當地時間2019年4月22日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會（SEC）遞交招股文件，擬最高募資1億美元，尋求以LK為代碼在美國納斯達克交易所上市。據招股書披露，瑞幸咖啡花了1年半時間，開出了2370家直營店，遍佈中國28個城市。
相比星巴克，入華20年才開到3521家門店，瑞幸絕對是神速了。
但是，這個對比其實毫無價值。
因為，瑞幸咖啡根本不是賣咖啡的店。
一
瑞幸招股說明書的第一句是這麼說的——
“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。
“瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始”。
瑞幸講述自己的優勢，分別為：
*我們是中國咖啡消費市場領先和發展最快的玩家
*我們是破壞性新零售模式的開創者
*我們擁有強大的科技能力
*我們用高質、低價、便利性打動消費者
假如你現在是一個小賣部，或者蔬菜攤，使用了支付寶刷臉支付POS機，每天都有優惠打折活動，就可以把招股書這4句的第一句的“咖啡”改為任意的“XXX”，去奔向資本市場講故事了。
你看，一個整天要顛覆星巴克的咖啡連鎖，唯獨在招股書裡不講自己在“咖啡”上有什麼優勢。
因為，瑞幸咖啡的“大師咖啡”是什麼大師呢？
瑞幸咖啡豆的金獎，並不是業界公認的ACE（Alliance For Coffee Excellence）評選，而是來自另一家非營利組織“International Institute of Coffee Tasters”（IIAC）舉辦的咖啡品鑑大賽“International Coffee Tasting competition”，世界各國的商業公司都可以奉上他們的咖啡豆來參加評選。
根據這家機構官方網站上的新聞，2018年的比賽共有322支參賽豆，最後評出的金獎有96支，金獎率30%！
再仔細統計一下金獎的歸屬，就會發現這96個金獎中，僅中國就佔了31席（包括臺灣省的12席），國產化率又是高達30%！
瑞幸咖啡的新聞稿把“IIAC評選”稱之為“咖啡界奧斯卡”，很貼切------因為電影界的奧斯卡獎就是隻發給美國電影，國外的電影再優秀，也是僅僅給個“最佳外語片”，所以你會看到香港的《無間道》，只有被美國人翻拍為《無間道風雲》才能獲得奧斯卡獎。
所以，IIAC把大部分獎項都發給了自古沒有咖啡文化的中國企業，差點兒讓我以為IIAC是中國人創辦的。
《復仇者聯盟》已經落幕，我覺得瑞幸可以再成立一個《咖啡者聯盟》，以後自己給自己發獎，集齊5個大獎，打個響指就直接上市。
二
有人說，瑞幸咖啡開創了一個新的財經名詞：上市型創業公司。
我只能冷冷一笑，圖樣圖森破！
年輕人，你不知道以前有個公司叫ITAT麼？
ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的縮寫，即國際品牌服裝代理商。這家公司由中聯集團海外投資有限公司、摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資。
2004年9月16日，ITAT其第一家會員店在深圳開業。之後的一切似乎只能用“爆炸式增長”形容；2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴張到780多家。2007年，根據中國服裝協會統計數據，ITAT開店速度世界第一”。
僅在2007年5月和10月兩個黃金週，ITAT就分別創下了一週新開門店60家和100家的紀錄。
為迅速上市，公司老總歐通國煞費心思。據ITAT相關負責人介紹，在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個門店再招入50%的員工，以滿足ITAT上報的客流量所需要的員工數目。當時對這些員工的唯一要求，就是儘快到位。同時，ITAT要求每位員工每月遞交的門店拓展計劃，也完全不在乎物業地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。
