有。還指望上級領導尊重她。除了說智商不足，我找不到其他形容詞來形容了。這種事情，上級領導一般不會說，因為沒法說。但都會從管理風險上考慮，主動換水毫不留情。否則等到被動的時候，就是管理失職。換一個角度說，也是破冰沒有做好。
還有一種觀察，是搶紅包。我們都玩過搶紅包，在不同的微信群裡，我們都會有不同的表現。我們重視的微信群關係，一般不會好意思只搶不發。搶了也會發。我們不重視的微信群關係，比如駕校之類的群，就只搶不發，也不說話。我們在一個群裡的行為，反應的是我們對這個群關係的重視程度。一般團隊群裡搶紅包，有三種不同行為的人：
一種人的行為是”搶，感謝，發紅包“；
一種人是”搶，感謝，不發紅包“；
第三種人是”搶，不感謝，也不發紅包“。
第一種行為的人，是團隊融入度最高的。不管發的紅包金額是多少，願景發，就傳遞出是他對團隊關係的重視程度。
第二種行為的人，會表達感謝，也是傳遞出他對團隊關係的重視。不發，可能是性格的原因，比如從小經濟比較緊張。所以不會很大方。但是，對團隊關係，也有一定的重視，所以願意互動。
第三種行為的人，即不會感謝，也不發紅包，只默默的搶紅包。說明他當前心態，無所謂這個群內成員對其的看法，也不重視這個群關係。只是一個有好處可佔的地方。從管理角度來說，這是需要破冰的人。如果破不了冰，就得考慮團隊管理風險了。
我自己是從價值觀領悟到這點的：”語言行為“背後是”思維方式“的反應。思維方式，就是一個人的命運。思維方式很難改變，且無法隱藏。後來得到了很多資深管理人士的認證。阿里巴巴內訓中曾提過，
根據行為科學，由過去的行為推斷將來的行為，有88%的準確率。由往及今，我們很有可能推斷一個人將來的行為。並且，由此產生一個觀點，不要去評估一個員工的潛力。【3】
2017年，京東提升了對品牌商的入倉要求。消費者購物時，選擇京東配送的話，將只顯示京東倉庫的商品。非京東倉庫的商品將不再顯示。站在客觀角度上分析。這是一個有利的市場管控手段。因為進入京東倉庫的商品，是會提升成本的。而恰恰只有重視產品品質的商家，才有能力支付這個成本。而選擇京東配送的消費者，必定是重視服務的消費者。重視服務的消費者，必定是重視品質的消費者。所以，京東的這個規則，是一個精準的商品與客戶對接。
平臺永遠要去思考如何100%保證用戶滿意。因為用戶基數太大，萬分之幾的用戶不滿意，可能就是幾百萬用戶的投訴。天貓的做法，則是加強了抽檢。朋友圈裡刷屏的消息，是天貓把抽檢不合格的觸發，從”一般違規“扣分，改成了”嚴重違規“扣分。並且表示，一旦抽檢不合規，會連續抽檢一個月，直至把目標店鋪扣分至清退。
誠然，沒有哪種規則是完美的。京東也抽檢。但是為什麼兩個平臺側重的管控方式不同呢？又可以說是思維方式決定行為習慣。京東是3C起家，標品起家。標品入倉管控，是最好的品質管控方式。淘寶是服飾起家，服飾是季節性產品。本來就講究小步快跑零庫存，入倉再賣，玩不了。所以，阿里只能抽檢。
【4】
俞敏洪說，新東方在考核機制上，曾經犯過兩個錯誤，一個是平均主義，導致有些人才拿了高工資依然要走。原因是不是他對工資不滿，而是他認為身邊那個無能的人，跟他拿的差不多，很鬱悶。一個是利潤之上，因為有幾年考核校長們的利潤，導致校長為了利潤，不惜擠壓員工老師的工資，不惜把優秀老師開掉。因為新老師成本低。所以，新東方現在考核機制是，考核事情做對了沒有。事情做對了，利潤是自然的結果。
第一個錯誤，我有體會。工作中，我們很容易發現，聰明人其實是很不願意跟平庸人為伍的。比如，讓一個邏輯清晰，思維敏捷的員工，被一個邏輯混亂，表達凌亂的人領導。前者必定辭職
。聰明人都有聰明做事的思維邏輯，當一個人可以很高效解決工作的時候，卻讓他還要忍受平庸人的低效率。這個要求是很過分的。因為”物以類聚，人以群分“是自然規律。第二個錯誤，可能讓人難以置信，新東方的校長們會蠢到”把優秀老師開掉“這個地步嗎？如果是真的，那麼，真實反應了，不管哪個層級的管理者，都是規則的使徒。所謂”考核事情做對了“沒有，這個表述很含糊。一些缺乏邏輯思考能力的人，一講到”考核“，往往就會不由自主的轉移到”激勵“。就像我曾經一度認為”績效考核“會約束人的創新能力一樣。現在我只能自我安慰”沒有當過傻逼的人生是不完整的“。”考核“和”激勵“是兩個完全不同的話題和概念。考核是對你責任內工作結果的評價結果。激勵是工作超出預期後的評價結果。沒有考核，激勵就沒有起點和依據。
【5】
管理學家肯·布蘭德，與組織行為學家保羅何塞，提出過一種管理方法論，叫情境管理。不同情境，不同管理。
所謂情境，是指同一個員工，面對同一項任務，因為意願的高低不同，和能力的強弱不同，會產生四種情境。一個員工的情境，通常是這四種情境的不斷髮展。情境管理，就是識別員工所處的情境，運用這個情境的管理方法。這我覺得他對情境的分析，特別接地氣。A 是熱心的生手。高意願，但能力不足。這個時候，要用”指令“管理。所謂”指令“，就是明確的目標，和做好的標準。說明工作範圍，責任和權限。要求得到什麼樣的反饋，並讓他明確，只有你能做出決定。用一句話概括：”我決定“。
B 是憧憬幻滅的學習者。比如工作了一段時間，能力有提升，但未到達勝任的程度。員工開始迷茫甚至沮喪。表現出意願降低，能力弱到一般水平。這個時候，要用”教練“管理。就是經常給他反饋，允許錯誤，進步表揚，失敗一起分析原因。鼓勵他度思考，自主提出方案，允許參與討論，但依然是管理者做決策。用一句話概括：”我們討論，我決定“。
C 是能幹謹慎的執行者。員工繼續進步，有較好的工作能力，但信心不穩定。表現出意願不定，能力中等到強。這個時候，要用”支持“管理。管理者要儘量成為平易近人的良師益友，幫助其建立信心，認可其業績。和員工一起討論問題，鼓勵他做最終決定，訓練他對決定的結果負責。用一句話概括：”我們討論，你決定“。
D 是獨立自主的完成者，員工終於完全勝任工作。表現出高意願和強能力。這個時候，要用”授權“。這個階段，要懂得給員工自主權，信賴，和由衷的感謝。在對結果負責的前提下，充分授權。用一句話概括：”你決定“。
據說肯布蘭德調查過，70%的領導者只會用一種管理方法，用過三種管理方法的人數不足1%。
你用過幾種？
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