2018的搶位賽是告一段落了，地產進入新週期。房地產從高速增長階段，進入到平穩發展的新階段。2019年，作為地產新週期的開局之年，頭部房企的經營和戰略，都有怎樣的調整和變化？逼近4月底，房企年報陸續發佈完畢，我們梳理出TOP30房企最為主流的10大戰略。讓我們一起來看看。

1、新週期市場特徵：常態波動+風險劇增

正如萬科洞察，行業正式進入白銀時代。市場單邊快速上漲的時代已經結束了，行業整體快速擴張的時代已經結束了。

這是一個更多變的時代，是一個更細膩的時代，是一個競爭更激烈、需要更高技術含量的時代。是一個徹底告別黃金時代的舒適區，進入高烈度競爭的低容錯時代。

碧桂園：經歷數次地產行業週期，波動才是這個行業的常態。

金融政策多變、土地政策因城而定，這都是不穩定因素。而人口結構性需求長期來看，也在負向增長。這都將導致行業波動走向常態化。

恆大認為，貿易保護主義升溫更加劇了全球GDP增速下降的風險。招商、富力預計2019年中美貿易紛爭、英國脫歐、匯率的不穩定性等多方面因素會對行業以及公司的經營情況產生一定的影響。

“限購、限貸、限售、限價”的餘威仍在發酵，雖然市場在好轉，但部分企業產品結構和城市佈局的失策根深蒂固、積重難返，仍可能存在巨大風險。

藍光：融資環境仍然偏緊，企業資金回籠的速度放緩，土地價格波動大

一方面優質土地資源的招拍掛麵臨激烈競爭，投資成本上升；另一方面競配建、競自持、現房銷售的限制，仍在大面積執行，增加了土地獲取成本和去化週期。

土地平均成交價格與商品房平均銷售價格的比值達到 0.68，增加公司獲取項目成本，加大經營風險。

金科：競爭風險壓力大，項目開發風險多

2019年TOP30房企的銷售金額集中度達50%以上。企業經營環境由區域市場變化為全國市場，各種資源正逐步向競爭力更強、影響力更大的領先企業聚集，能否保持在品牌、資金、產品、規模上的領先優勢，將決定企業能否被市場認可，影響公司業務和經營業績。

2、增長目標：從50%下降到20%

與2018年房企紛紛衝千億，追求50%甚至翻倍增長不同，2019年大多數企業都理性了很多，20%以下是較為常見的增長目標。多數企業不再公佈今年的銷售目標，有點靠天收的無力感。

2019年，萬科、碧桂園沒有公佈銷售目標。恆大銷售目標定為6000億元，增速只有9%。

這幾年較為生猛的融創銷售目標只設定再5500億，增長率18%。這完全不是過去三年平均增長83%的節奏。

世茂設定業績目標2100億，增長19%。

幾家快週轉型企業，設定增速也沒有超過30%。行業又回到了理性穩健階段。

正榮2019年銷售目標為1300億元，增長20%；

新城目標是2700億元，增長22%。

旭輝銷售目為1900億元，同比增長25%。這已經算是增長上線了，在去年初只能算是下線。

3、

經營戰略：新拓展+補短板

對於這幾年發展較快的企業來說，他們正在通過全地域、全業態、全模式方式進行新拓展，補足自己的短板，讓企業更加穩健，安全穿越新週期。

華夏幸福：開拓新模式、新領域、新地域

融信：堅守「聚焦、平衡、輕資產」三大戰略

「聚焦」中高端改善型住宅及已進駐的八大核心城市群，相信隨著一二線城市改善型、高品質住房需求日益增強，本集團的「聚焦」策略將獲得市場積極 響應；

做好規模、利潤與槓桿之間的「平衡」，堅守穩中求進的發展基調；

採取「輕資產」發展策略，實現強強合作、優勢互補，同時管理輸出，打造新的利潤增長點。

在行業穩健發展的基調下，本集團相信憑對市場週期的精準把控以及對產品品質的堅持，業務將繼續保持穩健且有質量的增長。

陽光城：全地域發展、全方式拿地、全業態發展

地產已進入專業化、規模化、品牌化等綜合實力競爭階段，隨著房地產市場分化加劇，市場集中度進一步提高，強者恆強的局面將得以延續。

4、產業戰略：多元化+基本盤

正如華夏幸福所說，全球不動產領先者都是覆蓋開發經營全週期，銷售和持有並舉，輕資產和重資產模式並重。持有型物業和運營收入的佔比越高，則抗風險能力更強，且市盈率普遍更高，更能贏得資本市場的認可。