ITAT的廣告同樣猛烈，輪番在中央電視臺、鳳凰衛視、湖南衛視等數家電視臺大規模投放。並簽下當年人氣明星陳好和吳大維擔任形象代言人，在香港維多利亞港上空立起了數百平方米的廣告牌並贊助“同一首歌慶香港迴歸10週年”等文藝晚會。ITAT如日中天，高歌猛進。
為了上市，ITAT快速擴張的負面效應終於開始顯現：成本過大、管理混亂、裁員危機、業績造假、產品質量危機、上市聆訊不過等等。有報告指出，ITAT2008年關店率達到25%左右，若從2005年算起，到2008年，ITAT年均關店複合增長率為74.6%。
2010年，ITAT的故事落幕。
好吧，ITAT可能不夠互聯網，我們來說個互聯網的故事:PPG
PPG自稱的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，“穿的更好，花的更少”，這是PPG的使命，也是為廣大客戶創造的全新消費理念。
直觀簡單的說，就是用廠商直供的模式賣襯衫，對標國際大廠，比如蹭一蹭星巴克襯衫的熱度，然後用街頭小店的價格售出。它擺脫了繁重累贅的龐大製造業，專注於品牌建設，業務銷售。
PPG的高光時刻維持了3年，2010年以創始人李亮潛逃國外結束。
PPG的失敗不僅僅沒有被業界引以為戒，反而激發了新一波模仿熱潮，其中最熱心的當屬我的老領導---前卓越網核心人物陳年。
2007年，陳年在雷軍的鼓勵下，帶領卓越網舊部創辦了凡客誠品，即Vancl，對PPG模式進行了優化，繼續開始了C2M賣襯衫的遠大征途。
雷軍在知乎上的回答不算多，且大多跟小米有關。不過在他寥寥無幾的幾個回答中，他把一個重要的位置留給了凡客：
“作為凡客的天使投資人，我的意見可能不太公正。但我真的認為，凡客的成功至少是 99%，除非重大不可饒恕的錯誤。”
在雷軍和陳年看來，中國市場已經開始出現“消費升級”的趨勢，高品質的產品和服務將會成為主流，結合剛剛開始勃興的電子商務市場，凡客在品牌、資源等方面都擁有領先的優勢。
但事實上，凡客的確出現了不可饒恕的錯誤。曾經巔峰時擁有超過1.3萬名員工，7輪融資超4億美元，最高估值達到過30億美金的凡客，今天已經默默。
凡客的故事，涉及太多的故交老友，一筆帶過。
對了，樂視的賈躍亭，和陳年一樣崇拜和懷念喬布斯的1984，這兩天樂視剛窒息了。
三
瑞幸咖啡的所有模式，就是一個字：快！
有人說，瑞幸咖啡實際上是按照“飛輪效應”，在彌補之前凡客失敗的錯誤。凡客最大的戰略轉折點，就是沒有迅速在2011年上市，繼而形成多米諾骨牌式的倒塌。而向前再上溯，PPG、ITAT也都是在上市速度上出現了遲疑。
“飛輪效應”是亞馬遜創始人貝佐斯十分推崇的一個商業理論，也是互聯網經濟中備受投資人青睞的一種商業理論。
飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。當達到一個很高的速度後飛輪所具有的動量和動能就會很大，使其短時間內停下來所需的的外力便會很大，便能夠克服較大的阻力維持原有運動。
飛輪效應的原理告訴我們，每件事情的開飛輪效應頭都必須付出艱鉅的努力才能使你的事業之輪轉動起來，而一旦你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。
所以，瑞幸咖啡融資很快！
所以，瑞幸咖啡招人很快！
所以，瑞幸咖啡開店很快！
所以，瑞幸咖啡增長很快！
所以，瑞幸咖啡上市，必須要很快！
只是，貝佐斯還曾表示，在亞馬遜飛輪中，三個最重要的齒輪分別是，低價，無限選擇，卓越的用戶體驗。這三個齒輪相互咬合，互相拉動，創造了亞馬遜的持續指數級增長。
我在昨天的文章《多快好省：互聯網戰略的永續之道》，簡要說明了一下這四個字的戰略地位。
也就是說，在亞馬遜的戰略地位裡，“省”、“多”、“好”是核心，唯獨不在意“快”。
瑞幸咖啡，可能是中國式燒錢的最後瘋狂。
作者：張棟偉（市場營銷專家、資深互聯網人士、“酷實習”大學生就業創業平臺創始人）
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