文｜陳 建 劉 歡
自《中國直銷多層次之殤》特別策劃以來，對多層次直銷與計酬探究的熱情再次被激活。在與相關專家交流的過程中，我們對多層次問題的看法日漸多元化，“多層次直銷本質上是一種營銷模式”已經成為大多數人的共同觀點。
在眾多專家的看法中，曾經擔任安利（中國）分銷中心營運統籌總監、完美（中國）總經理（市場、法律與公共事務）、寶健（中國）總經理（業務）和克緹（中國）直銷事業總經理的知名經理人張旭輝先生的觀點獨到透徹。他跳出行業觀察和思考中國直銷遭遇的發展問題，透過與互聯網情境下多種商業業態的對比，審視直銷經營與發展，觀點鮮明，言語犀利。
張旭輝先生認為，多層次計酬作為直銷商業模式中的激勵機制之一，其合理性體現在對人員暨團隊運營管理與服務的機制設計，假如沒有相應設計，直銷企業就無法帶領由龐大人員組成的營銷服務團隊，實現既定經營目標和履行企業社會責任。
張旭輝
《直銷》：《直銷管理條例》頒佈實施以來，多層次計酬一直是業界十分關注的敏感話題，也是職能部門監管的重點，請問您如何看待多層次計酬？
張旭輝：團隊計酬也好，多層次計酬也罷，我們不妨比照與直銷行業相近的快速消費品行業。正如啤酒公司先把產品賣給區域代理商，再由區域代理商賣給省、市、縣代理商和零售店，最終賣到消費者手中。
由此可見，逐級分銷不只是基於供應鏈的物流過程，更重要的是廠家與各級代理商之間基於供應鏈分工的利益定義。也就是說，各級代理商不僅只能夠透過與下級代理商的紐帶關係獲得利益，各級代理商也只能基於承擔對下級代理商的培訓、扶持、規範和支援等承諾，締造自上而下的目標分解，以及自下而上的目標達成。
我們不妨再以總部設在廣州的某企業為例，產品分銷直達西雙版納，但企業運營服務的延伸，很可能只在昆明設立負責雲南省區域內業務運營的省級分支機構。那麼，誰來負責培訓、督導、規範和支援屬地（西雙版納）營銷人員，適時處置與屬地終端消費者偶發的分歧或對立等日常工作呢？
近一個世紀來，中外企業運營與發展的實踐反覆證明，團隊或多層次計酬不外乎基於供應鏈效率的激勵機制而已。只要這個機制設計沒有違背誠實與公平原則，通常不會造成對消費者和社會秩序的危害。正確理解和充分運用團隊或多層次計酬的合理性，不僅有助於透過團隊建設機制，有效督導分佈於廣闊區域的營銷團隊和營銷人員兢兢業業於銷售服務，而且關係到企業、營銷團隊和營銷人員能否自律規範的具體實踐。有鑑於此，團隊或多層次計酬實不應該被視為洪峰野獸，甚至被作為合法與非法的界限或罪與非罪的標尺。
毛澤東主席黨的六屆六中全會曾經教導我們說，“紀律是執行路線的保證。沒有紀律，黨就無法率領軍隊與群眾進行勝利的鬥爭”。那麼，假如沒有層級的架構，紀律將如何保障黨能率領軍隊與群眾進行勝利的鬥爭？
《直銷》：多層次計酬如此重要，難怪呼籲修改《直銷管理條例》和開放多層次計酬一直是業內的呼聲。有些人認為多層次計酬迄今未被國家規制許可，因此中國直銷根本還沒起步，您是否也認同“一旦開放多層次計酬，中國直銷必將迎來新風口”的觀點呢？
張旭輝：我的回答是：堅決不能同意！
直銷作為一種營銷模式，企業自律規範與行業監管的重點，終究在於如何預防和打擊商業欺詐。要命的是，基於直銷自上世紀九十年代進入中國市場伊始，即以“本世紀工薪階層暴富的最後機會”自我包裝，中國直銷的成長曆程，便始終糾結於（產品）高價複製、（入門）大單購買、（高利貸）多點位報單、囤貨（衝獎銜或購買開設專賣店資格）、（專門針對老人和急重症病人的）虛假宣傳和誘騙購買等惡習不可自拔。這些現象對於任何行業行穩致遠而言，都無異於給自己挖坑和埋雷，必將撼動並最終摧毀合作伙伴之間、營銷人員與消費者之間的相互信任。這個“真問題”不解決，其它的統統都是“偽問題”！
《直銷》：是什麼原因導致了這種不可自拔？
張旭輝：無論利益怎麼定義，永遠逃不出“如來佛的手心”。直觀地說，銷售收入減去成本（產品、行政、營銷和物流等）、撥給營銷團隊的利益和稅收，剩下的才是企業的利潤。因此，企業必然開源節流，那麼營銷團隊又將如何攫取最高的提撥比例呢？
以汽車行業為例，整車廠為粉飾報表，難免策劃促銷活動，將庫存儘可能地壓倒流通環節；而4S店為了多賺幾個點的佣金便難免囤貨居奇，於是一拍即合。汽車行業如此，菸草行業如此，房地產行業如此，試問那個行業不是如此呢？