綜合發展就要兼顧短中長期業務發展需要，通過快週轉、階段性持有運營和長期持有運營三類項目比例的合理配置，實現公司經營性現金流的平衡。

目前，前十強裡面很少純住宅開發商了。萬科、恆大早實現了多元化，華潤和招商更是城市綜合運營商的代表。

2019年，新一輪的多元化開啟。更多的房地產企業通過多業態發展，獲取輕資產運營、土地增值和權益投資回報等收入，實現收入結構的多元化。

2019年，融創圍繞“地產+”成立文旅集團、服務集團、文化集團，與地產主業密切協同發展專注於為客戶打造全產品週期和全生活週期的高品質社區服務。

中海圍繞核心主業不動產開發運營持續壯大「三大產業群」即住宅開發產業群、城市運營產業群、創意設計與現代服務產業群。中海已經成為內地最大的單一業權寫字樓發展商。

多元化協同作戰，並聚焦主航道，鞏固提升基本盤。萬科的收縮戰略，成立眾多房企的學習樣板。

融創：房地產開發業務長期內仍將是本集團的絕對核心主業，本集團將嚴格控制非地產業務的投資，重點提升現有資產的運營和盈利能力，培育成為公司未來新的增長點。

中海以90%的資源聚焦住宅開發主業，以10%的資源投商業與創新業務。

正榮在堅守主航道、擴大開發業務規模的同時，審慎開拓新業務。

當然也有企業在行業穩健期開展更多創新，為公司下一步發展注入新的動能。彎道超車，或有新驚喜。

恆大1月-3月豪擲150億進軍新能源汽車，從無到有地搭建起了一個從研發、生產到銷售、服務的產業佈局。

碧桂園成立博智林機器人公司，準備拿出800億引進1萬名人才。

金科將圍繞智能製造、智慧城市、人工智能、大數據為主題的科技產業主題，將是金科產業升級的關鍵，是未來發展的重要著力點。

5、投資佈局：聚焦深耕+精準投資

投資的盤口逐漸收攏，多數企業向核心一二線城市回撤，不再攤大餅，不再進攻更多的區域，不再下沉三四線。

更多企業採取深耕策略。

緊跟國家級戰略方向進行區域深耕，聚焦具備國家宏觀戰略政策支撐、經濟發展水平較高且需求旺盛的「紅利區域」，參與京津冀、長三 角、珠三角、成渝昆等「核心城市群」的發展建設。頭部房企在全國熱點區域均擁有充足的資源儲備。「粵港澳大灣區」成為兵家必爭之地。

融創、正榮、奧園年報透露，將更加聚焦於核心一、二線城市的土地市場，謹慎精選優質土地。一二線城市土儲分佈，是各大房企爭相晾曬的核心數據。

中海堅持「主流城市、主流地段、主流產品」的發展定位，穿越週期，贏得新一輪週期更好更快的發展。

招商將發力都市圈、省會城市、省內經濟強市等不同定位城市的梯次聚焦、持續深耕。

70%的房企將堅持精準投資，一地一策。

粗放型的時代正在過去。一區一策、一城一策、一地一策，正在成為普遍現象。

新城堅持地域深耕的總策略，圍繞現有佈局做大做強做深，不斷提高市場佔有率和產品品質。以客戶為導向，深入開展“一城一策”研究，全面提升盈利力、運營力、產品力、服務力、品牌力，實現量質均好。

華夏幸福堅持一區一策的經營理念，在選定的核心都市圈內，加大優質土地資源的獲取力度，拉動業績持續增長。持續提高區域內業務統籌，實現在每個產業新城內的經營閉環。

隨著房地產行業進入加速整合期，行業將出現大量併購的機會。

龍光年報稱，憑藉於房地產行業豐富的運營經驗，本集團未來將積極把握土地收購機遇，尋求更多併購目標，多元化增加優質土地儲備，以最低的成本鎖定更多高回報項目。

6、產品戰略：產品力+交付力

萬科：開發業務更新升級產品體系，推動萬科“工業化 2.0”工作全面開展，完善“兩提兩減”，全面提升建造能力。萬科裝配式建築詳情，請關注《地產新管理》第5章新建造。

綠城

陽光城在“品質樹標杆”的戰略目標指引下，2019 年綠色智慧家標杆項目陸續亮相市場。

陽光城物業制定了“先品質、再績效、後規模”的長期發展規劃，力爭將物業品質指標在一至兩年內提升至行業一流水平。

由於前兩年的兇猛擴張，2019 、2020年將是多數公司項目竣備交付的大年、苦年。特別是一些合作項目面臨交付困難、客戶群訴的風險。

多數公司要確保2019 年圓滿實現竣備交付，力保結算目標的順利實現，利潤絕對值有所增長。

7、運營戰略：快週轉+大運營

在土地獲取、項目設計、建設規劃、施工建設、銷售及市場推廣、交付及售後服務等多個環節，國家陸續出臺了更為嚴格的審批要求，可能導致公司房地產開發及銷售週期延長，增加開發成本和開發風險。

項目運作和開發流程複雜，任何環節出現問題，都可能會導致週期延長、成本上升、經營目標難以實現。

更多房企將持續降本增效措施，秉承“不囤地、不捂盤”的原則，繼續“高週轉、低成本”的運營策略，全面提升運營管理能力。

萬科更加強調現金流為基礎的經營策略。以項目為經營管理單元，嚴控開發節點，提升開發效率，供應、銷售、回款匹配，提升資源轉化效率；積極去化長期庫存；優化運營節奏，每天都是賣樓好日子。

陽光城在營銷方面的戰略是，底線管理、積極進取、有效供貨、保證回款。

積極進取：在底線管理基礎之上，通過設置階躍式的獎勵標準，激勵各區域自我驅動，保證銷售規模有所增長。

彈性供貨：以銷定產，彈性供貨，控制庫存。

保證回款：將關注點從銷售規模轉到銷售回款，調整經營獎激勵措施，回款率力求超過 2018 年平均水平，保證現金流的安全可靠。

面對不確定極大的房地產市場，安全運營為公司的重中之重。

公司任命集團執行副總裁闞乃桂先生為集團COO，狠抓基礎管理，確保供貨、銷售、交付管理；對成熟區域、發展中區域、新區域實施分級管理，進一步精細授權，管理提效。

大運營，推行精細化投資決策管理、全週期投後管理，成為房地產公司精益化生存的關鍵。

萬科的運營戰略是，夯實和提升投資拓展、產品設計、工程建造、運營管理、推廣銷售能力；堅守質量底線，蓋好樓、開好盤、賣好房，提升項目經營效率。

華潤2019年將堅持「精準投資、卓越運營、變革創新」的策略。

新城堅持運營優先的總抓手，以項目經營目標為核心，最大化挖掘各專業大運營協同效力，促進生態圈整體協調。

陽光城：繼續以“高週轉”為原則，從項目設計、成本控制、產品質量、工程進度、市場營銷等全方面提升公司綜合經營能力。

嚴肅投摸指標跟蹤，對於常規項目設立投後獎項，針對重大項目設立專項計劃、責任到人，持續強力加強投後管理。

新城和陽光城都強調，堅持科技賦能的總保障，加強大數據等科技應用，提高全公司數據治理能力，業財一體化，為組織創新和效率提升不斷賦能。進一步提升公司核心競爭力，提高公司整體抗風險能力，以應對激烈的市場競爭。