但在汽車、菸草、房地產等流通領域中，經營者是經營者，消費者是消費者，前者基於自主商業考慮，後者基於自主消費選擇，但直銷行業把自己定位成“工薪階層暴富的最後機會”後，90%以上的消費者同時身兼從業者，直銷行業中純粹的消費者恐怕連10%都不到。消費群體如此匱乏的窘境，必然導致營銷人員急於求成，儘管各企業都因此費盡心機暨竭盡遏制，但業內俗稱的“搶人”和“搶線”愈演愈烈，否則每到月底只好自掏腰包為自己買業績，如此循環往復，勢必鑄成惡性循環！
根據安利公司1995年的宣導：直銷的意義，在於讓有正當職業和穩定收入的人們，通過業餘時間，學習和參與某品牌產品的銷售服務，從而獲得一份額外報酬，用於改善自己的生活品質。那時，安利營銷人員每月能有500或1000元銷售收入就足以逢人自誇了。惟時過境遷，就連安利自己也可能忘了初衷。當90%的消費者成為“全職的經營者”，（經）營消（費）人員9：1的失衡結構，根本難以營造從業人員的幸福感，再次應驗了“其實地上本沒有路，走的人多了，當然更沒路”的道理。
路沒了，或者擁堵不堪，心態焉能如初！毛澤東主席還諄諄教導我們說：誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。借用毛主席教導的邏輯，誰是我們的營銷夥伴，誰是我們的消費群體，這個問題是一切行業能否可持續發展的核心問題。
《直銷》：是的，人們常說“不忘初衷，方得始終”，導向偏了，再好的利益定義也難以發揮作用，是這樣嗎？
張旭輝：沒錯，確實這樣。5W2H是二戰時美國陸軍兵器部首創的SOP，你是誰（Who），宗旨是什麼（What），如何實現目標（How）等等，偏離宗旨難免迷茫失措。以各行各業喜聞樂見的團隊或多層次計酬為例，相互間的區別，只在於商德至尊抑或唯利是圖。
近十年來，當直銷企業為招募營銷團隊而支付“轉會費”成為慣例，特別是部分直銷企業乾脆將計酬制度的設計和自律規範的主導權，拱手讓給營銷“領袖們”後，營銷團隊反制直銷企業的現象便屢見不鮮。企業棄守立業宗旨，還談什麼“中國直銷必將迎來新風口”，有意義嗎？
《直銷》：依您所說，開多層次計酬並不能讓直銷行業走出目前的困境，以您豐富的從業經歷，您認為中國直銷的出路在哪裡呢？
張旭輝：半個多世紀前，在實體銷售遭遇瓶頸後的摸索階段，以團隊或多層次計酬引領的人員銷售，確曾給消費品行業帶來諸多的靈感和啟發，不僅快速消費品經銷獲益無窮，就連銀行（理財）、保險和房地產等營銷領域也都躍躍欲試，甚至近年來被包裝成“新零售”的微商、社交電商等“共享經濟”噱頭，溯源無不歸宗如此。
直銷曾反覆聲稱自己沒有中間環節，可以從廠家直達消費者，但其實……直銷的中間環節最尾大不掉。為數眾多全職從事直銷的龐大群體嗷嗷待哺，每天睜眼就是店租、人工、差旅費、邀約開銷……還有一家老小等米下鍋。可笑的是，微商和社交電商之流，自以為抓住互聯網做稻草，就可以提高團隊或多層次計酬的撥出比例與直銷公然叫板，不也必將萬劫不復？！
團隊或多層次計酬不是靈丹妙藥，而是商業承諾，很可能是沉重包袱。即便修改了《直銷管理條例》，開放了團隊或多層次計酬，與現狀的區別，只在於市場監管部門不再因此處罰企業而已，但你是誰（Who）、宗旨是什麼（What），如何實現目標（How）……的5W2H有答案了嗎？
《直銷》：很多人認為，微商或社交電商是現代直銷轉型的出路，您為什麼認為是萬劫不復呢？在您看來，直銷轉型的出路在哪裡？
張旭輝：在直銷的觀念中，簡單就容易複製。微商與社交電商確實比較好地把握和利用了這一點，前者重操“層壓式”舊業，後者再次上演比拼現金流（進出）速度的老套，區別只在於將線下作業搬到線上，把（商品）自提變成（物流）快遞而已。
事物是運動的，事物是變化的，看似危機四伏，其實生機勃勃，直銷行業亦然。
小米初創，雷軍團隊的初衷就落在做“性價比”！雷軍親臨各大學演講，講人生觀、講技術應用、講創業心境，不僅深受學生歡迎，而且收穫巨量粉絲，又巧妙規避吸粉的巨資開銷。2018年小米營收1000多億，欣然宣佈已將營業額的6%（人民幣58億元）用在產品研發，誓師從互聯網公司進入智能生活生態圈。
新零售不是重蹈“層壓式”或“比拼現金流（旁氏騙局）”的覆轍，而是實實在在地致力於供應鏈變革才是出路。從小米的身上，我們難道不應該去思考或看不到未來十年，中國直銷會否出現年營業額過千億的企業嗎？只是屆時，我們還在自己的圈子裡面嗎？
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