精準投資、精準運營詳情，請關注《地產新管理》1章新管理和第2章新投拓。

8、財務戰略：降槓桿+快回款

恆大從2017年開始向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式轉型，連續降低資產負債率，堅定不移實施「規模+效益型」發展模式。

兩年後，這成為行業主流的經營策略。房企年報和業績會上，降槓桿、降負債成為核心關鍵詞。

以高負債、高高槓杆、高週轉為主的企業，恆大、融創、陽光城、佳兆業的淨負債率，下降都在50%左右。2019年還將持續下降。

萬科則強調，謹慎投資，投資測算預留足夠的安全邊際，保證投資質量。

2017年，較多房企的投資強度再0.7以上，賣出10房子，7億拿去再買地。今年，這種瘋狂不再是主流，大家普遍把投資強度調到0.3以下了。

富力年報透露，繼續致力將低成本的土地儲備、可售資源轉化為現金收益，同時審慎管理財務的流動性。

土地收購將繼續與整體銷售表現掛鈎，與現金回款及融資產生的可用流動資金趨勢保持一致。

正榮

藍光：積極拓展金融戰略伙伴，打造境內外聯動平臺，實現更多元化的融資、優化債務結構及降低融資成本，提高資金運營能力。

9、組織戰略：平臺型總部+特戰賦能

新一輪的組織重構基本上都是互聯網思維，平臺型總部+特戰賦能。精簡總部、強化區域、激活一線，成為地產行業新一輪組織變革潮流。

萬科完成總部3大中心重構。基於事業合夥人機制，完成組織重建，實現事人匹配。

各事業集團和各事業單元完成組織調整和事人匹配，做到事件驅動，因事配人，不斷提升組織能力和組織效率。

推進事業合夥人機制在各業務單元的落地，持續建設合夥奮鬥、陽光健康的企業文化。

萬科跟投合夥人詳情，請關注《地產新管理》第六章新激勵。

碧桂園總部組織架構調 “打破部門間壁壘”、“加大授權”“簡化工作流程”，總部各部門均就部門重點工作項、價值點進行了梳理和組織優化。

總部聚焦戰略方向、財務、人力、品牌、風險等重點事項把控，加大業務授權力度、精簡流程、提升管理效率。

華潤按 照「總 部 做 專、大 區 做 強、城 市 做 實」的 組 織定位，推動評價激勵落地，優化人才培養體系，構建核心組織能力，提升組 織 效 率，激 發 一 線 活 力。

招商以“重構總部、做實戰區、做專兵種”為核心目標，“大部制”改革打破職能壁壘，下放事權精簡提效，強化戰略引領。多渠道優化總部、事業部和專業公司中層幹部隊伍及員工配置，為有意願、有能力、想幹事、能幹事、幹成事的優秀人才打造發展平臺。

10、新週期經營支點：戰略洞察+現金為王+基本功

總結一下，讀完30強房企的年報，發現很多事情都回到了原點。

擴張太快的企業，開始去槓桿、提利潤；

成長太慢的企業，還在過規模、快週轉。

多元化過度的企業開始收縮，聚焦基本盤；

多元化不足的企業，需要儘快開拓新業態好好補一課。

單區域佈局的企業要走向全國，避免一城一地的風險；

全國佈局過度的企業要收縮到一二線，退出三四線大坑。

萬事萬物，中庸之道。

但以下這三個方面，視乎是多數企業都需要加強的。

總結

借用新城的經營計劃來做總結，在外部環境錯綜複雜的情況下，2019 年多數公司正在聚焦“盈利力、運營力、產品力、服務力和品牌力”五個維度，把握做大做強房地產核心業務和高質量發展兩個方向，保持彎道超車的加速度，堅定區域深耕、高週轉、大運營的發展方向，全面實現規模化下的高質量發展，踏準節奏，在市場上行階段，以產促銷，在市場下行階段，以銷定產。

守信而篤行，步穩而謀遠。以樸素的戰略定力和業務閉環，輔之資本的力量，在週期跌宕中謀求勝出，兌現共贏。

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